尽管中粮地产和大悦城地产的产品形态中略有重合，但整体来说，中粮集团旗下这两个地产上市平台有着明显的性格区分。其中，中粮地产以住宅地 产和工业地产为主，外加一部分自持物业；而作为中粮集团境外上市平台的大悦城地产，则以商业和酒店为主，从事开发、经营、销售、租赁以及管理大悦城旗舰品 牌名下的综合体项目。
不难发现，中粮集团对其地产业务的布局具有明显的地域倾斜，不论是中粮地产还是大悦城地产，它们的选址布局先是北京、上海、广州、深圳一线 城市，然后是成都、沈阳、天津、南京、杭州、苏州、长沙等二线城市。与中国大多数房地产开发商不同，中粮集团的地产战略自开始就锁定在一二线城市。一方 面，一二线城市是过去十年间率先从中国城市化进程中脱颖而出的增长点；另一方面，在中国经济放缓的未来，中粮集团的判断是，一二线城市仍然具备因城市更新 而产生增值的潜力。
用了很长时间，中粮集团才把旗下的地产业务梳理地相对清楚。在这家几乎承载着全部中国生活日常的企业里面，中粮地产和大悦城地产这两家不同倾向的地产公司彼此之间既保持业务的一贯独立，又开始在一定范围内相互帮衬。
2016年5月21日，位于北京顺义的中粮祥云国际生活广场全面落成，中粮集团副总裁、中粮地产董事长、大悦城地产董事会主席周政在致辞中 不经意间透露了中粮地产和大悦城地产在未来可能出现的业务并线，“中粮会继续在商业方面加大力度，除了大悦城这一旗舰商业主线以外，还会有祥云小镇这种在 城市近郊开发的微度假、慢生活模式。”
不言而喻，在一定意义上，周政的表达释放了大悦城模式和祥云小镇模式这两种商业场景营造在未来可能归属一个商业系统的信号。因为按照此前的 战略分工，祥云系列属于中粮地产的业务范围，可是，按照周政的说法，祥云国际生活广场的小镇模式以后会作为与城市中心位置的大悦城对应的近郊模式。
与大悦城的打造如出一辙，祥云小镇的模式其实就是街区商业，遵循的也是对区域的理解。周政认为，一个区域一定有一个最佳的商业模式，“在一个区域里，可能有很多商业，但根据这个区域的特点，一定是只有一个相对最佳的商业。”
对中粮集团而言，中粮地产和大悦城地产各自为战的时候，一个轻、一个重，它们只有在集团统一核算的时候才一起平衡着资本。然而，随着城市人 口结构的变化，商业地产的发展正在从规模型拿地建设的存量发展模式向集约型品牌管理的增量发展模式转变，而今，经过十年发展的大悦城地产已经有机会从重资 产的模式中跳脱出来，至少有了开启轻资产模式的操作性。另外，中粮地产也已经开始转型，未来中粮地产的指向将是统一管理和运作中粮集团的房地产开发业务 ——转向以住宅开发和商业地产开发经营为主、工业地产为辅的房地产公司，转变成为中粮集团在房地产行业发展的平台。
实际上，这种机会的获得与中粮地产和大悦城地产在未来可能发生的结合有关，当双方都在一定阶段内完成了各自的品牌使命，并且随着中粮集团打造全产业链诉求的强烈以及国资委推动的国企混合所有制改革的顶层设计要求，中粮集团改革地产业务就是再合理不过的结论了。
大悦城的十年
2006年11月13日，大悦城由时任中粮集团董事长宁高宁正式命名。
在城市核心地段，涉及购物中心、公寓或写字楼，大悦城的特征再明显不过，这是一种近乎城市堡垒的建筑空间形态。此后，这种建筑产品组合被广 泛效仿。这种巨型商业中心一时风光无量，哪怕现在，它依然具有强大的吸附力，这是因为它是摆脱传统街头商业形式的开发形式，它有完全内化的环境，它有自己 的基础设施维持系统，也就是说，它最突出的特征就是自足。从“出生”的那一刻起，大悦城的的目标客群就锁定为18-35岁的新兴中产阶级。
一年后，北京西单大悦城于2007年开业，它的成功一定程度上得益于目标客群的定位与西单所处的中国最核心城市的最核心地段的匹配。换句话 说，这里汇集的正是率先成长为中国新兴中产阶级的消费客群。因此，大悦城的走红根本上是对城市人口结构的把握，后来陆续开业的沈阳大悦城、北京朝阳大悦 城、上海大悦城、天津大悦城、烟台大悦城、成都大悦城等，无一不是参照西单大悦城对城市结构和人口结构的研究。
如果大悦城不是从一线城市的一线地段出发继而触角伸展到二线城市，恐怕今天中粮的商业形态将是另一番情景。
