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代建也要平台化 绿城葫芦里卖得是什么药？
“代建4.0”：整合上下游资源，打造互利共赢大平台
李军所提出的“代建4.0”是一个平台的概念，目的为将代建过程中的委托方、供应商等参与者整合到此平台，通过整套运营体系、服务体系和收益率保证来取得委托方信任扩大业务，同时在供应端压低成本，进而也为代建项目提供更长周期的服务。具体而言，主要包含一对翅膀和三大体系：
“一对翅膀”中右边翅膀是保证委托方利润的多个元素组合，例如通过价格、投诉等对赌约定、合同承诺，保证规模效益；左边翅膀则是技术模块组合，比如把包括设计单位、监理单位等合作方整合进来，绿城管理集团可以保证他们有足够的业务量，以保证价格优势换取更多主动权；三大体系则分别为基金体系、供应商体系和委托保养责任体系，旨在为平台的完善平台服务内容，降低运营风险和提升产品竞争力。
值得一提的是，相较于之前代建模式，绿城管理此次“代建4.0”创新性在于以下两点：一方面，引入了对赌机制，委托方将项目交给绿城管理，会设定一个收益预期，如果最终没有达到收益目标，绿城管理将不收取服务费。但如果有超额利润，代建方将按照一定的阶梯比例参与分红。另一方面，在有限的代建业务空间之外拓展委托保养等服务领域，绿城已经战略性投资控股某些区域内高质量的防污设施工程公司，甚至直接控制区域性施工单位，承接物业的维保，可以比传统物业管理公司做的更到位，通过从房屋建设到后期维护全程把控来提升产品竞争力。
绿城作为代建行业的翘楚，此次高调推出“代建4.0”，究竟意欲何为呢？在我们看来，有以下几点值得关注：
自身规模扩张增加管理难度，构建平台扩大竞争优势
自2015年9月23日，绿城管理成立以来，其发展速度可谓迅速，截止目前代建项目已达到65个，与宋卫平在公司成立之初提出2018年管理项 目要达到80个，目标已完成80%；同时依据官方资料显示，绿城管理集团于2015年已实现代建管理收入约人民币3.36亿元，净利润约人民币1.05亿 元，在开展代建业务的同类房企(诸如滨江、朗诗)中也算是翘楚水平。
但是要取得绝对性的竞争优势，绿城起码要做两件事：一是要提高代建门槛，设置行业标准来规避潜在竞争者带来的威胁；二是要加紧实现规模扩张，以此占据更多的市场份额。 4.0代建平台构筑可以将代建流程规范化、专业化和透明化，一旦行业标准建立，委托方会更倾向于将项目建设交由绿城，同时对赌机制设立也是对委托方权益的 保障；此外，将供应商整合于平台之上也实现了压低建设成本的目的，有助于绿城后期持续的规模性扩张。当代建各方齐聚平台成为利益联合体时，绿城代建业务的 经营风险也在降低，完全可以实现市场好时共同发展，市场不好时抱团取暖。
巧妙利用中交资源，聚焦央企，积极参与城市旧改
李军在发布“代建4.0”时也提及为了应对外围环境的变化，尤其是一二线与三四线城市分化加剧带来的市场风险，绿城管理在项目承接上将审慎选择区域和委托方，在这个原则之下，逐步将重心回归到一二线，同时更多选择国企甚至是央企合作，因为它们在资金方面非常强大，社会关系更好；另外，绿城管理会选择做一些城市更新或旧改。
绿城管理之所以有底气将未来发展方向定位为与央企合作、承接城市更新或旧改项目，除了此前政府代建的经验之外，与2015年中交入股成为绿城单 一大股东想必也有着密切的联系，二者最早的交集也源于绿城代建了中交旗下三亚高福小镇项目，近期绿城又发布公告称将与中交集团按35：65股权比例共同开 发重庆中央公园项目，相信只要绿城管理善用中交的央企资源，势必会对后期的项目承接有所裨益。
将内部绿城管理与绿城服务有机结合，完善产业链竞争力
绿城管理此次提出的“4.0代建平台”同样创新性的提出了房屋建设保养全流程服务，将业务范围拓展至房屋维保领域，此部分属于传统物业管理范 畴，绿城管理声称他们将做得更到位，的确，房屋从建设到维护全流程参与，对于委托方而言更易获取信任，对业主而言服务质量也会得到保障。同时值得关注的 是，去年年末绿城服务也在港交所披露了招股说明书，成为继彩生活、中海物业、中奥到家后第四家登陆港交所的物业管理公司，虽然绿城管理目前并未宣布是否会 与绿城服务展开合作，但可以预见的是，产业链一旦贯通，绿城将真正从单一开发商角色转变为兼具开发商与服务商的双重属性，实现由重转轻的蜕变。
总结：平台化作为代建行业的新概念，旨在整合上下游资源，提高行业壁垒，好处不必多说，但同样需引起关注的 是，4.0的产业链从开发贯穿至维护，与客户之间的关系也更紧密，由项目甄选转为客户甄选，难度和风险无疑会更大。此外，能否整合足够的资源汇聚于平台之 上、制定合理的标准规则来管理并充分发挥平台优势对绿城的管理能力而言依旧是新的挑战。
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