今年9月19号，海尔集团和新华社《经济参考报》联合举办第二届海尔商业模式创新全球论坛，这个日子恰逢海尔探索“人单合一双赢模式”十周年，很多人以为海尔会在这个会上好好回顾一下这十年取得的成果，不过据了解，会议更是落脚今天，放眼未来，从论坛的主题就可以看出，“协同共享，共创共赢”，海尔今天打造的正是一个共创共赢的生态圈，因此利益攸关各方也会一同参会深入探讨商业模式创新。
恐怕没有任何一家企业像海尔这样和全球知名的管理学院、学者专家联系如此紧密了，每个星期都有各领域的专家前来海尔交流，一方面，他们探寻中国企业崛起、中国式管理兴起的原因；另一方面，他们认为海尔转型是最好的理论结合实践的研究案例。这次论坛同样吸引了全球著名管理学者及商学院专家，“共享经济”的提出者、美国经济趋势基金会的创始人和主席、《第三次工业革命》的作者杰里米·里夫金（Jeremy Rifkin）将作为主题演讲嘉宾出席，带来他最前沿的管理观点，以及对海尔“人单合一”的认识。另外，还有跟踪研究海尔长达十五年的美国宾夕法尼亚沃顿商学院教授马歇尔·梅耶(Marshall W.Meyer)、瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）创新管理学教授、《海尔再造》作者比尔•费舍尔（Bill Fischer）、中国社会科学院工业经济研究所企业管理研究室主任、中国企业管理研究会海尔研究中心首席专家王钦教授等也会在会上分享观点。最后，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏会有一个重要演讲，海尔“人单合一”十年，张瑞敏一路走来会怎么讲，这是大家最为期待的。
十年“不断试错”
谈起海尔的“人单合一双赢”模式，这是张瑞敏于2005年9月提出的，当时正值海尔历经名牌、多元化、国际化等阶段之后，进入全球化品牌战略的时间拐点。这十年，“人单合一”的内涵也随着时代变化而演进，尽管内涵很丰富，但始终以用户价值为核心，强调共创共赢。而且，“人单合一”体现的是动态管理，正如量子管理学所说的，每个员工都是特殊的能量球，放手让员工集体发挥创意，“自下而上”为公司注入源源不断的动力。所以，海尔这十年的发展主题始终离不开“人”。
“人单合一”可以说是海尔的首创，由于没有路标且没有任何先例可以借鉴，海尔对“人单合一”的探索可谓是一个不断试错，反复论证的过程。但也正如张瑞敏所推崇的《圣经》中“走窄门”的叙述那样，“引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。”所以，张瑞敏也用“扭秧歌”来形容海尔的转型之路，有的时候甚至是走三步退两步，但放到海尔转型的整个十年看，是螺旋式上升的过程，没有退可能就没有进。海尔十年的“人单合一”之路虽然艰辛，但却让自己意识到，企业不管进行信息化变革还是流程变革，最根本的还是组织结构的变革，组织结构不变，其实还是油水分离，而“人单合一”就是从根本上颠覆组织结构，实现“水乳交融”。
现在来看，海尔已经逐步打造起了真正意义上的开放创业平台。内部构建了自创业、自组织、自驱动的并联生态圈，推进员工从执行者向创业者转型；外部构筑起一个共创共赢的用户生态圈，与利益攸关各方协同共享，创全流程用户最佳体验。从发展的眼光看，海尔共创共赢的生态圈永远是动态。
“爱折腾”的海尔专注用户价值
有人说海尔“爱折腾”，的确，海尔花费大量的时间成本甚至经济成本进行管理探索，有人直呼“看不懂”，实际上，自2005年以来，无论从商业模式，还是从管理模式上，海尔都发生了颠覆性的变化。如果没有跟踪了解海尔这十年来最新的变化和实践，“看不懂”也就不奇怪了。
