周忠：对话业界精英，打造意见领袖，欢迎来到泛家居圈独家策划的对话现场。今天我们非常荣幸的邀请到百得胜六大产业群的老总来参与我们的对话。我先介绍一下参与我们对话的嘉宾，他们是百得胜衣柜的执行总裁张健，百得胜定制软体家居创始人郑智敏，百得胜木门创始人苟良朝，百得胜橱柜创始人贺海庭，百得胜门窗创始人龙军，橙舍的画创始人龙隆。

在这个阳光明媚，春意盎然的日子里，在华南理工大学具有百年历史的发电所西餐厅，我们来共同探讨一下百得胜小家居战略和落地的情况。在我粗浅的理解中，百得胜的小家居，其实是现在流行的大家居的另一种说法。张总的小家居战略，其背后是大未来。小家居大未来；小家居大市场，小家居大战略。这是张总的差异化的、创新的思维，一种剑走偏锋的思维，也是我们全屋定制行业里很独特的一种商业模式。

小家居战略从理论和实践上来讲，更有发言权的是张总，因为这个理论是张总创立的，并且张总是这个理论成功的实践者。先请张总就百得胜小家居战略的来龙去脉做一个简单的介绍。

张健：首先感谢泛家居圈，感谢周总，再一次给我这个机会，跟大家聊一下百得胜小家居战略。小家居战略的核心，实际上是借鉴了行业大家居的说法。但是百得胜为什么定位成小家居呢？

第一个就是从字面上理解，我们目前规模不大，我们去说大家居的话，跟自己企业的实际情况不符。另外最核心是想体现“轻资产运营，低成本扩张”的经营理念。从具体做法来讲，小家居实际上参照了定制行业走在前面的头部企业品类扩充的一些经验。当然我们不仅仅是学他们的“形”，更主要学他们的“神”。

我是基于这样一个判断，未来的用户他一定会买家居系统解决方案，而不是单独购买某一个品类。用户最终拿到交付的房子，希望经过统一的设计，是自己满意的方向。我基本上是按照这个逻辑在做。

在我们定制衣柜做到一定程度，要往其他品类扩充的时候，刚好我们这几位事业合伙人在各自领域里头按照这个方向走到一起来，非常幸运，也感觉身上的责任重大。因为这是我们这群人对我的期望，也是对百得胜小家居方向的认同。

周忠：谢谢张总。现在全屋定制市场火爆，形成了强大的定制风潮，并且资本也看好，市场也看好，消费者也看好。但是百得胜这十几年来，走了一条很独特的道路，我们称之为黑马。我也研究了其它很多品牌的路径，我感觉张总来了百得胜以后，百得胜后发制人，就跟别人不一样。

那我想问一下百得胜橱柜的创始人贺总，您是怎么样看百得胜小家居这个平台的？ 您为什么要跟百得胜这个平台进行无缝对接的合作，最后成为一个事业合伙人？

贺海庭：其实我跟张总早在12年就认识，当时还没有深入交流。到2016年，我做橱柜快20年了。做企业的人总有一些情怀和想法，我做了很多年出口，看到很多好的产品，好的理念。也想扩大设备，把企业做大。在这个时间节点上，刚好小家居、拎包入住比较符合市场的需要。早两年，我自己在深圳这个市场做了些尝试，想建团队来以小家居为切入点，以橱柜为核心来做。

刚好百得胜在寻找橱柜项目的合伙企业或者说收购、投资。以此为契机开始了合作。一个是本身有十几年橱柜定制的基础；第二是这个行业的风口；第三个就是有资本和平台，这三个初衷，可能还要结合跟张总的投缘。第一次跟张总聊天聊了差不多四个小时，感觉就比较对胃口。

周忠：刚才说到一个重要的概念——事业合伙人。这是在管理和营销领域很热的概念。合伙人去做一份事业，人是最根本的。贺总点了题，与张总16年的一次面谈非常重要。不管是从宏观的行业，还是自身微观企业的层面来讲，都会往事业合伙人方面走，是一种共赢局面。

张健：其实15年开始就在找橱柜项目。跟贺总接触之前，我应该看过二三十个企业。

贺海庭：我们做橱柜这么多年，其实找我们合作的也蛮多，比如说做房地产的、跨界的。美的也陆续跟我们聊过，聊天过程中，双方可能20分钟就没话讲。这可能就是理念对不上。

周忠：合作是一种缘分，是不是？当然，也有天时地利人和这些因素。那么苟总，作为我们百得胜木门的创始人，您怎么看？为什么要成为百得胜小家居这个平台的事业合伙人。

苟良朝：谢谢周总。对小家居这样的提法，其实我的理解更多不是一种剑走偏锋，也不是一种独辟蹊径的做法。我觉得更多应该是张总基于对百得胜自身的特点、优势和短板有非常深入的理解之后，所提出的一种方式方法、一种模式。这种模式应该就是我们有什么，我们最大的特点是什么，我们跟大家居的区别是什么。

因为我们有资本的平台，有成功的经验，有合作的模式，这些别人是没有的。这是对我们优势充分的发挥，在理解“轻资产运营，低成本扩张”这种事业合伙机制的基础上实现低成本运作，从而达到品类的相互扩张。我觉得这是我们小家居跟大家居体现区别的核心点。所谓的大家居需要很重的资产，全都是自己品牌去做，需要很多的试错成本。

