万达金融集团总裁曲德君

  未来60天内，新成立的万达金融需要获得银行、证券、保险等3张牌照，新任万达金融集团总裁曲德君从此前担任万达金融筹建组组长的王贵亚手中接过了这个后者未竟的任务。

  王健林在自己62岁生日这天，任命曲德君执掌万达金融。而王贵亚，只是在万达金融集团中担任执行总裁，此前也是他全面负责万达金融工作，如万达回A股等。

  这是一个值得玩味的安排。从职位上看，王贵亚是万达集团高级副总裁，自2014年空降万达后，全面负责万达金融业务。而相比之下，曲德君只是万达商业高级副总裁，在万达商业中的持股数也少于王贵亚。

  很显然，使命必达的王健林再一次等不及了。他希望万达金融的前期布局能够更快一些。毕竟，10年1000座万达广场，不低于8000亿元的资金，无法再依仗过去商业银行贷款的模式来筹备。

  新的万达金融架构业已成型。在曲德君的掌舵下，赵世刚（原渤海银行行长）负责制定万达商户信贷考核、发放和回收机制，建立万达信贷数据基础；陆肖马（原深圳证券交易所副总经理）完成万达金融投资布局，成立万达网络金融平台。

  这些架构和平台的最终目标，是打通万达约10万商户和约2亿消费者，让钱在万达上下游产业端、消费端自由流动。

  不过，经济观察报获悉，在万达商业体系中浸淫多年的曲德君，负责万达金融的另一项重要原因是，他对万达项目情况熟悉，要负责部分万达资产出售和证券化的工作。

  曲王消长

  经济观察报获悉，新组建的万达金融集团总部编制18人，直属部门4个（财务部、法律合规部、风险控制部、战略发展部），下属3个公司（网络金融公司、投资有限公司和其他金融类企业），网络金融公司中又包括飞凡信息公司、网络借贷公司、征信公司和快钱公司。

  其中网络金融公司董事长是曲德君，关国光担任总裁兼快钱公司董事长。网络金融公司2位常务副总裁分别是赵世刚和陆肖马。而陆肖马又负责投资有限公司，赵世刚分管网络信贷、征信业务。

  经济观察报了解到，曲德君头衔突攀升至王贵亚前，背后原因是：王健林期许10000亿元金融梦想，在王贵亚筹备金融集团期间迟迟未落地，距离王健林启动该事项已2年时间。

  起初王健林走的是传统路线，希望通过金融全牌照来构筑金融帝国。原本计划2014年12月全部筹建完毕，后来推迟到2015年1月，再延迟到2015年4月，开始面临退难进缓的局面。有万达电商的前车之鉴，万达金融产业布局开始调整方向，主攻互联网金融。

  “不行就换人，是王总一贯的管理风格。”万达一位高管说，“集团需要一个有想象力和杀伤力的金融高管。”

  知情人士介绍，王贵亚和曲德君年岁相仿却性格迥异，前者儒雅有礼，言语温和，懂得放权，金融精英气质明显，加入万达1年多；后者言语犀利且脾气大，但心细嘴碎、凡事亲力亲为，执行力强，追随王健林13年。

  “不 过，王贵亚的境遇不会同于万达电商的前任负责人龚义涛和董策，一是王总和王贵亚相识已久，比较投缘，2008年王健林将万达商业地产5%股权转让给建银国 际，这次业务奠定王贵亚在建行的业务地位；二是王贵亚确实为推动万达商业股份制改造、香港上市做出了贡献；三是王总个人很喜欢王贵亚，去年直接空降至集团 高级副总裁。金融集团迟迟未呈现足够理想局面又不得不进行换人。”

  曲德君担任万达金融集团总裁，还有另外不为人知的一面。上述万达高管介绍，是万达内部正在出售万达资产套现来发展其他业务。曲德君历任大连万达长沙、武汉商业管理公司总经理、万达商业管理有限公司副总经理、大连万达总裁助理兼商业管理公司总经理、万达商业高级副总裁。曲凡事亲力亲为，最熟悉万达广场标的资产情况。

  一位曾在万达投资公司工作的地产基金经理分析，这种可能性较大，“我在万达投资工作时，不是拿着钱寻找项目投资，而是评估万达旗下资产寻找合适买家以合理价格出售。”这位基金经理参加了万达阜阳、滨州、烟台、营口和连云港5座万达广场资产众筹评估工作。

  万达血液

  目 前王健林正在着手准备万达金融的成立演讲。在王健林理念中，“商业是万岁行业”，而确保万达商业持续发展的血液是万达金融。要形成健康的万达金融生态圈， 万达集团是主体，基础是万达商户和消费者，平台是万达金融，目的是孵化优秀商户和壮大万达广场，“这是万达金融长期目标”。

  前述万达高管透露，短期来看，万达金融意图非常明显：

  一是利用自身直接融资降低万达负债和融资成本，自2011年始，万达商业地产经营活动所产生的现金收入不断递减，甚至入不敷出，2011年、2012年、2013年经营活动产生的现金流量净额约359亿元、115亿元、68亿元，2015年上半年经营活动产生的现金流量净额约-37亿元。

  在经营现金流下降和快速扩张背景下，融资便成为万达商业地产维持运转的关键，而银行借贷是目前万达商业的主要途径。截至2015年6月30日，万达信托贷款、委托贷款、海外贷款、债券、开发贷和经营贷分别约为72.04亿、79.33亿、51.81亿、365.53亿、551.87亿和621.81亿元。

  “我们今年上半年给金融机构的钱比整个集团净利润还多20亿元。”万达集团一位财务人员称。

  万 达贷款是以持有物业为抵押，以租金收入为本金和利息还款来源（平均期限约10年）。循环借贷的前提是物业租金的增值，但据万达内部数据，过去三年，万达的 租金增值已由2012年的218.98亿元下滑至2014年的134.55亿元，2015年上半年仅增加39.1亿元。金融机构会评估租金增值额度，额度 减小，利息提高。由此，万达集团一位财务管理者感慨，关键时“雪中送炭”的，不会是他人，是自己。

  二是杠杆撬动作用。在王健林战略规划中，万达未来10年要修建1000座万达广场，按照每座万达广场8亿元资金成本价，1000座万达广场资金总成本不低于8000亿元，其中70%来自于社会资本。

  上述万达人士说，“我认为万达金融不要尝试大银行模式，而应尝试微众金融模式，由万达金融高层设计顶层制度方案和平台，下属员工尝试圈金融基层资源（发展万达商户进入万达金融平台），财务部门制定金融监管红线，像万达院线一样，独立闯出来。”

  “牌照再值钱，不为万达实体所用，顶多是个花瓶。”万达集团一位财务人士说，万达金融要颠覆“其志在大”的理念。

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