举一个例子，互联网时代用户为王，这谁都知道，但是又有几个人可以真正做到“以用户为中心”？“人单合一”就是铁了这条心，实实在在做用户的“单”。传统企业的“单”就是追求订单效益企业利润，海尔却注重“单”的用户价值，现在把没有价值的单都不做了。
什么是“没有价值的单”？在海尔每周例行的周会上，是这么分析的：一是库存的订单不能做，循环下去就是为库存而生产，再降价再促销，用户得到的并不一定是他想要的，企业损失用户也得不到价值，恶性循环。二是客户的订单只管推出去就完了，这也不能做，到客户的订单虽然有一次性回款，但往往造成压货打价格战，这条路永远不会知道用户在哪。
海尔看重的“单”是有用户参与、交互的“单”，有多少是通过用户参与迭代持续交互出来的，不仅是让用户设计产品，而是得到用户事先交互后的认可。怎样让用户不停地参与交互是每个小微研究的命题，从如今生生不息的海尔创客身上可以看出，海尔是这么说的，确实也是这么做的，不论是海尔整个大平台，还是细化到单个的创客小微，他们始终追求通过用户交互来实现产品、创意的持续迭代。
这也体现了“人单合一”与传统管理模式最本质的区别：传统管理模式是以企业为中心制定的，“人单合一”是以用户为中心制定的。它让员工成为创客，与用户零距离交互，一方面提升了员工的自主性，更重要的是彰显了用户的个性化价值。所以，海尔十年“人单合一”之路，是一条持续颠覆创新，不断升级用户体验的道路。这条路注重与用户深层次的互动，而不是寻求订单的一次性回款，从此建立起与用户长久的交互关系。正如《失控》一书的作者凯文•凯利所说：“海尔找到一种很好的成长方式，它通过提升用户满意度来成长。我认为，海尔能够与用户培养、培育出这种关系，就是因为它存在于用户的生活之中。”
无惧航行“无人区”
《失控》作者凯文•凯利研究了全球的转型企业后得出一个“峰谷论”：企业的转型应该是从一个山峰跌入谷底再攀上另一山峰的过程。凯文•凯利的结论颇有点“宿命论”的意味，但纵观海尔这十年发展，并没有进入谷底，应该说有快有慢，在波浪中前进，符合时代发展的规律，有时甚至是刻意舍弃盲目的“高速度”增长，转而追求更“高价值”的增长，这其实是酝酿更大的增长势能。从另外一个层面看，如果不经历放缓的压力，就没有改革的动力。国家也是如此，近期《人民日报》刊文：“对增速放缓要辩证看。经济增速放缓虽然给我们带来了压力、问题，带来了复杂性，但同时大家也要看到，现在经济下行压力也给我们带来诸多良性的变化。”“缺的就是下行压力，而现在我们的经济下行压力已经变成了推动发展方式转变的动力。”
有立必有破，更多时候我们缺的就是这种置之死地而后生的勇气。海尔也用实践证明了了变革的成效，2004年海尔的营收突破1000亿，而到2014年，海尔营收则突破2000亿，“人单合一”这10年的增量相当于前20年的增量，平均每年营收保持百亿元的增量，相当于每年诞生一个百亿元规模的企业，营收年复合增长率为10%；2014年的利润是转型前的12倍，近十年利润复合增长率达28%，现在海尔有77%的小微年销售额过亿，而每个小微团队的核心成员只有七到八个。可以说，海尔探索“人单合一”的这十年是生生不息的。
每年慕名来海尔学习“人单合一”的企业很多，有的企业甚至一年到海尔学习很多次，但仅仅学习一些工具的东西，不切实向自己“开刀”改变核心，未必能彻底转型。而从全球实践来看，因为海尔的转型要付出很多成本，而且有很多不确定性，西方有些企业囿于报表想做但不敢做，可见大企业转型之艰难。新工业革命，让中西方企业站在了同一条起跑线上，变或者不变，“以史为鉴，可以知兴替”，海尔显然无惧在“无人区”航行，飞行中一个一个换引擎，时代永远在变，这条航线也永无止境。
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