近日，“吴晓波频道”发布文章称，乐视顾问、重创新创始人王冠雄以海尔转型为案例分享了自己对传统企业转型的看法。

  关于互联网转型的趋势，王冠雄用柳传志先生所用的词汇“拐大弯”来形容。他把互联网时代比喻成一个高速运转的弯道，认为传统企业转型的路径无非两种——U型转弯或L型转弯。当企业开始呈现下滑的颓势，若是拐得好，甩尾漂移一下子就追上去了，成为一个上扬的曲线；若是拐得不好，就直接掉下悬崖——翻车了。不转型等死，瞎转型找死。

  那么传统企业究竟该怎么做，才能转出漂亮的U型转弯呢？王冠雄给出了这样的观点：“互联网发展到今天，开始呈现出一个至关重要的特征：重。‘重’包括四个层面的含义：互联网企业与实体经济的重度融合、转型战略上的重度垂直、组织文化上的重度竞争、重度连接和重度势能。”而近些年在转型上颇有成效的传统企业，无疑都遵循了互联网的“重度”特征，并将之运用到了自己的商业模式中。

  针对当下互联网的“重度”现象，王冠雄还为企业转型提出了一剂良方，就是“重创新”的方法。他认为企业在转型过程中，做到“重创新”必须立足于三个依据：第一，立足行业属性转型；第二，根据商业链条的逻辑去转型；第三，根据企业自身DNA去转型。

  海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏曾经在接受访谈的时候表示：“没有哪一个企业不经过折腾就能成功。”王冠雄认为海尔“折腾”的一大特点就是“重创新”，即敢于主动打破传统，以自我颠覆的方式适应互联网时代，他结合海尔的转型之道，做出了详细的分析：

  1 企业内部的生态变重

  海尔这两年连续裁员，把员工从9万裁到了6万，去掉了将近30%的人，就表现出这样一个转型特点：把公司做小，把生态做大。海尔的9万人实际上都可以被视为“创业者”，由企业提供独立的品牌，按照不同的业务单元分成一个个单独核算的个体，看似散乱，其实是一种完美的自然生态，兼具多样性和竞争性。

  同时，海尔将原本的物流改造成了“车小微”，以APP管理员工，让“在册”员工变成了“在线”员工——他们通过APP自主进入，自主抢单配送。

  海尔原本的物流是“高峰期忙死，淡季闲死”，但是薪水却一直是固定，而社会上其他小企业则要花高薪去聘用物流。但是通过车小微的改造，员工既可以接海尔的订单，也可以接其他企业的订单。企业的成本降低了，员工挣的钱翻了两三倍。这就是用互联网思维来改造企业内部，将呆板的工厂改造为类生态的环境。

  2 海尔线下用户的切入变重

  车小微不仅改造了海尔内部的生态环境，更改造了海尔与线下用户的关系。

  有一个小故事是这样的：有个车小微的司机去送货，但是因为赶时间就遗漏了开机验屏的步骤，于是顾客就在APP上给他打了差评。以往，工作人员接收到顾客的反馈起码要2~3天，但是这次，这位司机才刚走到路口，手机就“叮”的一声接收到了“差评”通知。而一个差评，意味着APP将在接下去一天停止给你推送订单。于是这位司机马上调头返回顾客家里道歉，希望可以恢复好评。 企业和用户的交互更有效率，相对应地，其切入也就随之变重，用户黏度自然而然增高。 

  3 敢于尝试势能营销

  很多男性读者应该知道，在京东上有一本非常火爆的笔记本——雷神，其正是海尔旗下的品牌。最初，京东众筹不赞成以“海尔”这一品牌进行众筹，因为大众对于海尔做笔记本多得是犹豫和怀疑。雷神的组员们听了，心里挺不是滋味，也怕难以和海尔交代。谁料海尔却很积极：“为什么不可以？你们是创客，你要根据互联网市场的规律去玩，其他的你们都不用担心。”于是，笔记本工作组大受激励，开始讨论给这款笔记本的新名字。恰好那段时间雷神系列电影大获成功，这款游戏笔记本又是针对热衷网络游戏男性玩家的，于是取名雷神。推出以后，不仅这款笔记本大获成功，其背后的海尔品牌也备受肯定。

  从海尔的例子可以看出，转型并不是休克式、完全推倒重来的，而更像服下“互联网”这一剂良药，用互联网来治理、调试自己商业体中的沉疴旧疾。

  (原文发表于“吴晓波频道”微信公众号wuxiaobopd)

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