我们有了资本，通过平台将成熟的品牌、品类加进来过后，就可以快速的实现整个平台搭建。但是我们为什么能够走在一起呢？我们首先看到百得胜成功的案例，同时有资本的平台通路。我们韩居丽格做了十几年的门板及配套。我很清楚的认识到我有什么、我缺什么。我有的是对产品的理解，产品制造的实力。百得胜有的是资本的成功案例，百得胜曲线上市非常打动我，这种路径是最大的特点；同时它有渠道、有平台，有资本的通路，对我来讲最缺的就是资本的保障，第二缺的是渠道。所以我们相互借力达成这样一个合作，从16年11月份正式对外发布。

我们合作这一年多，现在木门整个品类已经完成，再次确定我们这种模式是成功是可执行、可复制的，而不是说我们还是跟别人模仿和学习的概念。我们对这种模式有了绝对的信心。

这是我对我们这个合作的模式，以及为什么能够加入百得胜平台，能够大家一起去做小家居项目的理解。

周忠：我非常赞同。我上次跟张总关于百得胜的新模式做了一个很深的沟通。我觉得17年来，确实张总带领百得胜在全屋定制行业开拓了一种新的商业模式。我觉得张总本人的管理风格，营销风格，是灵活性的东西；而商业模式它是骨架、血肉性的东西，是不能够轻易被别人复制的，所以它叫做核心竞争力。

贺总、苟总谈到的这种“轻资产、低成本”的商业模式，是非常高效率的。我们很多上市的以及准备上市的定制家居企业，比如我要上厨柜，我再开厂；我要上木门，我也再建厂；我要上门窗，我也再开厂，但是好像百得胜是唯一的采取轻资产的这种商业模式。去年上市热的时候，我们泛家居圈做过一篇文章。我们发现百得胜是通过德尔未来这个品牌，达到曲线上市。其实百得胜是比较早的就有资本的力量在起作用了。

那么下一个问题想请问郑总。现在软体行业本身竞争已经很激烈了。同时全屋定制行业不管是第一阵营、第二阵营还是第三阵营，现在也没有不做沙发的产业。我的观察是整个中国家居建材业现在最热的是全屋定制，第二个就是软体。郑总与百得胜小家居这个大平台进行合伙人式的合作。为什么这样选择？有什么看法？

郑智敏：我们雅露斯创办于2004年，算是比较早就去做睡眠品牌的。而且一创办就是走品牌路线，一直都是在全国开设品牌专卖店，没有走代工的方式。这么多年发展下来，软体行业竞争非常激烈。再进一步把品牌做大做强，就需要更大的资本投入，第二的话需要有更强的行业实力。

这么多年的软体竞争下来，能够留存下来的品牌要么是在营销投入上很大的品牌，要么就是有几十年历史积淀或者是进口的一些品牌。像雅露斯作为一个国内创新的品牌，能够以品牌路线生存十几年也不容易，所以下一步发展我们就需要引入投资者。我们一直有这样的想法，我也接触过一些投资公司，也到深交所去做一些路演。

想投资雅露斯的企业非常多，业内业外的都很多，业内一些知名的家纺品牌也来考察过雅露斯，我们也考察过相关的企业。但是后来我突然领悟到，我需要的不仅仅是一个资本，我需要的是能够同频的企业，去把企业共同做大。

也是一种缘分，在16年的时候通过一个朋友认识了张总，跟张总一沟通非常合拍。我觉得大家合作，人跟人是最关键的。第二个还要团队之间合得来。雅露斯的团队跟百得胜的团队刚开始是业务合作，比如共同研发产品。在这合作一年的过程中，我们企业的文化价值观，包括团队文化精神，各个方面非常的合拍，这样把双方的价值尽可能地发挥出来，这是很重要的。

另外来说，百得胜是做全屋定制的，它的销售比我们更早地接触用户，对我们来说就是等于销售前置，能够解决雅露斯作为一个单品家具等客上门被动营销、力显不足的这些问题。这也为我全国的经销商带来了信心。

自从我跟百得胜合作以后，雅露斯本身的渠道发展呈直线上升。张总给我们做了定制软体的定位，这个定位推出来后，在我们整个睡眠领域、成品家具领域效果显著。雅露斯以前需要主动去招商，现在有很多同行会介绍一些经销商过来，等于经销商找上门来了；招商团队人员也变得很稳定，深圳成品家具一些优秀的招商人员主动加盟到雅露斯。也就是说双方互相壮大了。

其实我们就相当于是一个产业链的链条，我们紧密的结合才能够更好地做好整体的陈列、设计，更好地呈现我们的卧室空间、客厅空间、餐厅空间，从源头上来解决统一设计、统一生产。 从我们企业来说，包括全国的经销商都需要从我们原来单一专业走向整体小家居这样的一种结合，所以我需要做出这一步。

周忠：郑总刚才说得非常的精彩。全屋定制肯定是趋势，单品的竞争压力会很大。所有的单品都在往这方面走。

另外，我记得今年年初百得胜经销商大会，张总说到十大品类、十大空间。我们行业内的兄弟品牌也都是至少六大空间了，张总冲得比较猛，已经十大空间。张总认为2017年是全屋定制的空间元年，因为去年所有的走在前面的品牌，包括百得胜都在讲空间。

刚才郑总说得非常好的同频共振，让我想起张总经销商年会的时候讲到的动车组理论，非常精彩。以前的火车是火车头带着车厢走，现在的动车不是，每一节车厢都能产生能量，自我赋能，所以速度就不得了了。

