经过了2016年家装行业的喧嚣后，2017年的家装品牌们正以积极的态度拥抱互联网，在“大家居”的层面上拓展自身业务，打通线上线下、深挖消费者服务。然而家装行业高单价、长周期的特点意味着“交付”将依旧是核心，消费者最为看重的不会也不能脱离最终交付的成品。在这其中，供应链起到的作用不仅是提供了家装建材，更是成本和定价的根基，直接影响了公司的整体战略方向。一个强大的互联网家装供应链不仅应能够对成本和品质有精确的控制，更应能够准确把握市场动向，灵活地根据消费者需求进行自我调整，保持企业和用户的动态平衡。
因此，本文将对家装供应链的现状、尤其是互联网家装供应链作分析的尝试，理解家装供应链的各项优劣，为家装从业者及有意加入家装行业者提供参考。
一，家装市场现状
据估算有4万亿规模的中国家居市场，目前有大小13.2万家装修公司，其中互联网家装公司仅占120家（2016年底数据）。2017年的家装市场，面对的是新技术、新零售的挑战，和越发年轻的消费群体带来的新需求——
新技术：2016年，中国电子商务交易规模已达23万亿元，年增长率约为25%。且随着信息技术的迅速进步，以电子商务为主，更加精准快捷的线上渠道成为了新的购物潮流，新媒体（如内容自媒体、直播、KOL等）已成为创新型营销形式的主流。
新零售：由新技术带来的，是零售从方式到观念上的整体改变。传统的线下零售方式于2015年家装行业规模扩张时，成交额却出现了下跌。依赖于实体的家居行业正从渠道和产品两方面适应市场变化，线上线下结合的模式成为大趋势的同时，越来越多的家居企业正在推出全屋定制、全屋整装、个性化套餐等更符合消费者心理需求的新产品。
新需求：2017年年初，家装消费者的年龄段主流已低于27岁，属于通俗所说的“90后”，占比38%。（相较之下，2016年及之前数年的主流消费年龄段皆在28-37岁间，占比最高可达50%）消费群体的不断年轻化意味着对新观念的接受度更高，具体表现为：1，对新技术新零售更有尝试的意愿；2，对个性、风格、定制、品质等关键词的敏感度更高。
二，传统家装供应链已成恶性循环
在供应链方面，传统的供应链特征是“层层叠叠”、“销售主导”。从厂商到个人，要经过多家经销商、零售商，乃至装修公司、施工队都能参与其中，利润主要在一次次的销售之间产生。因此，为了谋取更大的利益，销售会尽量推荐低成本高售价的产品，而这个“销售”既可能是商场导购、也可能只是施工队中的一名工人。
由此产生的，就是传统家装过于冗长的产业链无法适应新时代的趋势，造成消费者和家装整个行业的对立关系——消费者对整个市场缺乏信任，做一次家装就必须花费大量精力了解行情，和家装企业软磨硬泡出一个双方都能接受的协议，在装修过程中还要警惕偷工减料的现象。而相应的，家装企业为了维持营收，在无法改变整个模式的情况下，不得不加大在销售上的投入，成本的上升带来了价格的提高；而在同质化严重的状况下，为了维持价格竞争力又不得不压低其他的成本，比如材料的成本，这也就让供应链处在一个非常尴尬的境地上。
恶性循环下，家装市场迟迟无法获得突破，逐渐形成了以地缘为主、中小装企遍布、没有领导性企业的市场格局。
三，始于互联网家装的新型供应链
而互联网家装又是如何从根本上解决这个问题的呢？家装行业产业链复杂，包括上游的材料商、平台、家装公司、消费者等，这又涉及设计、施工、验收、售后等多个环节。供应链在里面扮演了流程最复杂、牵扯面最广、利润最大贡献者的角色，对整包的工期进度起了决定作用。从互联网家装供应链的角度看，可以理解为四个阶段：开源节流，信息透明，精准定位，品牌提升。
1， 开源节流
通常被称为“F2C”模式，也就是从厂商到个人的直接采购，略去中间环节。这是互联网家装供应链的基本功，有效控制住了材料的成本和质量，进而为议价空间带来了更多余裕。
2， 信息透明
无论在成本还是在品质，互联网家装企业在材料上花费了大量精力，搭建起了自己独有的供应链。因而也有条件迎合信息时代消费者的要求，公开自己的选材，用真材实料来作为卖点吸引消费者，重新赢回消费者的信任感。
3， 精准定位
对于已经积累起实力、且拥有了相当数量的客户群的互联网家装企业而言，它的供应链能够做到更加精细化的管理。如根据市场反馈优化采购，选择最受欢迎的产品生产商；或是根据各地市场的差别，制定出符合不同消费习惯的套餐产品。
4， 品牌提升