自2004年12月入主中粮以来，在华润擅长运作资本的宁高宁一直希望把中粮的地产业务加以整合继而做大。2005年，中粮地产通过借壳在 A股上市。与中粮地产以壹号系列、祥云系列、锦云系列、鸿云系列为主的住宅业务切入并完成全国布局相比，中粮置业自持物业的商业属性一直影响着它的发展。 为了加速商业布局，中粮置业在2010年就曾宣布未来5-10年在全国拓展20个大型商业地产项目，随后，大悦城在沈阳、上海、天津、烟台、成都、杭州展 开布局。
事实上，为了整合地产业务，宁高宁可谓不遗余力，直到2013年，中粮集团通过注资香港壳公司侨福建设企业机构成立中粮置地，中粮的地产业务才相对明晰。这时候，列属于中粮集团旗下的三家地产公司中粮地产、中粮置业和中粮置地开始了真正意义上的整合。
2014年9月12日，中粮置地用124.6亿港元收购了大悦城旗舰品牌项下的北京、上海、天津、烟台及沈阳六项综合体项目组合和三个非控股权益商业项目，至此，中粮置业和中粮置地走到了一起，成为中粮集团商业地产的海外上市平台。
2014年12月9日，中粮置地名称更改为大悦城地产。把中粮置业并入中粮置地继而更名为更具品牌价值和资本吸引力的大悦城地产，直到 2015年2月，大悦城地产收购中粮集团杭州地块开发杭州大悦城综合体，至此，大悦城综合体正式成为大悦城地产的发展战略和地位，大悦城地产也完成了理论 和实质意义层面的平台注资。
大悦城的操作方式带有鲜明的宁高宁运作资本的特点，旨在为以后的资本运作提供更宽广的操作空间和可能性。就这样，中粮地产和大悦城地产携手走到了前台。用了十年时间，宁高宁才让中粮集团地产业务理想的A+H的战略布局得以成型。
在大悦城的运作过程中，中粮集团既从大悦城的品牌中获得溢价，同时也感受到了商业地产的重负荷。从天津和平大悦城开始，大悦城开始轻资产的尝试，采用的是“资产管理＋资本运作＋品牌输出”的策略，从而让轻资产管理战略得以落地。
事实上，大悦城的轻资产运作方式根本上与其对未来商业地产的美好预期有关，正因为市场广阔，因此只有用轻资产的方法才能撬动更多的市场份额。
“国内商业地产已经沉淀了巨大的存量资产，传统投资杠杆效率危机初现，资产价值管理与品牌价值管理等各方面要求我们开始轻资产化转型的探 索”，周政的分析是，受人口结构变化、新型城镇化建设、宏观经济增长等因素的影响，助推居民消费升级的商业地产和面向刚需改善需求的住宅地产业务在未来将 成为房地产市场的主流。中粮集团对其地产业务的主张是做主流产品，而周政所述的场景正是大悦城地产和中粮地产正在面向和未来面向的主流客群——对新兴中产 阶级的精准击中和提纯引领。
时下，中产阶级已经成为身处大时代背景之中的中国房地产开发商们寄望的群体，对大悦城而言，它只不过较早地选定了这一群体，其核心的商业模 式就是对目标客流的经营。移动互联网与大数据的发展决定了成功商业项目最核心的资源是用户，周政的说法更能说明中粮商业的运营模式——“不追求高客流，追 求高客单。”
启动休克鱼
在过去，中粮地产和大悦城地产就存在业务交叉。在沈阳大悦城，输出大悦城品牌的是大悦城地产，然而最终开发和持有物业的却是中粮地产。后 来，随着周政身兼中粮地产董事长和大悦城地产董事会主席，在未来，中粮地产和大悦城地产会有越来越多的业务重合。而且，在中粮祥云国际生活广场全面落成的 仪式上，中国商业地产联盟秘书长王永平认为，中粮并没有把祥云小镇的祥云国际生活广场做成社区商业，而是发展成为一种让商圈半径扩大的微度假的街区商业， “祥云小镇露出了端倪，也确确实实契合了大悦城的运作特点”。周政在阐述中粮商业场景时也表示在主线大悦城旗舰商业以外，还可以发展祥云小镇这种城市近郊 的慢生活、微度假模式。周政也多次表示商业地产将是中粮地产未来研究发展的方向之一。可以窥探的是，在中粮地产和大悦城地产内部，对两者的综合盘算已经展 开。
其实，在中粮地产和大悦城地产各自的业务范围内，分别都有住宅和商业的部分。对中粮集团而言，起初对住宅和商业各自为战的安排有利于扩大其 市场份额，并且在高速增长的中国房地产的黄金时代，相对容易拓展出具有优良品质且适应消费市场的品牌，同时还可以更多元地讲好关于资本的故事，比如大悦 城。
对中粮集团而言，大悦城是其持有和销售型物业双轮驱动战略的核心，它的品牌价值在于大悦城呈现出的是一个与现代中国发展和城市人口结构达成 一致的商业空间。简言之，大悦城具有双重效应，一方面，它发展成了中粮集团独树一帜的品牌，另一方面，大悦城连接的消费者正是在中国新兴的中产阶级。