其实不管我们木门、软体还是橱柜，都是一种动车组，我们这个动车是开向全屋定制世界的，并且动车速度是很快的。那就刚才我们这个话题，请龙总您谈谈想法。

龙隆：认识张总以来，了解了百得胜的发展历程。这几年百得胜全屋定制发展很快。这个行业也有很多这样的企业，有些可能跟百得胜的经营时间差不多。但是张总来了以后，发展速度突飞猛进，这是让我们感受很深的。

我们是一个做单品的企业，原来一直做电商，会有一定的瓶颈的。我们说中国社会消费总额85%还是在线下市场，15%是在线上。我们在线上已经做到第一了，所以一直在想着怎么样把线下渠道打开。

和张总聊完了以后，首先我觉得张总思路特别清晰，商业思维特别好，又清晰又独特，这让我很佩服。第一次听到小家居的时候我还是蛮震撼的，因为大家居我们听得多了嘛。但小家居其实是个大格局，特别是看到百得胜全国经销商大会招商的历程。我当时就感觉张总这个战略是非常独到的，一下子把这个战线推到了消费者的门口。

对于我们来讲，非常希望能够借助这样一个渠道，加入到动车组里面去。因为从这几年市场的变化来看，即便是全屋定制，也是速度是为王。稍微慢一点，基本上就没机会了。在市场瞬息万变的过程中，选择什么样的轨道来奔跑就很重要。所以我们特别希望拥抱百得胜的小家居战略，去做大市场的格局。

周忠：非常赞同，我们要拥抱高铁，不能拥抱铁路，绿皮火车现在太慢了。我们橙舍的画以前是做电商做到NO.1。现在有一个重要的趋势，电商的成本越来越高。我们现在讲新零售，就是往线下走。前几年线上太热，是虚热，现在一下子门槛就高了。你跟国美苏宁、或者你跟红星美凯龙、居然之家合作。与跟京东、天猫合作，渠道成本可以比较一下。

刚才龙总是接着动车组的比喻来说的，我觉得张总这个比喻特别好。这个理论跟小家居战略，跟我们六大产业有机的结合，我觉得是最好的比喻。所以刚开始沟通这次对话主题的时候，我说要探索百得胜动车组的理论和实践，因为我觉得那是最新的比喻。后来改了一下，叫做小家居落地，当然这个更实在。动车组理论可能较理论了一点，但是这个比喻很神很形象，神来之笔的那个意思。

那百得胜门窗创始人龙军龙总，您对我们刚才探讨的话题有什么看法？

龙军：门窗是一个传统行业，面临转型升级的问题。靠自身的能量来转型升级的模式很难。百得胜在张总的带领下，这几年在定制衣柜行业异军突起。百得胜的经营管理模式绝对有独到的地方。

我们门窗行业能够很好的借势。因为百得胜在行业内发展迅猛，有很多的先进的营销理念，总结了很多东西，能够给予我们营养，这是第一方面。第二个方面呢，百得胜的品牌知名度越来越大，品牌影响力越来越大，同时也可以获得消费者在情感上的认同。因为产品输出的情感、产品的气质，其实都是要通过品牌快捷有效的传达给消费者。

我们在工业互联网时代这个大背景下，实际上都是一种平台思维。我觉得我们小家居核心还是一种平台经营的理念。这种理念实际上契合了未来的发展方向。所以说我们百得胜门窗如果能够借好这个大势，未来就会朝着好的方向去发展。

周忠：龙总说得非常好，有个概念就是平台思维。现在其实优秀的企业都在做平台，因为平台有无限的可能性。所以现在全屋定制在做疯狂的扩张，房间里没有不能做的，除了装修。不过我们还有很多朋友在考虑做整装，这意味着下一步全屋定制把把整装也吃下来。全屋定制现在的竞争状态是大的品牌上市以后，最大的营收一百多个亿。基于全屋定制八大空间、六大空间、十大空间，产生了一百多个亿的营收。如果把这个平台再放大，往整装去走的话那就不是100亿，是1000亿这么大的企业集团。我们百得胜是沿着这个目标在前进的。

这是跟各位探讨的第一个话题，基于我们小家居战略的来龙去脉，各位事业合伙人对小家居的看法以及为什么选择小家居这个大平台。

第二个话题是全国定制走到今天，如果分类来讲，橱柜已经竞争很激烈了；衣柜稍微弱一点，这两个主打是这样的情况。总体来讲，全屋定制还是处在巅峰上升期。但是这里面隐藏着一些危险，潜在的挑战是非常大的。

今年春节以后，几大品牌在玩套餐。虽然套餐价计价方式不一样，其实大家都在疯狂抢市场蛋糕，可能用价格的方式，可能去抢经销商，或者我天天促销，方法是八仙过海，各显神通。但是这些方法都有同质化的趋势。产品也可能有点相似化。全屋定制产品会同质化，渠道也会同质化，推广包括价格也趋于同质化。

在这种潜在竞争威慑很大的情况下，在各大品牌争相抢蛋糕的情况下，在同质化的情况下，那么我们有独特发展基因，独特商业模式的百得胜，如何面对这种挑战？以什么样的差异化、以什么样的比较优势去面临这种越来越残酷的竞争？

请张总先谈谈这个话题。

张健：这个问题很深刻，也很也很专业。今年很多同行或者说头部企业在嚷着说行业进入了洗牌年，就定制行业的洗牌年。从宏观的或者从行业逻辑来讲，今年确实应该是进入洗牌年。为什么呢？去年六家上市公司，加上原来的两家，如果百得胜也算一家的话，进入主板的上市公司有小十家。证明这个行业实际上已经发展到另外一个阶段，有钱了，有规模了，底气也足了，成熟了。在这个节点上，我们就要看企业对整个行业或者对自己经营战略的布局。

