众所周知，枪林弹雨的终端才是家居行业真实的战场，谈终端，谈的是家居企业的综合实力比拼。家居终端是如何做的？如何打造有核心竞争力的终端？未来的终端会是什么样的？在传世嘉业&一上止正举办的“精神与情怀”的2018联合年会上，特邀不同品类的家居企业、商学院等代表人物一起探讨“终端”的现状和突破。

以下是本次活动“定制平台进化论”主题论坛的实录：

论坛主持人（左一）：网易家居总编辑 胡艳力

论坛嘉宾（从左到右）：

慕思集团副总裁 盛艳

香港皇朝家私集团副总裁 褚汉青

山东鑫迪家居总裁 张志华

CBD家居总裁 周建平

原美的商学院院长 黄治国

话题一：2017，我们在终端的表现？

张志华：我们旗下有两个品牌，一个是尚美本色木门，一个是鑫迪木门。尚美本色今年的终端上浮了86%，鑫迪木门2017年是翻一番，上升了100%。

盛艳：在2017年在国内品牌是增长40%，全部加起来的话应该占50%，可能没他们增长那么高。

周建平：去年增长在36%，这是综合增长，国内方面，不含其它的。相对而言，去年增长算是比较快，但是因为终端做得越大，越广，需要的能力也越大，管理上有很大的压力。

褚汉青：皇朝家私在过去20多年的发展中，从单一板式到软品。在过去的两年，通过企业内部调整与改革，在2016年、2017年都实现了比较大的增长，2018是我们第三个十年的元年，皇朝家私作为一个上市公司，大家可以看看财报。

网易家居总编辑胡艳力

慕思集团副总裁盛艳

胡艳力：经营终端，如何在新零售时代、消费者的需求变革的背景下进行变革？

盛艳：慕思发展14年，中国大概3600家专卖店，最重要的是经营和文化。比如“睡眠质量”的理念，就很注重终端的市场，注重体验和服务，因为只有消费者亲身体验，才感受到产品的好坏。

产品做好了，怎么样吸引消费者？最重要的是服务体系，是否能做到售前、售中、售后一体化？现在的消费者喜欢产品功能性、时尚和多元化、品牌之外的附加值，这个是比较重要的，所以多年来，从售前对客户的专业性，到售中对客户的服务性，售后对客户的增值体系，我们一直都在让客户有体验式的感知。

胡艳力：慕思的会员体系做得非常好，能分享一下经验吗？想做好会员体系需要关注什么？

盛艳：慕思从2004年开始建厂，从2004年的第一个客户开始，我们就要入档客户资料。这14年来，50万的客户群体，都会入档客户资料、年年回访。比如说每年的圣诞节，会从总部向客户传递一份爱，送给客户不同的产品。我记得有一个客户在2005年买了产品，每年都收到礼物，打电话给专卖店说，我才买了你们1万元的东西，10年来一直在收到你们的礼物。

终端服务要用心，让用户体验慕思的情怀，这是我们14年来一直坚持不懈的事情。包括从去年开始推出的服务，其中一点就是对客户一年后会有服务，这些都得到消费者的认可。

品牌影响力是比较大的，但是这几年客户的转介绍率会比较强，大家觉得服务好都会给予反馈，加上市场调研、深刻研究新老客户需求。

胡艳力：据说慕思的老客户转介绍率可以达到43%是吗？

盛艳：对，但是在某一些城市可以达到76%。

香港皇朝家私集团副总裁褚汉青

胡艳力：香港皇朝家私在三、四线市场的终端建设非常好，秘笈是什么？

褚汉青：20多年的皇朝家私，算是家居行业的老兵。1994年初创，1997年入驻香港。最早做板式家具、开专卖店。通过战略调整下放到三四线城市，后来推出定制家具，现在在做智能定制睡眠系统，以及整装，高端软装。

为什么做这样的事情呢？第一，在战略上我们是致力于打造平台性企业。其皇朝家私由于渠道多元化，专卖店大概覆盖400多个城市地区、3000多家专卖店。

认真看“终端”这两个字，觉得挺好玩的。因为“终”是结束，而“端”是开始。终端对于制造企业而言，是最后的端口，如何把制造好的商品呈现给消费者，就是对空间体现美感。今时今日的市场，终端的属性已经不是单一的，越来越多样化。在某个程度上终端和渠道可以划上等号，体验，场景很重要。互联网的智能技术，能不能把终端的体验提前预支，提前让消费者感受到，把你的端口前置，通过输送产品和服务，获取或者实现销售或者再销售，比如说刚才说的老客户转介绍。

过去两年里，我们不光是传统的卖场，在材料的定制，还有地产方面的合作，在北京有做高端软装配饰的板块业务，发展每个板块的业务。但是我们未来更著重于在哪个渠道的资源分配。过去两年我们跟地产公司合作很成功，这依托于卖场中的专卖店渠道，注重做主渠道的资源分配。我觉得未来的渠道是不可估量的，也是无处不在的！

山东鑫迪家居总裁张志华

胡艳力：山东鑫迪家居业绩都是60%以上，这个离不开终端最核心的竞争力，您讲讲这个秘诀在哪里？

张志华：我是属于建材类的企业，2017年中，我们是一天一个店的速度在开店。我们的购买人群已经发生改变了，从70年代到80年代到90年代，现在对购物的环境要求不一样：

