2015年9月19日,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏正式宣布，海尔“人单合一”的商业模式进入2.0时代-------“共创共赢生态圈”将支撑未来海尔的发展。在张瑞敏看来，人就是员工，单即是用户，“人单合一”在1.0时代要求企业与市场紧密结合，将企业设计、生产的产品推销出去。可事实上，大多数企业与市场却被中间环节层层阻隔。互联网时代下，张瑞敏将“人单合一”2.0版本设计成企业与用户共同建立一个“生态圈”，用户参与产品设计、创意、研发，企业为用户进行定制化生产，从而实现共创共赢。 什么叫共赢生态圈，这个生态圈对于用户和创业者意味着什么？
共赢生态圈场景一
用户真的可以做上帝
来自北京的海尔用户杨君晒了几张洗衣机内桶的照片，脏脏的残垢触目惊心，杨君想是否可以有专门供宝宝使用的免清洗洗衣机。这一信息被杨君发到了海尔的交互平台，很多人有这个需求，几个月后，她真的看到了免清洗洗衣机迷你版。
免清洗洗衣机小微主孙传滨介绍了这几个月发生的故事。海尔交互平台有社区用户圈，杨女士们的需求、建议和创意等，会链接到海尔的互联工厂，围绕这些需求，小微内部的开发生产市场团队，包括研发人员创客供应商，同时参与进来。迅速推出了迷你免清洗洗衣机。这样的互动使得免清洗迭代速度是原来的三倍。
如此高效的背后是小微运营机制，满足用户的需求，小微团队就能获得回报，否则就是零薪酬。类似的社区用户圈，海尔平台上如今有很多。中国社会科学院工业经济研究所企业管理研究室主任王钦表示，这样的机制下，同用户交流不是目的，而是为了创造价值。
小微同样在聚合社会资源。致力于高端洗衣O2O的北京海狸先生网络科技有限公司负责人刘惠平表示，海尔给予其机会，在现在的生态圈组建了校园互联网洗衣公司，以前学生洗衣是投币刷卡，现在是APP预约支付。同时基于物联网技术，海尔洗衣跟消费者建立了更紧密的联系。除此外，社区和校园的互联网金融、互联网电商和社交等产业更多空间也被打开，海狸先生两个月的时间，在北京、上海、西南等地覆盖20多所院校，学生群体用户10万余人。实现了海尔、经销商、创客和大学生的四方共赢。
海尔洗衣机平台主李洋表示，这条路径是从硬件到软件再到生态圈，实现了从封闭式开发到用户参与的开放式创新的转变。“我们整合了第三方的资源，从海尔洗衣机到海尔洗衣，从提供硬件到提供服务，实现了1+1大于2的效果。”实践证明这条路是通的，一方面实现了硬件增值，通过跟用户圈的交互，从去年开始销售收入保持3位数的增长，利润率是以前的两倍。另一方面，生态圈是模式的变化，实现了第三方的收入。在这个平台上每一个人都是创业者，里面有孙传滨这样的内部创客也有刘惠平这样的外部团队，大家共创海尔的生态圈。
共赢生态圈场景二
电商不仅仅是卖货的
净水机哪都可以买，不过在日日顺大盈家，买到的东西会令你惊艳。日日顺大盈家是海尔集团搭建的开放的微店创业平台，小微主邱玉栋说，日日顺大盈家就是一个共创共赢的平台。以净水来说，日日顺拥有全国168万个社区村镇的水质数据库，根据这些数据和场景，日日顺可以为用户设计个性化的解决方案。同时日日顺还拥有覆盖全国村镇的O2O体验店，用户从线上到线下，体验水质的交互和方案设计。全国9万台车，18万个服务兵，服务绝对可靠。外加滤水管家，可以为用户自动化管理滤芯和提供增值服务。
以日日顺大盈家平台推出的一款定制美肤净水器为例，之前小微推出了一款滤水壶在这一平台上销售，但却没有取得预想的引爆效果。于是，该小微在平台上与众多用户进行交互后发现，现在很多用户都抱怨“含氯水长期使用会危害人体内脏”、“家中的水都不敢给宝宝洗澡”等问题，用户需要的是美肤净水解决方案。该小微将用户需求发布，让多家净水品牌商抢入，这一需求被爱尼克斯最终抢得，双方联手推出了美肤净水器。爱尼克斯总裁张博说，原本没有订单也还在生产，结果造成大量库存，打广告也不一定卖出去。与日日顺合作之后，爱尼克斯实现定制生产，有订单再生产。同时，通过日日顺社区平台上的顾客交流，爱尼克斯还可以随时设计生产针对性的产品。
如今日日顺大盈家不仅是一个卖货的平台，而是一个基于多方共赢的生态圈， 40个专卖店已经入驻，并在不断增长。同时这也给大学生创业带来了机会。微店主李扬大学毕业后一直在寻找适合年轻人的创业机会，今年5月份加入了日日顺大盈家，进来之后发现不用压货不用担心质量问题也不用承担风险，开店变得很容易。跟传统微店相比不是简单推销产品，而是为他们定制解决方案。李扬老家一个朋友希望装一台净水机，他查了一下兰州的水质数据，为他定制出一台净水机。装完之后朋友非常满意，自发帮助李杨做宣传。大盈家成为李杨和其它22.3万微店主的创业平台。
共赢生态圈场景二