不是说今年开始打价格战了，开始同质化了，我赶紧再去找差异化，这就更难跟上了。在这方面实际上百得胜是在我接手时就开始了。12年过后我就思考，13年就开始在布局。我们布局在哪里，就是“无醛添加”。我在行业把无醛添加基本上做成品牌的核心卖点。刚开始的时候被同行一阵嘲笑，说很low。但现在反过头来看，“无醛添加”这个概念引领了这个行业，包括两个头部企业都分别用了无醛添加这样的概念，这是第一个差异化。

第二，百得胜在这五年坚定不移地打磨自己的品牌和营销，以环保定制作为核心来定位自己的战略过程当中，已经形成了自己独特的优势。

周忠：对，非常清晰的差异化，而且符合消费升级趋势。

张健：所以他们打价格战的这种策略，对我们的影响基本上忽略不计。同时16年跟韩居合作之后，往实木或者实木板式化这个方向去升级。所以从主业的角度来讲，我们跟别人第二步又不一样，第一个无醛添加，我们有很清晰的核心竞争的差异化；第二步我们的实木、实木板式化这块的布局在同行当中又有差异化；第三步我们的小家居多品类的这种布局又跟同行差异化，所以我们布的不是一个局。一二三叠加起来了之后，实际上在行业当中，他们参加红海的价格战，我们能够跳得出来，而且保持自己的成长。

周忠：您刚才谈到差异化的三个方面，第一是无醛添加、绿色环保；第二是实木板式化的方向；第三是多品类。那关于轻资产、高效率这个最独特的模式，请您谈谈。

张健：天下武功唯快不破。但这个“快”一定要建立在准和稳的基础上，一准二稳三快，是这样的一个逻辑。轻资产我刚刚只讲了宏观的核心。

在小家居落的过程当中，我总结了一个143工程。143工程是一大趋势、四个逻辑、三道坎。一大趋势就是从卖产品到卖空间，这是大势所趋，而且是不可逆的，我们要很清晰地理解这一点。

四个逻辑前面已经谈到了三个，第一个是动车组逻辑，第二个叫新零售逻辑，第三叫平台逻辑，第四个还有一个叫三部曲逻辑。三部曲逻辑就是在具体落地的过程当中，前进三步叫先烈，前进两步叫先驱，前进一步叫先进。太多的先烈了，所以我们定位成小家居做小弟，希望大哥们在前面，我们跟在后面做个先进就可以。是基于这样的一个基本的四个逻辑。

关于新零售模式，我的解读又跟这个线上线下的理解还不一样。去年马云提出来新零售的时候，各方的解读不一样，但我觉得新零售的本质就是打掉三高，高毛利打掉、高库存打掉、高费用打掉。实际上我们这种整合方式，跟同行比较起来，我们就叫做新零售了。比如说门窗它植入到我的体系里头，我就能够不要高毛利，不要高库存，我不要高费用，我能做得到。新零售的逻辑是这样去理解。

周忠：应该是这样，因为如果是通过我自己开厂，做个沙发厂，或者我做个门窗、橱柜厂，那就是增加三高不是打掉三高。我也赞同张总的这个说法，其实什么零售都是面对消费者，你给消费者带来什么？打掉成本、打掉库存、打掉高毛利，就是为消费者让利。

像我们走在前面的品牌，它有这个实力去再开个厂，它也有团队。光有钱还不行。有很多做资本的公司，他们看好全屋定制。老是想找谁去投资。全屋定制我跟很多朋友，特别像张总沟通过，不仅仅玩的是钱，你有钱不一定砸的出来。其实我觉得全屋定制更重要的是团队，因为它整个前端到后端是很劳动密集型，当然这种劳动不是简单的劳动，是跟互联网工业4.0这些最先进的东西结合在一起的。那么最先进的东西你也能去运作，那人与人的思维要先进，包括你的培训也要跟上去。所以我觉得全屋定制要有团队，还要有积淀，像我们百得胜17年的积淀，这种经验是不得了的。这个不是钱。张总讲到了新零售，我稍微发挥一下。

同时我想请其他五位老总，谈一谈我们加入这个平台能为百得胜的差异化从哪些方面赋能。请龙总先谈谈。

龙隆：一直以来我们经营橙舍的画，产品是来自于艺术家的授权。基于艺术家的版权，我们开发了很多独到的产品。买房子的这一代，从85后90后，未来会慢慢转向00后了。这一代人对于功能性的产品当然需要，但是他们又会增加一个审美性的需求。我们可以看到，就算是一个终端卖场，在相同产品的情况下，一个软装做得的好，销售一定是高过一个软装做的一般的卖场。所以说消费者在选择的时候，他已经带着一个主观的，一个美的考量在思考和选择这个事情。结合百得胜的这个平台，我们提供什么？我们提供的肯定是一个差异化的东西，把我们产品的美带到终端，直观地呈现给我们的消费者。

我们在做小家居的时候，两房一厅、一房一厅，它都是非常直观地呈现，是对家庭生活状态，生活方式的一种呈现。我们在这个层面上可以做的文章非常多。我们中国人的客厅前面都是电视机墙，后面就是沙发，沙发上面都会有一个空的墙面，大部分人都会去做一个装饰，我们可以提供一个有点像是画龙点睛感觉的一个东西，给年轻消费者带来耳目一新的视觉感受。

