（原标题：都在变：海尔更轻、格力更重、美的更实）

竞争已经由产能竞争，转移到对用户需求满足能力的竞争。

30多年，张瑞敏带领着海尔一直在创新求变，而最新一次求变则是互联网化转型。

2000年，张瑞敏从达沃斯论坛回来后，就提出“不触网, 就死亡”的观点。他敏锐地察觉到互联网是一个大趋势，在新的商业与技术浪潮里，“制造业企业的最大问题，是怎样尽快转型为互联网企业”。

经过数年的探索，海尔于2012年正式宣布进入网络化战略阶段。当初砸冰箱，张瑞敏这次选择“砸”组织，去掉1万名中间管理层，打破科层制组织，转型为扁平化网络组织。

在这背后是海尔对战略的重新思考。张瑞敏认为，传统时代，制造业企业要么成为名牌企业，要么成为名牌企业代工厂。但到了互联网时代，企业要么拥有平台，要么被平台拥有。传统制造企业和平台的最大区别在于，前者是以企业为中心来管理客户，后者则是以用户为中心来管理企业。

全流程零距离用户交互、从大规模制造到大规模定制、开放平台建立共赢生态圈，海尔围绕着用户做了一系列互联网转型的尝试与探索。以大规模定制为例，海尔在2015年上线行业首个用户交互定制平台——众创汇。用户可以提出创意需求，全程参与产品设计，定制下单后，订单与后端的互联工厂无缝连接并全程可视。

海尔的想法是让用户不再是被动的消费者，而是主动的设计者，与其他用户、海尔工厂、资源方进行交互。众创汇根据用户需求定制生产的Hello Kitty家电，在2015年家博会上发布后，三周的预售期就收到了近万名的用户来预约、咨询。

　海尔的互联网化转型

张瑞敏谈到海尔的互联网转型时说：“互联网时代并不是我做什么，怎么让顾客来了解和接受，而是用户和企业必须融为一体，所以，互联网最重要的是零距离、去中心化、分布式。企业必须和用户融为一体，满足用户最佳体验。”

互联网技术的变革带来了新的商业生态，传统的工业经济开始被分布式经济所取代，生产流水线和科层制管理结构开始过时。互联网打破了信息不对称，人人都可以是中心，都是发布者、评论者，“去中心化”成为新趋势。

消费者开始获得更大的选择权和影响力，更要求对个人需求的满足。同时，企业与用户之间交易的链条缩短，中介成为冗余，企业之间的交易成本也在降低，这促使企业从追求内在一体化向开放合作制造转型。

同时，互联网时代下消费者的消费模式发生颠覆，传统的产品经济下企业生产了产品，传递给经销商、分销商再到顾客，消费者只是被动的接受者，而现在，互联网时代则是体验经济，消费者有了更多选择的权利，更加强调对个性化需求的满足和主动参与感。张瑞敏认为，为了实现对用户的极致满足，海尔需要从大规模制造向大规模定制转型。

张瑞敏认为，如果继续传统经济模式，海尔“必死无疑”，就像踏在跑步机上，再使力跑一万步也是原地踏步。海尔需要从传统的自成体系的制造公司向互联网的一个节点转变，从企业制造向社会制造转变，打造与内外部相关方、尤其是用户共创共赢的生态圈。为此，海尔进行了“三化”的变革：企业平台化、 员工创客化、用户个性化。

企业平台化方面，海尔颠覆了传统的金字塔式科层管理结构，扁平化了组织结构。转型后，海尔由平台主(负责创造和支持创业团队)、小微主(内部创业公司)和小微里的创客组成。海尔希望将过去的上下级关系变成投资人与创业者的关系，战略上引领小微创客，同时将IT、信息、人力等职能部门变为服务平台，支持服务小微。

员工创客化方面，海尔曾经的员工从执行者变成创客，在海尔的平台上创业并被给予决策权、用人权和分配权。自主决策和整合资源。海尔内部有一句话，每个员工都是自己的 CEO，不用听命于上级，而是听命于用户，只要自己能创造，那么你的未来就属于你自己。

按张瑞敏的话来说，“我不会为你提供一个工作岗位，但是我会为你提供一个创业的机会。”海尔意图通过鼓励平台上的众多创客团队创新，实现产品的快速迭代和海量爆发。尤其是通过创客员工的自主创新和与用户的零距离交互来更好地满足用户需求，打造极致用户体验。

用户个性化则是海尔互联网转型战略的真正落脚点。传统家电制造业产销分离，以前工厂只管生产，生产出来销售给消费者，消费者是被动的，与制造隔开的。海尔希望做的是产销合一，让消费者主动参与从研发到制造到销售的全流程，满足用户的个性化体验。根据海尔介绍，海尔正在打造的是C2M——以用户交互为核心的互联工厂模式，目标是无缝化、透明化、可视化，零距离与用户交互的大规模定制。