中粮地产和大悦城地产相比，后者的发展速度相对缓慢，这是重资产运营的必然，也是其品牌塑造成功的重要原因。然而，目前中粮释放出的种种信 息表明，大悦城已经从重资产向轻资产转变，这意味着大悦城在未来的规模化。这是因为，对商业地产而言，未来十年是最有效的十年，因为这十年也将是中国中产 阶级增长成熟的十年。
与西方国家一样，中国中产阶级形成的过程在很大程度上仍然是社会生产力发展的过程。这种变化一方面意味着人力已经成为资本以外的一种生产 力，另一方面则表明消费者对生产的权重越来越大，并且影响着以中产阶级为代表的消费者的社交方式发生颠覆性变化。因此，人们对商业或者说购物中心的需求必 然从购物的单纯逐渐转变为生活方式的体验消费，从而目的地商业成为趋势，这正是周政对中粮商业的判断。
一直以来，大悦城的扩张是中粮集团的共识。哪怕宁高宁离开中粮，基于未来的发展考虑，相信中粮也不会放弃发展大悦城的要务。并且，时下正是 相对合适的时机。周政在大悦城地产有限公司2015年报的致辞中讲述了大悦城未来土地储备的方式，“适时采用收购、合作、参股等方式，以优质的综合类地块 或包含一定商业比例的混合型地块作为重点目标，择机增加土地资源储备”；此外，大悦城地产还表示将采用参股存量商业地产项目的“启动休克鱼”模式拓展版 图。
不论是收购、合并还是启动休克鱼模式的参股，对大悦城地产而言，最好的方法莫过于从中粮地产开始，实际上，杭州大悦城的获得就是如此在中粮 集团内部完成了操作，此外，中粮地产土地储备的方式有相当一部分来源于城市更新（旧城改造）、收购兼并、内部挖潜等方式，而这些土地正符合大悦城对城市和 土地的要求。当然，中粮地产也有一定量的优质资产需要盘活，沈阳大悦城、深圳大悦城就是由中粮地产操盘的。所以，中粮集团想要释放A+H两个地产平台的发 展活力，再也没有比盘活优质资源的中粮地产和轻资产战略在身的大悦城地产两者相加更默契、更直接、更有效、更事半功倍的方法了。
可以预见的是，在土地方面，两者相融应该不会出现大的波动，其根本难题在于商业地产运营需要大量的可支配的、流动的资金支撑。然而，从近三 年的营收来看，中粮地产和大悦城地产的发展并不乐观——2015年中粮地产营业收入为135亿元、大悦城地产营业收入为53.74亿元；2014年中粮地 产营业收入为90.4亿元、大悦城地产营业收入为57.13亿元；2013年中粮地产营业收入为102亿元、大悦城地产营业收入为68.09亿元……截至 2015年12月31日，中粮地产总资产为553.22亿元，大悦城地产总资产为729.54亿元，把中粮地产442.35亿的总负债率和大悦城地产 479.13亿的总负债率计算在内，对大悦城的规模化或者说中粮商业地产的扩张来说，持续的资金将是一个关键的考验。
另外，对终端客户的把握或者说对中国新兴中产阶级的把握是中粮地产和大悦城地产所要共同面对的资金以外的另一个问题。并且中产阶级越成熟， 对以大悦城为代表的商业地产的运营能力要求就越高。因此，尽管目前中粮专业化的商业团队有三四百人，但是周政依然慎重，“未来会有一批优秀的商业公司脱颖 而出，然而商业的风险很大，商业是很累的，一旦做不好，赔了夫人又折兵。”
为了应对这一潜在的风险，中粮的商业一再强调重运营、强服务，周政所说的“国际化、差异化、新生活方式”的价值体验正是中国新兴中产阶级的 需求。在大悦城地产商业管理部总经理吴谷丰看来，空间环境的情景化、消费圈层的共鸣度、业态跨界的想象力和商业美学的感染性都会成为评断一个商业项目的要 素。这些所有的考量标准无一不是为中产阶级量体裁衣，“商户不是谁租金高谁来，而是按照我们的定位选择”，周政说，“商业一定要有价值，商业一定要有创 意，商业一定要有国际化生活。”
未来，中粮集团的地产业务能否以A+H方式整体上市尚不可知，但是，中粮已经开始统一客户运营平台，综合大悦城、住宅地产、写字楼商户等所 有业态覆盖的客户资源，在推广方式、商品引进、线上线下以及商户层面展开，打造有市场价值的属地平台，“把它们像网一样黏住”，周政说。
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