周忠：明白。我觉得这一点是很厉害的。所有的全屋定制企业包括百得胜，应该是要超越我是卖柜子的、我是卖五金的、我是卖板材的这么一个层面。回到人们对于美好生活追求，这是我们政府的目标，也是我们的目标。那也就是说功能性的东西其实很重要，我需要一个柜子收纳，但是对美的追求也很重要。

我们行业里很多友商品牌提到生活方式、生活品质以及幸福生活，其实都是沿着美好生活这个大潮。因为改革开放40年，中国人有钱了。消费能力不强的话，也不会有全屋定制，是消费驱动。全屋定制是按照你的要求来，个性化定制。另外很重要的就是软硬结合。除了柜子和板材以外，美的内涵，文化的内容，那这些会需要橙舍的画去完成。因为90后、00后，他们会有更多的追求。其实有形的追求是有限的，无形的追求才是无限的，那就是文化。

您刚才讲的我觉得是软实力，这一点是会给百得胜小家居这个差异化赋能。

张健：我认为最关键还是人，人对了事才对。跟龙总是人能对的上，然后才能够合作。

周忠：人对了，然后你们目标也是一致的。就是把功能性跟审美性结合，而且这个是必然的趋势，我们全屋定制肯定是往这边走的。

张健：跟龙总的合作应该讲就是线上线下的融合，然后来软硬的融合，第三个当然是人，能够同频共振。

周忠：请龙军龙总来谈一谈门窗为百得胜小家居这个平台怎么赋能。

龙军：在目前阶段的话，我更愿意把赋能理解成为我们卖的是门窗，我在百得胜小家居这个平台怎么样去做？如何做好？

因为在传统家装行业，事实上我们的门窗产品扮演的角色是N+1。很多品类，然后门窗被加入进来，是被动式的。在整个家装过程中，要罗列出很多门窗的产品满足不同的消费者或者不同层次的需求，它就变成了多系列产品的多样性。这样的话，一个工厂做门窗产品就要面面俱到，是被选择导致的。

我们门窗加入到百得胜小家居平台里，我们就会变成1+N。因为我们是单一的品类主动融合到平台。融入进去之后，事实上小家居呈现给消费者的就是一个完整的系统的产品。所以说我们是主动性的，这样主观能动就释放出来了。1+N一定是大于N+1的。基于这一点，百得胜门窗在小家居这个大产品中这个大于值做得越大，我为小家居平台的赋能，或者说价值就更大。

周忠：龙总的数学应该很优秀，刚才说了一道数学题。我的数学学得不好，但是我有一点感悟。以前我们门窗行业在家装行业里是N+1，其实是被动的，要被人家选择。现在的1+N，其实是你主动加别人。那么1+N大于N+1，在数学上是不好理解的。这已经超越数学逻辑，因为有一个推动这个关系式的动车组逻辑，同这种理论是一脉相承的。所以动车组为什么那么快？他可能超越了常规的数学思维。

那软体在整个全屋定制的地位也是很重要的。因为客厅、卧室这两个空间都非常重要。所有的全屋定制都是往客厅、卧室去拓展。郑总您的软体品牌从2004年到现在也有十几年了，有很好的基础。那么怎么样把这种基础的、成熟的专业优势赋能百得胜小家居这个大平台？

郑智敏：首先来说，雅露斯是完全响应和支持我们百得胜的。因为百得胜其实是响应人们对美好家居生活的向往。美好家居生活，住是非常重要的一方面。小家居是一个空间综合解决方案，它离不开咱们的软体。软体这一块确实非常重要，可以说在整个小家居里面，软体我不敢说占一半，那至少占四分之一以上。

刚才周总您谈到很多品牌在价格竞争在推套餐，这个该怎么办？我觉得我们的合作会带来几种优势。首先的话我会让百得胜更轻松更专业。因为百得胜不需要投资一个床垫厂，或者再去投资一个沙发厂，不需要去试错。而且我们做软体14年了，在行业内是久经磨练，我们又是做品牌的，我们的专业度肯定是可以赋能给百得胜，让他更轻松更专业。

第二个方面，我们是以一种入股的方式合作，关系肯定更紧密。如果是一个简单的采购和贴牌加工，我不可能把我的核心武器拿出来赋能。股权合作后，我们在专业度、品质度，包括心态上面来说都更主动。既不同于自己投资，也不同于贴牌加工，这就是我们股权合作所带来的一种优势。我们可以给消费者带来更专业更完美的效果呈现。

因为大家对美好生活的向往不同，百得胜这边可能要做几百个风格，我们的设计团队就可以跟百得胜的设计团队共同设计。你今天要做小美式风格，我们就共同去研究小美式风格，明天你叫我做轻奢风格，我们共同去研究轻奢风格。我们在源头上来说统一设计，这样更好融合，出来的是一种完美的效果。百得胜的整体小家居就不同于简单的套餐，低层次的竞争方式，我们是一种更高层次的给客户去创造美好家居生活。达到一定的规模后，我们不仅仅在设计风格上统一，色彩搭配上统一，甚至我们可以统一设计元素，真正地去创造我们的竞争壁垒。

周忠：郑总说得非常好。经济学里有一个叫木桶理论，传统的意义上讲，决定这个木桶能装水多少的是短板。现在这几年我们说是长板，取决于最长的。我们五个分支、五个组成部分其实都是把自己最长的板拿出来了，组成了更大的一个木桶，这叫赋能。虽然是小家居，但是是大木桶。刚才几位老总给我这个启发。