第一，对高品质，对质感的需求越来越高；

第二，品牌的认知度越来越高，让厂家包括终端，必须形象展示品牌；

第三，要求更健康，更环保；

第四，要把终端的商业氛围降低，给予更多的体验，更多的设计感和代入感；

第五，消费者的个性需求越来越强，每个人的家庭，每个人的生活方式都不一样；

第六，对文化，生活方式的认同。终端是带给大家新的生活方式，不是单一的卖产品。

最后是服务，服务必须前置，必须一站式解决。目前人们的时间成本最高，如何把品类做得更好，终端最需要的。另外就是卖场需要的店面资源是缺少的。

CBD家居总裁 周建平

胡艳力：我内陆有一个高管的奖励机制，包括股权激励等等，这些在终端也适用，你是怎么看的？

周建平：关于终端， CBD内部也在做股改和上市。目前全国有3000多家专卖店，产效还是可以的。但是店面越做越大，我们就觉得挺累的，全部都是软体，比如说床垫，床品，沙发，暖床等等。

我们做了五年、八年、十年以上的客户都赚到了钱，一部分服务消费者，一部分拿来扩店。扩店的同时，没有产品，是不可能把软体的店做得很大。

当然，对于终端来讲，我们希望店面越来越大、越来越多，但是经销商越来越少。因为终端主要是服务消费者，不光是给他一张床，一套沙发，我们床和沙发都卖得非常好，但是我们发现，服务好的同时，他们会需要更多其它配套的归类，配套的定制类和更高级的搭配。

在明年，我们下大功夫做综合大店服务消费者。消费者在CBD这个体系里，基本上可以配套了，消费完成。消费者可能要对立八家、十家，如果只消费我们家，那我们就会提供更多的服务。

原美的商学院院长黄治国

胡艳力：店面数量可以扩张，但人才是不够的。另外，我们需要消费者在心智上认可，这样才能更好的发展。不知道您是怎么看待这四个相似又有自己特色的类型？

黄治国：我之前在美的工作，1990年大概是1个亿的规模，到2000年100个亿，2010年过了1000个亿。大概是20年实现1000倍的增长。

第二，在这个过程中，所有的1000亿，2000亿都是一个门店、一个门店实现的。我对终端的概念，一个产品，一个体验，第三是人才。我在美国的一个智能消费展，看到一个智能化衣柜，可以实现衣服丢进去后，衣柜一件一件帮你折叠好，假如这个事情来了，家具行业是不是要发生改变了？

最后就是体验，很多终端门店陈列还有巨大的空间。我就讲一个宜家，宜家的床、衣柜，有人在上面做着各种体验。大家知道这些人是什么人吗？如果你认为是消费者，那就大错特错，这是专业演员。你会发现宜家躺在床上的，用书桌的，让你感觉特别舒服，你觉得很新奇吗？一点都不新奇，宜家已经做了30年了，他希望通过场景展示让你感觉这个家具很好，但是更多的门店都是展示，是硬的，距离遥远。门店真正做得好的终端，我觉得是消费者会问，这个灯能不能卖，这个摆设能不能卖，甚至包括床上搭配能不能卖，因为他觉得这些搭配是浑然一体的。

之前我们有一个服务企业的案例。他送货进到小区里，见到人就问，我是某某家居的，需要送到什么单元，请问怎么走。为什么一定要问，每问一次就传播一次品牌。另外不管他送什么产品，他进到客户的房间后，会留意到你的沙发需不需要护理，你的茶几需不需要护理，多待了5分钟，但是留给客户很好的印象。其实就是把他定义为客户的一员，为客户服务。

第三就是人才，就是导购和店长，店长就是一个关键人物。不知道大家是怎么定义的。华为有一个岗位叫做哨将排长，就是让最厉害的人物做基层指挥官。让真正牛的人配置到一线，我们在这方面还需要投入，比如说店长是否具备经营能力。如果大家有兴趣，可以去美的、海尔、格力的门店，看一下他们门店的负责人，看一下他们的水平，对比一下，找出差距。

有一个经销商，招导购1500元加提成，我说你发多少工资给员工？他说一般是3、4000元，我说你为什么不直接按4000-5000去招导购员？他说不行，成本很高。我说能接受1500元一个月来工作的都是什么人？他想想好像确实在这个城市混的下去，不然不会接受1500元的工资。

后来改变了，用4000-5000元去招导购，但是你要告诉他，要拿到4000-5000元的工资需要达到什么样的条件。同样的，店长也是如此，你敢不敢拿20万招店长，你明确告诉他，来我这里当店长，20万一个年，但是需要达到什么标准，而不是简单的底薪加提成。

碧桂园今年做到5000多亿，第一大房地产企业。有这么一个故事，杨国强和平安老板马明哲一起打高尔夫球。杨国强问马明哲，你为什么能做那么大，能够做几千亿，马明哲告诉他说，我手下有一个千万级的阶级，有很多，这个是比杨国强还强。所以杨国强回去就跟人力总监讲，他说我给你30个亿，你帮我找100个年薪千万的人过来。什么意思？他用更多牛的人，创造更强大的业绩。在2016年碧桂园有6位区域总裁拿到了1个亿的奖金，开会时，杨会长不认为他拿多了，而是问你们为什么没有拿2个亿。所以各位思考一下，钱照样给，但是给得对还是不对，或者说给出的有没有激励他创造更多的价值。也就是能不能把店长变成合作人而不是简单的执行者。

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