九龙仓集团第一副主席周安桥（00004.HK）7月 15日接受《21世纪经济报道》记者专访前不久，刚刚辞去绿城中国（03933.HK）非执行董事的职务。与他同时离开的还有九龙仓集团副主席兼财务总监 徐耀祥。周、徐二人的离开，意味着九龙仓不再拥有绿城董事会的席位。
对于此番决定是否会影响和绿城的合作之疑问，周安桥的回答是：“会，也不会。”
不唯绿城，和内地房企合作，是十余年来九龙仓开拓内地房地产业务的主要方式之一。巧合的是，周、徐二人辞任前，九龙仓做出调整内地地产业务的决策。具体是，缩减内地城市数量，从15个布局城市减少至7个或8个；争取更多一二线城市的土地机会；选择在九龙仓已有持有型物业布局的内地一二线核心城市里深耕。
更重要的变化是，以往在和内地房企合作的过程中，九龙仓扮演的是财务投资人的角色。“10个合作项目中，可能只有1个是九龙仓操盘的。”周安桥说。未来，由九龙仓操盘的住宅项目比例将逐渐增大。这或从另一方面反映出，九龙仓的内地房地产业务发展结束适应期，进入了新阶段。
过去十年规模获得迅速增长的内地房企们正在被转型的焦虑所困扰。“O2O”、“众筹”“轻资产”等新名词应接不暇。不过周安桥却说，“重资产才是九龙仓真正的优势。”
内地策略的转折点
合作是九龙仓最重要的策略之一。和在某个城市有品牌、有团队、有支撑点的同行进行合作，“用他们的品牌来打开局面。”周安桥说，单纯凭借自己的努力从零开始，可能要花一倍以上的时间。
九 龙仓布局的15个内地城市里，有一半以上都是九龙仓的合作伙伴“操盘”。截至2014年，九龙仓集团地产板块在中国内地注册有13家联营公司，合作的企业 包括招商地产、中海地产、万科及绿城等。在重庆，操盘者是中海地产。北京、天津、佛山等地的操盘者是招商地产。而杭州既有九龙仓自己操盘的项目，也有和绿 城合作、由绿城操盘的项目。在这些合作项目中，九龙仓只派了一名财务经理。
“我们对选择合作人也是比较严格的。”周安桥说。好的合作人最重要的条件之一是诚信。但选择了以后，更重要的是信任。选择有诚信的合作人合作并不一定赚钱，市场不好的时候，有时候也会亏本。但要做到心无芥蒂，而不是在亏本的时候责怪合作方。九龙仓在内地有十几个合作伙伴，其中差不多有百分之二三十的项目是不赚钱的，但不赚钱并不影响继续合作。
入股绿城发生在2012年6月。危机中的绿城用24.6%的股权从九龙仓换来50.98亿港元的“救命钱”。今年中交集团入主后，九龙仓却选择了退出绿城董事会。
退 出不等于“诀别”。周安桥举例称，其中的差别在于，离开董事会后，九龙仓不会再管理绿城的日常事务。以前，九龙仓是投委会的成员，绿城要做哪些新投资，九 龙仓是第一批知道的，但现在有可能是看了报纸后才知道。但在法律上没有人阻止九龙仓和绿城保持紧密的联系。未来关系的远近和亲疏取决于在其它方面的互动。 “有可能他（绿城中国董事会联席主席宋卫平）觉得你离开了，更珍惜跟你的关系，经常往来，咱们喝酒、吃饭。”周安桥说。
但和绿城合作的插曲，不会让九龙仓放弃将合作作为内地业务开展的重要策略之一。
受重视的利润率指标
九龙仓准备做出一些改变。
2014 年，九龙仓出现了自2008年以来核心盈利的首次下跌。年报显示，2014年九龙仓核心盈利下降7%至约104.7亿港元（约合83.6亿元人民币），而 2013年的核心盈利为112.9亿港元（约合90亿元人民币）。内地业务的不景气，是九龙仓核心盈利减少的重要原因。
“我 们在国内的房地产业务盈利并不理想。”周安桥说，“不理想跟这几年的宏观调控是有关系的，销售没有如愿的大幅度增长；而有一段时间卖得出去就是胜利，根本 不讲盈利。”周安桥透露，改变策略的考虑早于财报的公布。“我们早在一两年前就知道这个问题要凸显出来，所以一路检讨。”他说。
相比收入和规模指标，香港上市公司对利润指标更敏感。从布局来看，九龙仓此前进入了一些三、四线城市，这些城市面临着高库存问题。在个别城市降价促销，不仅要面临售楼处被砸的风险；即使降了价，市场有所回暖后，大户型一样还是滞销。
周安桥进一步分析，价格战不是九龙仓的优势。一方面，回归一二线城市几乎是多数开发商的共识。另一方面，聚焦一二线城市，可以把该做的做得更好一些，更大一些。