木门现在也挺热，也在走全屋定制，做1+N。并且我们中国人讲门户，门是最重要的。那么苟总，木门这一块如何赋能？

苟良朝：谢谢周总。我们韩居为整个百得胜小家居平台的赋能，核心是产品。我从两个方面来给大家阐述一下。我们有两个重要的板块，一个小门一个大门。

小门就是全屋定制类的衣柜橱柜类的柜门。柜门以前我们定位是一个配件，它是融入到整个全屋定制家居的风格体系里面去的。我们生来就是做这个产品，所以我们对如何融入这个空间，通过门融入整个产品的体系和风格，拥有十几年的经验积累。

因此这个板块通过一年的磨合下来，去年已经有了“第二胎”。我们的膜压馆推出了二十几个系列的产品。这些产品把我们的优势，结合在膜压、实木上的理解，以及整个全屋定制的理解上融合起来。整个研发团队在做的过程中间，我们形成了一个观念：用爱心去做研发，用匠心去做制造。

为什么用爱心做研发？刚才周总也讲到，其实以前我们做全屋定制，更多的在做收纳功能。现在消费升级，收纳对人们已经不是第一要务，美的享受更重要。我们站在消费者的角度，用爱心为他们去提供一个居家的空间，去做整体的配套。以这种思维观念去引导，改变了我们做研发的方向。以前可能做收纳就是卖产品，现在提供的是空间解决方案，这种研发思路去体现出我们整个空间。

在匠心制造的过程中间，把我们的优势、专业性体现出来。今年我们也推出了青春实木的不同系列产品，实木板式化。如何满足规模化的实木板式化生产，如何进行快速的生产线的改造、工业流程的改造，来满足整个市场需求，我们在这方面已经做了很多尝试。应该在今年7月份的时候，天津工厂也会投产，这是小门版块的赋能。

第二个是我们的大门——木门。成立以来，韩居一直都在做这个生产，以前是给别人配套。木门它是一个独立的品类，但对于家这个空间同样也是种配套和融合。那我们如何融合到这个小家居空间里去？我们在产品研发上面，提出木门首先是门这样的观点，要具有木门所有的基本属性。本着这样的理念，我们做出了木门的核心特点——安全、静音、环保，这是最基本的属性。

那如何让它跟整个小家居融合，这就是整体的配套。木门跟柜类的融合、风格的统一，木门跟墙的过渡、护墙板的过渡、背景墙的过渡。我们提出一门一世界、一门一空间，一门两室，一室一空间的这种概念。畅想一下这样的生活场景，由木门作为切入点，打开我们小家居的世界，包括我们的软体，我们的挂画，我们的门窗作为一个整体的空间。真正实现小家居全屋整体家居的概念，而不是以前单一的品类。木门的赋能大概就是从我们的专业性和空间融合这两个方面来做。

周忠：一门一世界，有点禅意，因为打开门你就能感受这个家。如果这个家都是百得胜的全屋定制，那这扇门一打开就是百得胜的世界。刚才苟总还谈到“用爱心去设计，用匠心去制造”。上次经销商年会，我们的主题就是“小家居?匠心造”，其实这是一脉相承的。

在我的理解中，橱柜其实是全屋定制的一个入口。做全屋定制，你不做橱柜是不行。并且橱柜在我们这个行业的历史是最悠久的。现在不管是做厨电的还是做橱柜的，厨房的文章已经做得很深很透了。全世界、全中国，这个行业已经做得很先进了。我了解贺总，以前一直是在做橱柜出口，品质、底蕴都非常的深厚。那么我们如何把这种深厚的底蕴和经受过海外市场检验的品质，来为我们百得胜的小家居大平台赋能。

贺海庭：刚才大家都聊了很多，其实赋能是相互的。我们这个行业要做小家居，不做橱柜的话，肯定不好称为小家居。一个家来说，用专业的划分，一个是木作一个是软装。木作的源头最复杂的就是橱柜。因为橱柜他是先天性决定必须是定制，不定制是不行的。别的像衣柜可以不定制，可以是标准化。

第二点做橱柜某个角度说它也是最难的。其实很多目前做的比较好的衣柜的老大，早期都做过橱柜，都是觉得橱柜太难做了，选个简单的。他很聪明，他选个简单的把它做大了。橱柜行业有这么一个过程。

对于市场的话，其实我可能有另外一些看法。橱柜行业应该是从1990年开始，到现在就30年历史。其实国外的橱柜已经有上百年的历史，30年还年轻。我觉得橱柜还有很多发展的空间，还没到那个程度。可能过去我们大家都享受了发展的红利。

我曾经讲过一句话，我们做橱柜这个行业，要亏钱的话很难，但是要赚钱也很难。因为橱柜是一个新鲜的事物，你会做很多尝试、试验，有很多成本。但是因为市场在发展，现在可能就是在第二个阶段了，发展速度降下来了。这个阶段大家就比这个市场份额，竞争可能不是一个单点的竞争，是一个综合性的竞争。

讲到这一点，橱柜在百得胜小家居战略上如何赋能？我们橱柜定制的基因这些核心的东西能够跟大家可有一些思想的碰撞，有交流和启发。这个是很重要的。我们出口做得比较久。国内市场主要是深圳多一点，其实深圳橱柜做的是最早的。出口的一些品质、理念，服务等等跟国内还是有一些差别，这些东西我相信在未来，通过小家居平台，跟其他兄弟单位沟通，会有相互的启发，对我们的产品的升级换代是非常有帮助的。