由上可见，互联网家装的供应链构建同样遵循了互联网思维“一切从用户出发”，对消费者而言不必要的环节能省则省，乃至想用户所想，让用户能享受到“衣来伸手”般的服务。设计师因而也无需承担销售压力，能够投入更多精力在服务上，消费者享受到优质服务的同时品牌口碑继续提升。像生活家、我爱我家网、金螳螂家等互联网家装企业的一线品牌皆已走在这条良性循环的路上。
不过，要搭建起这样一个庞大的供应链网络，也有四个主要的困难——
1，采购量偏少，无论是生产、物流、配送、安装及售后的成本都较高。对于家装企业来说，只有销量足够大才有条件压低这方面的边际成本。
2，标准化和个性化难以统一。如果为了追求低成本高效率而侧重采购的标准化，在越来越重视个性消费的现代，不免会造成用户的流失。而个性化就意味着更高昂的定制成本，以及相应的设计成本、运营成本。
3，采购的高要求低价格，让供应商缺乏动力。我爱我家网CEO马自强表示：“供应链管理不是简单的供应商管理，也不是简单的以量压价，而是要为厂商创造降低成本的条件，创造提高效率的条件。”家装公司应与供应商同进退，一起探索家居产品的研发、生产、销售方式，而非一味地向供应商提要求。但这对家装公司的自我定位又提出了更高的要求。
4，物流乏力，如果由家装企业自行运营成本太高，但若交给厂商则效率低工期无保证，难以协同运营效率低，还有退补货慢损失无保证。因此，现在大多数互联网家装企业都将物流交给第三方承包。
家装是一条过长的产业链，自然，供应链中涉及到的标准化产品、物流、售后等就需要各种专业人员的支持。对一家装修企业而言，必要有所侧重，结合自身的特点，打造出属于自身的供应链体系。
四，案例分析
本文将选取塞纳春天和我爱我家网两家互联网家装品牌，皆是以供应链为其竞争优势，分别阐述两种典型的家装供应链的思路。
塞纳春天—OEM代工
塞纳春天主打699高性价比装修，而其主材绝大部分皆为自有品牌。在全国塞纳春天有20个合作工厂，也有部分品类如木门是自有工厂，标准化下单，规模化集采，保证价格优势。
如上图所示，绝大部分主材已经基本控制在塞纳春天的自有品牌内。如此不仅省去了中间商，更砍掉品牌溢价，更易控制成本在较低的水平上。相应的，塞纳春天也用了一整套的信息化系统保证供应链的高效、准确及实现动态化库存管理，朝着智能化方向努力。此外，资料介绍塞纳春天在广州、佛山、郑州、北京等重要中转城市设有仓储中心，以实现发货“次日达”的目标。
然而，对供应链及品牌保持较高控制力，意味着要自行把握品质和成本的平衡，分散大量精力在建材的品控上。而塞纳春天过于依赖电商平台（如天猫、京东），使得获客能力受到了平台的局限；而自建官网并推广运营的复杂性，使得塞纳春天迟迟难以打开局面。
我爱我家网—F2C直采
我爱我家网成立于2003年，在整个互联网家装行业中属于较早开始建设供应链体系的公司。我爱我家网CEO马自强认为：“营销做得再野蛮，订单量增长再猛，如果不能解决交付的问题，那么最后对消费者伤害会很大。”
因此，我爱我家网的供应链不仅对“量”有要求，更对“质”有底线。首先，我爱我家网对工程有严格的标准，细化到统一门套的尺寸等，这样既确保了采购的规模，也使成本得以控制。其次，我爱我家网对于合作厂商及其产品有严格的审核标准，用品质过硬的主材给消费者放心家装。此外，在产品线上，我爱我家网现有不同主材和家具的共计6款套餐，价格定位上作了细分的同时，消费者也有了更多的个性化选择空间。可以说，我爱我家网的强大交付能力，很大程度上是建立在其成熟的供应链体系上的。
为了加强供应链物流实力，我爱我家网正在建设贯穿京沪沿线辐射大半个中国的中转仓体系。通过中转仓集中配送，大幅提升物流效率、降低损耗率，实现对成本的进一步控制。
2016年，我爱我家网完成销售金额超过8亿元，并于今年5月推出三款拎包入住产品，提早将智能家居产品植入到家装布局当中。但是，我爱我家网也在承受着“重交付、轻营销”带来的弊病，在面对新的地域时，宁愿不扩张，也不接受实力不足的加盟商。在互联网家装市场竞争激烈的当下，显得格格不入。
裹挟着全新的模式、全新的观念，互联网家装的东风将至，摧枯拉朽，却也给大地带来新生。对于传统家装企业而言，供应链显然已成为软肋，留之则深受其累，弃之则不得不面对转型的艰难。我们看到，许多中小装企勇敢地放下旧模式，投入互联网家装的怀抱，与互联网品牌合作共进退；我们也看到，兢兢业业做服务的传统家装企业，坚守在区域市场中，在大潮中屹立不倒。无论做了何种选择，都值得我们尊敬。但必然会发生的，是这场互联网的大潮将把行业再度洗牌，由市场来选择最后的赢家。
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