金融小微助力大众创业
成立于2013年底的海尔产业金融，是海尔集团旗下专注于产业金融服务的机构。从成立之初，食品农业就是其布局的一大重点。那么在这个平台上都可以做什么，海尔产业金融行业主周振剑表示，“我们从整个产业生态角度提供金融工具。”
举个例子，邱兴玉是海尔产业金融食品农业金融小微主，15个月业务量突破10亿， 2015年上半年，团队分享了340万元利润。邱兴玉介绍了鸡蛋的案例。养殖业的特点是高度离散，食品安全不仅是挑战，价格还容易波动。怎么做？邱兴玉团队打造了以研发平台、交互平台为核心，以产品为纽带的共创共享平台。研发平台包括饲料、疫苗、信息系统、养殖设备等，从源头上解决食品安全难题以及个性化服务。交互平台提前锁定需求，把价格波动转变为固定收益。金融在这个过程中像绳子一样把各方联结在一起。海尔产业金融不仅把传统的供需分离转化为订单式农业，还帮助改变养殖行业传统的重资产经营模式，帮助龙头企业以轻资产的模式实现分布式管理。
鸿轩农业就是一例。鸿轩农业创始人徐鸿飞表示，他与海尔合作以后推进了多方合作，比如OEM养殖，让养殖重资产和生物资产分离。今年鸿轩还推出云养殖，成本下降10%，接近国际领先水平。通过OEM养殖和云养殖，鸿轩让运输半径从1000公里下降到200公里，让物流成本从5%下降到3%。在投资上，从共享项目选址再到环保厂房组装，再到全球供应商联动，投资周期从3年缩短到270天。目前，鸿轩农业还在为味千拉面提供鸡蛋，未来鸿轩还计划推出宝宝鸡蛋和美容面膜鸡蛋，大幅度提升议价能力。
九条干货认识张瑞敏十年颠覆路
以上三个场景，是海尔搭建的共创共赢生态圈中的随意一角。这如此流畅内外协同背后是张瑞敏长达十年的无畏颠覆路。在9月19日上午，“协同共享，共创共赢”人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏发表题为《人单合一2.0——为创建“共创共赢”生态圈模式进行的探索及实践》，慷慨分享了这十年面对的挑战和心得。张瑞敏特别引用了王安石描述改革的难题时提到的三不足，即“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。
1. 原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。
2. 我们现在提出“按单聚散人”。这个（创造）用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。
3. 企业平台化，即从科层制变化为海尔的创业生态圈，里面没有科层，只有三类人，即平台主、小微主和创客。这三类人没有职位高低，差别只是所掌握的、创造的用户资源不同。
4. 职能管控部门颠覆成去两化，一个是去中心化，一个是去中介化。现在每个人都可以成为中心，一定要和用户是零距离。最后变成两个平台：一个是共享平台，一个是驱动平台。共享平台的目标是“活而不乱”，驱动平台的目标是“事先算赢”。驱动平台对传统部门的颠覆是，从原来的温度计变化温控器，所有传统企业部门只考虑你这个房间温度是多少，温度计只能告诉你现在的情况是什么，但温控器要求是改变现状。
5. 现在海尔改成迭代式研发，完全以用户增值为前提来开展。这里面最大的区别是：原来仅仅是依靠自己的资源来做，现在是以用户增值为中心，靠这些资源够不够？不够，那就要找来可以做到的。
6. 海尔的互联工厂就希望它变成自产自销。这还不是最后的目标，最后目标要达到产消合一，就是里夫金写的生产者和消费者合一。为了达到这个目标，要基于共享经济。共享经济一定是所有权向使用权转移，我不是必须拥有一辆汽车，我拥有一辆汽车的使用权就可以了。过去，一个商品有没有价值在于能不能交换，但是现在不交换也有的价值：共享价值。
7. 员工创客化颠覆转型的路径，（从传统的）选育用留颠覆成动态合伙人制，从原来的雇佣者执行者变成创业者合伙人，原来是被动的现在是主动的。最后实现自创业、自组织、自驱动。
8. 员工创客化最后达到的目标是，“人是目的，不是工具”。这句话是德国的哲学家康德说的，无论在任何时候，都不能把自己和他人当作工具，因为人自身就是目的。其实马克思也说过一句话“不是工人使用劳动工具，是劳动工具使用工人。”所有生产线上的工人都是生产线上的附庸。所以说我们颠覆的目标就是德鲁克所说的“让每个人成为自己的CEO”。
9. 原来成功的做法现在都要摒弃掉，过去海尔比别的企业有竞争力的地方在于执行力很强，我们一个决定下去一层一层的能够执行到位。但是今天要的不是执行力文化，而是创业文化。过去我们有200多项流程，流程虽然细化，但是它是线性管理，它非常固定的，路径非常固定要求非常固定，现在需要网络协同生态圈，这叫什么？叫网络协同非线性管理。