另外从我们橱柜本专业上来说，这么多年自然有积累。我们的产品品类多，而且这种产品的更新换代不像别的行业，新旧更替。比如手机，原来3G，现在变成4G、5G，之前的产品就被淘汰掉。咱们这个行业不是这种替代性的，可能是分分合合、合合分分。今年流行这个东西，可能五年之后他又开始流行，并不会说被完全替代掉。这就要求企业产品种类多，才能快速地跟上市场的变化。这方面的话，我们沉淀的专业性会给百得胜很强的保证。

比如现在百得胜小家居几十个品类，包括无醛添加、环保的东西引入到橱柜里面，我们就能很快速的做出来，响应市场。

周忠：刚才谈到定制基因，其实定制是有前提的，基因就是传承的东西，不是说拿钱就买得到，它是积淀。刚才几位老总谈了一轮以后，还是这个作为我们第二个话题的结论，就是基因。其实我们软装也可以定制、木门门窗早就定制了，至少概念早就玩起来了。

我们接着来看第三个问题，就是百得胜小家居的落地问题。因为我感觉到飘在空中的都是云，落地了才能够生根发芽、开花结果。

我们六位老总都非常看好百得胜小家居战略，那具体怎么落地？比如在渠道、终端、产品以一种什么样的形式展示给我们的消费者。因为我们最终是要为消费者创造价值，为消费者服务。我们六大板块怎么样有机地在渠道、产品、品牌的展示中有机的落地？先还是请张总谈谈。

张健：落地主要从两个方面去思考，第一个是用户，像这种系统的一站式采购，省心省时省力省钱地拎包入住的这种方向，肯定是用户喜欢的，这个是趋势。基于这样一个思考，我们落地最终还是要通过经销商去完成。

经销商这边落地，我刚才没讲完，我们叫143工程，一大趋势就是卖空间不可逆，四个逻辑，然后就是落地的三道坎了。第一个是观念坎，就是思维观念，因为卖惯单品的，像这种系统集成方案，他首先接受不了。人都在自己的舒适圈，思维方式的这种突破，我觉得这是目前我们百得胜经销商要面临的第一道坎。

第二道坎就是真正去落地的时候，不管是从设计到销售到最终去安装，团队跟人才很重要。

第三道坎就是渠道。我们的三部曲逻辑，前进三步叫先烈，前进两步叫先驱，前进一步叫先进。因为目前我们的单品的都是通过卖场渠道呈现给C端的消费者。

那我们六大事业群，十个品类，如果去卖场落地，十个品类就应该有十个子卖场，有十个点，那我们要一个一个空间去呈现出来。面临市场的变化，好一点的一些头部卖场品牌，他们是主动在拥抱变化，他们也知道大家局、小家局是大势所趋，他们主动地在找一些他们认为有潜力、思维成熟、有实力的一些品牌去主动拥抱变化，这是一个方面。

第二个方面就是我们小家居如果要真正跑起来，我们要到用户家里去，到小区去，到一线去，是按照这个逻辑在做。目前一季度从经销商反馈回来的数据看，比较开明的卖场能够系统地配合我们落地，经销商做窗口店、小区店的也有，也有跟装修公司去配合做样板房的等等。而且我们的经销商到终端去跟装修公司融合，装修公司对我们非常感兴趣的也有。装修公司主动来跟经销商来一起来跟我们合作这个小家居，这是因为小家居是趋势，做事情要顺势而为嘛。

但我们的思路还是根据我们现有经销商渠道和百得胜的基础，一步一步的去做。我自己总结了一句话，叫做“远，大地想；细，实地做”，往大往远地去想我们的小家居战略，往细往实地去做。基本上是这样的一个方向。

周忠：张总刚才谈到的我们现在全部是以百得胜的品牌，以全屋定制的形式的方向去落地，在终端在渠道肯定是要往这个方向走。

我想请教郑总，我们软体14年的历史了，我们有很好的渠道基础。但刚才张总讲经销商的路径依赖，他有一个思维的定式。那么雅露斯怎么样在渠道和终端各方面从单品走向全屋？

郑智敏：原来我们雅露斯的定位是养生睡眠，主要聚焦在软体床垫这一块。和百得胜合作以后，我们也是拥抱变化，现在定位是定制软体，在国内首家提出定制软体这个概念。

首先我们的经销商也做了几轮的培训，我们百得胜商学院院长杨总也跟他们去分享过。如果他们还像原来等客上门，又是做单品类，很难把客单价做大。经过培训，走向主动营销或者走向社区，我们的经销商还是欢迎这种变化的。这是雅露斯的经销商体系。

第二，跟百得胜的这部分经销体系在终端会做一个小家居的联盟，对一些用户资源，他们会互相对接，共同来做活动，等于是品牌内的一种战略联盟。

再一个，配合百得胜整个全国经销商，我们雅露斯专门成立了一个百雅事业部。这个是单独的一帮人马为我们百得胜服务。百得胜是动车组的车头，他来定这一次要推什么样的空间，风格。我们这边完全配合统一行动。在设计上听他们的指挥，在专业上互相赋能。我们可能会更多的去研究软体产品本身，在舒适度和功能性上去下功夫，但是在整体的风格和色彩上面，我们就听咱们百得胜设计总部的，这样结合度就非常高。

在营销上面来说，我们这些产品是单独研发的，跟雅露斯的这一部分经销商体系是不冲突的。这一部分的整个营销体系，我们是起一种配合、协助的作用。在专业培训上，我们提供的是专业的培训服务，各方面来配合百得胜的市场部和品牌部。原来可能我们很多产品没有去做3D模型，现在也都配合百得胜的三维家整装云来做这些，去进行配合。

