家电业整合的大幕已经开启，继2009年美的集团内部进行整合并取得成效后，海尔、格兰仕、志高纷纷效仿并在集团内部大动手术。业内人士分析，在新的市场格局下，进行内部整合以适应新的竞争环境已经成为当务之急，然而，只有根据企业实际情况量身打造方案才能使整合效果最大化。

　　家电企业内部改革

　　近日，青岛海尔资产注入有了实质性动作。目前，在白电产业上游，海尔集团拥有模具、特钢、新材料等资产和业务。今年初，青岛海尔大股东海尔集团开始宣布整合计划。时隔半年，按照当初海尔集团对青岛海尔的整合思路，打通白电产业链后，其他家居等资产和业务后续有待进一步调整。

　　近年来，家电综合性企业纷纷在集团内部进行大调整。2009年3月，美的开始以空调销售公司为平台，陆续推动空调、冰箱、洗衣机整合成立区域制冷销售公司，并于2009年8月正式成立了中国营销总部；2010年，美的制冷家电集团中国营销总部完成了家用空调、冰箱、洗衣机、中央空调四大品类的营销整合；2010年12月，美的集团的第二舰队日用家电集团宣布成立日电集团中国营销总部。至此，美的白电、日电两大舰队的架构成立。

　　除了这两大白电集团，格兰仕也动作频频。今年，格兰仕立志成为“综合性领先性白电集团”，营销架构也开始变化，继而空、冰、洗整合，厨卫、小家电、生活家电也开始整合。

　　新时期竞争需求

　　对于为何对原有的架构进行整合，各个企业有自己的看法。美的制冷家电集团中国事业本部副总裁王金亮表示，营销整合之前的产品事业部制，各产品独立自主、自负盈亏，符合美的在那个阶段的发展需求。但是到了今天，原有的事业部体制已经不适应企业的高速发展，在企业运作的过程中暴露出各种各样的问题。比如人员流动快、代理商经销商更换频繁、大代理制粗放营销、市场管理重心无法下移等。所以要进行公司化变革，区域营销公司作为一个独立的经营主体，把营销的精髓沉淀在区域营销公司里面，真正地解决好现阶段存在的问题。

　　海尔集团相关负责人也向记者解释，海尔的整合肯定是为了增强企业的竞争力。不光是海尔，其他的家电企业也一样。在企业多元化走到高原期的时候，必须要彻底转变原有思路，寻求新的蓝海战略。否则，即便仍旧是全球第一白电品牌，也无法逃脱被复制品牌追赶的危险。该人士透露，再次整合后的海尔白电集团，将会以更加统一的形象出现在消费者面前，在各方面的策略上也有统一性。

　　整合要“审时度势”

　　2009年，各大企业把营销的主体放到全国一二级市场，企业的整合战略也偏重于一二级市场，然而现在各大企业的战略调整均聚焦在三四级市场。奥维咨询白电分析师陈军表示，不管是什么样的整合都必须根据市场环境来进行调整，比如未来三四级市场将成为竞争最主要的战场，未来企业的战略调整肯定会倚重三四级市场。北大纵横管理咨询集团深圳运营中心分析师史庭军指出，企业战略在不同发展阶段，必有不同的组织结构与之相适应。在企业初创期，为了能在一个地区扩大市场份额，采用数量扩大战略。这个阶段组织简单，故采用直线型组织结构。随着规模扩大，企业会采用地域扩展战略，把产品辐射到其他市场。这样对组织部门协调和专业化要求会更高，企业便会采用分工协调的职能组织结构。为了应对竞争，企业会垂直整合上下游企业来提高自身竞争力，采用纵向一体化战略，与之相对应产生集权职能组织结构。随着企业规模的进一步扩大，企业会进入越来越多的领域寻求新的利润增长点，推行多元化战略，与此相适应的便是采用分权事业部制组织结构。

（搜狐家居石家庄站编辑刘建硕转载）

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