美国沃顿商学院教授马歇尔·梅耶深度解读海尔转型：
海尔形成了快速管理创新的能力
Q：海尔转型后涉及众多产业，跨度非常大，是否会面临以往多元化扩张的挑战？
马歇尔·梅耶：传统智慧告诉我们，企业要发展多元业务，首先应了解自己的优势，然后看试图多元的业务和自己的联系。但是张瑞敏首席提出了不同的观点，他不认同传统的智慧，他的理论是，原来擅长做的，可以摒弃，然后开辟一个新领域。世界非常之快，固守原地很可能会被淘汰。海尔小微的确涉及了很多领域，比如水盒子、空气盒子、金融等，然而海尔转型变革的精髓，不是拓展到不同的产业，也不是将传统家电做成智慧家电，真正的精髓在于组织结构的变化。
海尔模式能够提供一个平台，使得多方面的业务都可以发展，鼓励小微鼓励员工成为创客，与用户零距离。同时海尔还是有核心关注点，即提升人的生活质量。
Q: 实体经济放缓，这给转型中的管理带来挑战，如何规避陷入窘境？
马歇尔·梅耶：我们并不会重复08年的金融萧条。先说个例子，在汽车产业，消费者对于拥有汽车的观念在转变。 在大量支出用于汽车购置上后，汽车一天的使用时间可能只有5%, 这样的资本利用没有效率。
买车就意味着负债，美国年轻一代不喜欢这种模式，他们喜欢住在密集的大都市，Uber成为汽车的代名词，大家不需要买一辆车了。这样的变化意义深远，尤其是我们要进入无人驾驶的时代。同时，无人驾驶和Uber的结合，也意味着汽车占地空间的节省。里夫金也讲到，经济放缓是小趋势，这样更大的趋势是更为重要的。
对于海尔来讲，中国随着住房市场的发展放缓，家电需求驱动力从新房装修转变为更新换代，这要求企业更为注重用户的需求。在中国，海尔送货上门服务，可以获得终端用户的信息反馈，并在海尔的平台上分享。经济放缓势必会影响家电销售，但是通过其他方式可以刺激用户需求。
Q：你如何看待企业领导人风格和转型的关系？
马歇尔·梅耶：张瑞敏首席是一个杰出的领导人，有智慧和远见，我们在美国很少见到这种类型的领导者。海尔有了30年的历史。在30年的过程中，海尔有五次重大的转型变化，在同一个领导人之下，经历五次转型实属罕见。通常的情况是一家领导人更换之后企业才能转型。
同时，海尔自己建立起一种能力，即快速进行管理方式创新。这种能力很重要，不仅领导人不断进行创新，也使得组织有了管理创新的能力。 这个能力在海尔会继续下去。我和海尔的张瑞敏首席以及其他高管都有过交流，他们都有出众的管理能力，非常清楚一家公司要持续生存必须有管理创新的能力。
Q：小微和企业效率是否有矛盾？从行业来看，小规模生产多久可以实现？
马歇尔·梅耶：小微的模式在19世纪末20世纪初很难想象，现在时代已经不同。3D打印技术发展，工厂可以越来越小，小微发展更顺应趋势。家电也可以在越来越小的工厂中生产。一方面规模效应可能会减少，但是工厂可以变得更灵活，减少库存和物流成本。很多家电成本50%甚至三分之二的成本花在了在物流运输，在这样的趋势下，小微的模式更为顺理成章。
至于小规模生产多久可以实现，我也希望知道答案，举冰箱为例，最贵的部件是压缩机，可能在中国生产也可能从意大利进口，一些复杂机械的生产，还是要靠规模效应。生产还出现模块化的趋势。一台冰箱分几个模块，模块来自不同的地域，最终在国内组合。大型工厂，比如在巴西，汽车传统生产是流水线式装配，现在的新趋势就是模块化，在南美洲尤其如此。
所以大的趋势是大的组织分解开来变小。不论是社会力量，还是组织结构的力量，都有这个趋势。这样小微的模式就变得越来越切实可行。我记得张首席说过，一个公司要壮大，首先要变小。海尔的做法就是通过变小来壮大。
Q:在一个时代占据优势的企业，可以通过二次创业继续获得成功么？
马歇尔·梅耶：我们看到的实际情况是，公司的生命周期在不断缩短，我了解到的一项研究收集了美国上市公司的数据，结果显示， 1975年后公司生命周期缩短。不论是成熟的公司，还是新的公司，都有可能第二年倒闭。为什么在1975年后发生这样的变化，研究者发现，这可能和股东权益变化有关。这之后股东拥有越来越多的话语权，他们希望公司创造利润获得回报。公司服务对象渐渐不再只是顾客或者社会，而是股东了。
美国呈现的趋势是很多公司合并变成大企业，以削减成本。但是与此同时，创新能力减弱了。海尔的做法是把这放在公司内部进行，在公司内部进行小单位化，适者生存互相竞争，创造利润，部分利润分配给小微企业，部分分配给股东。这没有先例，但这就是管理创新，不能模仿别人。没有先例是不是能做成呢，我借用一句话，之前没有先例的事，就是必须要做的事。
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