2014 年年报显示，九龙仓在内地储备共计1，020万平方米（不包括绿城），其中50%分布在华东、32%分布在华西，其它区域占14%，但离香港最近的华南只 占4%。周安桥坦言，从九龙仓商业地产发展的角度，在广州、深圳是有意识的缺失，因为九龙仓认为广东的消费人群应该往香港走，尤其是高铁通了之后，从广州 45分钟就可以到达香港，极为方便。所以对于在离香港如此近距离的广州和深圳再建一个海港城或者“IFS”（国金中心）这样的商业项目，九龙仓到了今天也 没有下定决心。但从销售型物业发展的角度，九龙仓会努力争取在广州、深圳获取新的住宅项目。
真正的优势
外界不易察觉的改变是，九龙仓准备增加自己操盘的项目。缩短管理半径后，在每一个有九龙仓自己操盘项目的城市，九龙仓都会争取最低做三个或者是五个以上的项目，改变只有一两个项目的局面。
规模做大后，可以更有利于运用九龙仓的品牌和力量。“如果一个城市有20个项目，我们可以聘请最好的物业管理经理来管。”周安桥说。
在联营的项目中，九龙仓会在“强项”的城市，尤其在有九龙仓商业地产品牌依托的城市里面，说服合作方由九龙仓来进行操盘。“这也是责任。”周安桥说。
反过来，能够支撑这样的想法实现的条件是，九龙仓必须有自己的团队，且团队足够成熟。在和内地合作伙伴共同开发的过程中，九龙仓一直抱着学习的态度。团队强大的过程亦是学习的过程。
近 20年，国内房地产发展速度十分惊人。早前，九龙仓在内地主要做商业地产，直到2006年开始大量做住宅。周安桥观察，内地的房企跑得更快。他举例说，短 短的10多年时间里，国内开发商已经把产品做到第五代、第六代。足够大的市场，支持了国内发展商的发展。基本上世界上比较好的设计师在中国都有作品，独特 的可以做到更独特。“上海的高楼大厦，可能比香港种类都多，也比世界上的大部分城市都多。”周安桥说。
九龙仓在和内地合作伙伴的合作过程中学习“快周转”策略。在香港，捂盘越久越可能获得高收益，但在内地有土地增值税。借鉴同行的产品经验，交流对当地消费者的了解，熟悉制度与政策，适应诱惑更大但是波动更剧烈的内地房地产市场。
如 果说雄厚的资金实力，曾经是港资房企比之内地房企的优势，但现在这一优势已不明显。高利润率吸引了以险资为代表的各路资本正在大举进入内地房地产。 2015年初，九龙仓在北京获得的两宗地块是和三家企业共同合作获得。周安桥判断，这种态势还会持续。九龙仓所做的只能是等待机会。“生意做到了极致，也算是艺术家一样，不能强求”，周安桥说。
内地的开发商注重规模和排名，但九龙仓没有这样的困扰。从周安桥个人的角度观察，对于九龙仓最重要的一次转型是八九年前加大投资内地的决策。合作伙伴们被转型、创新的焦虑困惑。周安桥称，他也很关注同行们的尝试，如果真的有重大改变，九龙仓也会学习。
但 在许多内地开发商提出“轻资产”想法的时候，周安桥认为，九龙仓最大的优势其实是重资产。年报显示，2014年九龙仓地标物业香港海港城及时代广场的综合 估值达2，200亿港元，较2013年增幅达 15%。占九龙仓集团总营业资产的 51%。每年接待逾15500名顾客。2014年海港城、时代广场及荷里活广场的零售销售总额创下481亿港元的新高，占香港零售业销售总额约10%。
九 龙仓去年在内地的投资物业收入增加57%至约20亿港元。九龙仓正在内地发展5个国金中心项目，其中成都国际金融中心和长沙国金中心的商场楼面面积相当于 超过两个海港城的商场面积。成都国际金融中心已于2014年初开业，亦是当地城市的地标。当所有投资性物业在2017年年底或之前陆续落成时，九龙仓在中 国内地的经常性租金收入基础将会显著加强，并会成为集团增长的主要动力。
住宅业务竞争越来越激烈，而好的持有型物业不仅准入门槛高，并且能够实现持续增值。未来九龙仓即将深耕住宅业务的城市，也将是在其有商业地产布局的核心城市。周安桥认为，在这样的城市里，九龙仓品牌会更有依托，更有认知度，从而实现品牌溢价。
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