收购南都：史上最大房地产收购案
在制订《十年中长期发展规划》的过程中，万科发现美国4大房地产公司有一个共同之处，即在高速发展阶段都通过并购实现了规模的跨越。
2005年是万科《十年中长期发展规划》的第一年，万科做的最重要的一件事就是收购浙江南都房地产公司。这是中国房地产史上最大的收购案之一，万科斥资40.17亿元、分三个阶段整体收购浙江南都房地产公司，堪称万科收购战略的经典案例。
南 都地产的母公司南都集团控股有限公司成立于1995年，总部位于杭州，其董事长周庆治2001年度登上《福布斯》中国内地100首富企业家排行榜第45 位。2001年南都集团总资产30亿元，拥有两家分别在新加坡和中国深圳上市的公司，业务包括基础设施、房地产、金融服务、通讯产品及网络资讯业。在杭 州，南都是仅次于绿城的第二大房地产公司，在江浙一带颇有影响且强势的公司。
万 科收购南的缘起及经过，业内流传多个版本。一个版本的说法是，周庆冶厌倦了房地产行业诸多行业生态，他将注意力转移到了为网络资讯和生物基因工程为主的高 科技产业。在这桩交易中，万科在其中角色很重的中城联盟发挥了作用。悄悄运作于1999年、并在2001年因发起“新住宅运动”而名噪一时的中城联盟，集 合了一批重量级的中国地产商。据说万科与南都之间的“郎情妾意”由来已久。
万科对南都的收购分三个阶段，总成本为40.17亿，其中一半是用万科合资公司的股权支付的。这意味着万科不需要拿出那么多真金白银，从而使得资本的使用效率提高。此后，万科的大部分收购都是采用这种支付方式。
2005 年3月3日，万科开始了第一阶段的整合。其内容是收购南都在上海和江苏两地的项目及土地，涉及总金额18.5785亿元。但其中的50%即9亿多元，是在 交易之日起一年和两年后分期支付。万科此举获得南都在上海12万平米的土地，按照2005年土地招拍挂价格，这一项至少需要支付17个亿土地出让金。
2006年8月3日，万科展开了第二个阶段的收购，涉及金额为17.6566亿元。2007年3月21日，万科以3.93亿元，完成对浙江南都20%剩余股权的收购。
万科对南都的收购在当年就见到成效。2005 年，原南都项目对万科贡献的销售回款超过11亿元，而这一年万科所支付的收购款项仅为9亿元，这是一笔相当划算的收购。万科长三角区域占主营收入比例达 32％，超过万科的大本营珠三角（占27％）。销售只是一个方面，最为关键的是，对南都的并购完善了万科的城市区域布局。这次收购，使得万科一次性在长三 角获得约269万平方米的项目资源，尤其是万科进入了一直未有深入、并有着丰厚市场基础的浙江。
这次收购的商业利益也是丰厚的。万科当时有970万平方米（建筑面积）的土地储备，平均地价是1500元/平方米，而万科从南都购买到的269万平方米土地平均价格是784元/平方米，只是此前万科买地成本的一半。
收购朝开：打通任督二脉
如果说对南都的并购是万科实践《十年中长期发展战略规划》并购战略的一步猛棋的话，2006年3月以区区3.9亿元的价格吃进北京朝开（朝阳区房地产开发公司）60％股份之举，则让同行们瞬间看到了万科“惊变”。
十 多年来，万科因秉持“原则”，在北京拿到的地不仅屈指可数，而且全部零星散落在比城乡结合部更远的区位。并购北京朝开，万科不仅获得了50万平方米的项目 土地，而且项目区位极具优势。更关键的是，万科终于打通了任督二脉，在站稳长三角之后，构建起环渤海区域的根基，使其珠三角、长三角、环渤海三大重点发展 区域的布局结构更趋完善、合理。
共生文化
收购给万科的文化和管理也带来了一些改变。
2005年万科收购杭州南都，南都的团队全部保留，没有发生冲突。万科在上海原本有7个项目，南都在上海有4个项目，相互也没有妨碍。万科整合南都更为关键的是，两家公司文化上能否融合，这个问题无法回避。为了确保整合的顺利进行，郁亮亲自过问了每个细节安排。