早在2005年，为强调用户的重要性，张瑞敏提出了“人单合一”，“人”是员工。“单”是用户需求。而在最新的网络化转型中，张瑞敏进一步提出了用户付薪理念，让员工价值创造以实现用户价值为目标，用户说了算。海尔将薪酬制度改为了二维点阵，横轴是企业价值如规模、利润、现金流，纵轴是网络价值(用户价值)，如流量、黏度、留存率、活跃用户数量。家电产业专家罗清启表示，家电业不缺产能，而是缺用户交互。白电行业产能过剩的情况下，竞争已经由产能竞争转移到对用户需求满足能力的竞争。

而对于“用户是谁，用户在哪，用户要什么”的问题，海尔通过全流程用户交互和相应的用户大数据管理来回答。首先，海尔建立了交互平台，负责业务全流程的各个触点与用户交互。

其次，海尔也建立了后端的用户数据平台，负责为交互平台提供数据分析支持，同时相应地分析产出通过交互平台与用户进行连接变现。用户数据平台目前以海尔SCRM(社会化客户关系管理)系统为核心，未来将建成统一的用户中心。用户交互和用户数据平台两个团队均直接汇报给海尔家电产业集团营销总经理。

　竞争对手：美的、格力

海尔在白电市场的主要竞争对手之一美的，于2011年提出“双智战略”，以“智能制造+智慧 家居 ”，对全流程的系统进行数字化改造。

智能制造方面，和海尔侧重“互联”相比，美的更加侧重“智能”，聚焦自动化、机器人替代人工的改变。

据美的介绍，美的智能制造战略将分为自动化、信息化和智能化三个阶段(目前处于第一阶段)，目标是打造设备自动化、生产透明化、物流智能化、管理移动化、决策数据化的智能工厂体系。2015年，美的就自动化、机器人产业进行了多项合作，包括与日本安川电机就工业机器人及服务机器人成立合资公司、参股安徽埃夫特17.8%股权、增持另一全球机器人巨头德国库卡(KUKA)。

截止2015年底，美的已累计投入10亿元进行自动化改造，平均自动化率为16.9%，高于行业 7%的平均水平，预计2018年将达到50%。美的广州南沙工厂已建成两条全智能生产线，内机自动化率达到64%，外机达到65%。 美的计划在未来5年投入50亿元，将国内的6家空调工厂全部改造成标准化自动生产线。

另一大白电企业格力，则开始了多元化发展模式。

2014年格力的一元化战略，让其实现了国内空调市场近一半的占有率，和单品类家电销售额过千亿的成绩。然而到了2015年，空调业务似乎遭遇天花板，数据显示，格力营业收入为977.45亿元，同比下降29.04%，净利润为125.32亿元，同比下降11.46%。

尽管格力将其归因为企业的主动调整，但是董明珠也承认“一条跑道不行，就得多条跑道”。2016年7月，董明珠首次正式宣布格力进入多元化时代，开始从以空调为单一主业的家电制造企业向多元化的装备制造企业转型。董明珠强调格力的专注没有变，做的是“相关多元化”，即在技术相关多元化(如空调技术、装备制造技术、新能源技术等)的基础上来构建业态相关多元化(如智能 家居 、智能设备)。

在家电方面，格力已涉及抽油烟机、嵌入式消毒柜、电饭煲、电压力煲、燃气灶等。格力董明珠认为，智能 家居 核心不是研发手机APP来控制家电，而是解决能源问题和设计出真正贴合消费者使用习惯的智能产品。

格力正在研发的是“e+e”智能环保 家居 系统，目标是利用光伏多联机技术、网络通讯技术、安全防范技术、自动控制技术、音视频技术等构建节能环保的 家居 环境。格力目前研发的智能环保产品是光伏空调，按照格力的构想：“每个安装了格力光伏空调的家庭都形成了一个自给自足的自由供电单位，光伏空调不仅作为冰箱、彩电、洗衣机等所有家电的能源供给单位，更是智能连接的入口，统一进行家电综合管理。”

除了家电，2016年3月，格力宣布130亿元收购珠海银隆公司，切入新能源和新能源汽车产业。借此收购，格力掌握了钛酸锂电池的核心技术。

调研机构中怡康总结认为，比较三大白电企业的转型来看，海尔在变得更“轻”，走互联网模式创新、大规模定制;格力在变得更“重”，大力投资装备制造，向多元化发展;美的在变得更“实”，注重产品品质和效率提升。

有行业人士指出，尽管白电相较黑电智能化起步晚，但是会是未来智能化发展的主战场。中怡康预测，到2020年，白色家电、生活电器、厨房（厨房装修效果图）电器的智能化率将分别达到45%、28%和25%，智能家电未来5年将累计带来1.5万亿元的市场需求。

然而，也有相关人士指出，尽管智能化是未来的大方向，但是我国智能 家居 市场尚且处于起步阶段。

其中最大的制约因素是各个厂商的产品尚且缺少统一的标准和协议，难以实现物与人、物与物之间顺畅的互联互通。行业内一些“伪智能”的家电打出“智能”的噱头，却忽略了产品的品质和用户体验，例如为了使用产品用户需要下载相应的App、关注微信订阅号和服务号等，然而这对用户来说可能是不必要的繁琐流程。

(本文作者李洋为长江商学院市场营销学副教授，邓迪来自长江商学院案例中心。)

来源：清华管理评论

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