万科2005年主题年是“颠覆、引领、共生”，此处的“共生”是万科收购过程中的姿态，万科在并购中必须关注的文化的融合。郁 亮说，万科与南都几家子公司的整合，不是“替代性”的，而是“叠加”。他承认南都和万科都有优秀的文化，所谓“共生”，就不是一个文化对另一个文化的覆 盖。“并购就要将两家合并成一家、导致万科大一统，这样的方式万科并不喜欢。”他说，“我们要将自己放在高处，才拥有大胸怀和大眼光，我们要将自己放在低 处，才能学习别人的优点和长处。”
由此可以看出，万科对自己的管理方式和文化有充分的自信，不搞惟我独尊，而是能够用一种开放、包容的心态向别人学习，这大大降低了收购中可能出现的摩擦。
在 全世界范围内，公司之间的并购案例，成功的很少。主要原因在于，很多企业的并购是一种“替代”性质的，有你就没有我。比如以失败告终的惠普和康柏的合并， 总有两个部门做同样的事情，必须替代，冲突必然很大。但房地产企业的整合最终会落到项目上，这不必然是替代性，而是叠加的。因此，房地产行业是一个相对特 殊的、比较容易做整合的行业。
百亿并购
从2005年开始，四处并购对于万科而言就像家常便饭。通过对并购规律的研究，万科已经把并购杠杆用到了纯熟的地步。
2005年万科收购了13家公司；2006年，万科收购了22家公司，以23.8亿元收购款，获得公允价值为14亿元的净资产。
2007年，万科收购的公司高达27家，以18.7亿元的收购款，获得公允价值21亿元的净资产。在万科2007年新增项目的总规划建筑面积中，41%是通过收购公司或合作方式取得的。
2008年，万科收购了18家公司，合计投资金额近30亿元。最大的一单是以7.1亿元购买了沈阳万科浑南金域房地产开发有限公司70%的股权，取得沈阳金域蓝湾项目土地。
在光景非常好、而拿地十分困难的2009年，万科的收购行动进一步升级，这一年万科以近18亿元的代价收购了27家公司，最重量级的是于 2009年12月31日，以现金对价人民币56775万元收购了上海庞智投资管理有限公司65%的股权。
进入2010年，万科的步伐进一步加速，在2010年上半年，万科共收购了17家公司，平均每10天就收购一家地产公司。从2010—2012年，万科一共收购公司73家。
2005年至今，在全国范围内，万科已耗资百亿完成110多起收购。通过并购、合作来扩大业务，是万科近年降低土地成本的惯用策略。其主要目的有三：一是通过并购进入之前没有开展业务的地区；二是补充缺乏的某个产品线；三是收购成品项目或成熟土地，节省时间成本。
中国的现实情况是，政府垄断了土地供给，企业通过公开招拍挂方式拿地的成本越来越高，尤其是对于外地房地产企业来说更加困难。于是利用万科的品牌优势，收购其他土地资源储备较为丰富的房地产企业，不失为进入该地市场的一条捷径。
万科的并购有一条最基本的原则：公司并购，不是以大并大，也不是以大并小，而是基于公司竞争力的互补和商业利益的驱动，寻找优势互补的公司予以优势的补充，最大化企业的优势竞争力。这是万科一切并购活动的出发点。
自2004年以来，政府对土地及金融进行宏观调控以来，房地产市场将出现两种反差较大的情况：一是手中有土地储备、但资金实力不强的中小企业筹钱无门；而一些有资金实力的大企业却苦于手中没有土地可开发，因此房地产企业之间的收购兼并大潮自然势不可挡。
每一次调控，都是房地产整合的绝佳时机。但 是机会只垂青有准备的人。有整合能力的房地产企业必须要在以下四个方面做好准备：一是要有资金实力；二要有优秀的团队；第三是管理上要有比别人更优秀；第 四是有品牌。此外，战略整合还需要有明确的战略导向，决不能走机会主义道路。万科早已做好准备，它把这种模式做到了极致。
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