我们等于是两个体系，一个是百雅事业部完全听火车头的指挥，另一个在自己的体系里来说，是赋能了定制软体的概念。

另外，跟百得胜的合作也扩充了雅露斯的产品规模。它产生了一个规模效应，我们可以提供更高性价比的产品。而我们的设计师整个设计思维发生了改变，由设计单品的概念，变成了在整体空间概念里面去研究单品。原来只是考虑这张床怎么做好看，现在会从整个空间的融合度里面去考虑这张床怎么做。我们本身讲的是养生睡眠，是跟健康结合，这一点上百得胜讲环保健康是完全融合的。我们在健康科技领域上面的研发心得，也可以赋能给百得胜。

雅露斯跟百得胜合作的过程中，双方共同受益，经销商也互相共同受益。我们百得胜经销商更懂软体，更加专业了。百得胜假如是骨架，那么雅露斯就是他们的服装，那么让百得胜有更多的色彩，更多的变化，更加柔性、更加美。百得胜也给雅露斯赋能了更多的用户入口，我们由等客上门走向主动营销，高效整合了用户资源，并且扩充了雅露斯的实力和规模效应。

周忠：我觉得这种融合有很大的空间，但是也有很大的难度，需要磨合。百得胜衣柜是一个渠道、雅露斯沙发床垫也是个渠道，这是两个经销商体系。刚才郑总说原有的渠道是一种情况，另外有一个联盟的渠道，百雅事业部，是不是？

张健：不是联盟。百雅事业部的核心是雅露斯为百得胜量身定做产品，类似于雅露斯为百得胜加工。只是说我们这种加工不是简单的OEM，我们是有股权，有深度融合的这样一种合作方式。那这种方式有什么好处呢？原有雅露斯的设计风格跟销售通路，我们没有任何影响。但是百得胜能够借助雅露斯专业的制造，做出专业的产品，跟百得胜深度的融合。百得胜跟其他的定制品牌在做软体方面去比较，我们百得胜更专业，是这个逻辑。

郑智敏：我补充一下，张总跟我这一融合的话，我们达到了两个更专业。一个我们雅露斯变成了最懂得定制家居的一个软体品牌，百得胜成为了最懂软体的一个定制品牌。

张健：就是定制里头最懂软体的，软体里头最懂定制的，这么一个定位和方向。

周忠：我还想请问郑总这么一个问题，我们事业合伙人制度的深度合作以后，是不是大大提升了我们整个终端的客单价？

郑智敏：是，客单价大大提高了。原来我们主要是软床品类，沙发没有太多投入去做。跟百得胜一合作，沙发的需求量直线上升。因为我本身有沙发的制造基础，有了这个规模效应，我就把沙发制造的专业度和规模提升了。第二，百得胜需要我做窗台和窗帘，我把这两个品类也做大了。

雅露斯的终端由单纯的床跟床垫走向了沙发加窗台、窗帘，就真正能做到定制软体了。如果没有百得胜来帮我来赋能的话，我要走向定制软体，也许需要更多的时间。

周忠：好。那苟总，木门这块怎么去落地？

苟良朝：我们木门之前没有独立的去开店，一直是以制造和代工为主。现在我们的定位就是以整体的小家居的执行方向为目标。上次发布会过后，其实有经销商来找我们去上木门，去开店。我们认同张总的说法，先准再稳再快。我们现在所有的经销商先要有了小家居店面以后，才允许去做木门。我们不独立去做木门品牌。首先要有小家居这个观念，这个平台之后，再将木门引入到小家居的这个渠道。

在小家居这个渠道里面，我们所有产品的研发就来源于我们的整体性。我们推出的每一扇门，他有门的特性，同时更多的是融入到整个小家居的空间，他也可能跟柜类是配套的。我们现在第一批发布的这17款木门，每一款都有对应的整体小家居风格。我们不会说独立去开一个店卖木门，这就是我们具体执行的策略和方法。

周忠：明白，苟总这边属于幕后英雄，没走上前台，没有开设单独的渠道。每个企业的基因和情况不同，用人所长，优势互补。我们需要台上也需要台下。

张健：但他们呈现出来的产品更多是台前的，因为他做的还是门面功夫。

周忠：相对的。贺总橱柜以前是有独立的渠道，是吧？

贺海庭：有。小家居战略确定以后，无论是百得胜原来的团队，还是我们加入进来的团队，大家都信心倍增。这对我原来的版块毫无疑问是一个拉动作用，也就说做事情是靠人的。执行落地这一块，我理解的张总思路是分为三个方面。

第一个首先顶层的设计已经OK了。事业合伙人也好，团队也好，顶层设计好就统一了思想，后面的事情就好办了。 其他品牌玩大家居，其实不是说方法有什么问题。有时候是你去找合作伙伴，思想统一不了，你就完不成这个事情。因为小家居这个链条真的是很长很长，就一个橱柜的链条都不得了。所以我觉得咱们在落地的时候，首先是把顶层设计给落地好。

第二个落地就是产品的融合、营销的融合以及渠道的融合。从2月份开始，张总带头大家一起去落地，不管是木门、橱柜还是软装。

我们合作的第三个层面，是要通过信息化的技术平台，将每个品牌加进去，但是又发挥每个人的专业性。用匠心的精神，将产品做到最优，把成本做到最低。这就是我们的落地方案。其实产品的融合不是简单的颜色、风格统一这些表象，它有复杂的内涵。这些表象里面它的基因、定位、甚至价格，很多东西是要融合的。产销要融合，前端的营销团队跟后端制造生产要融合。

张健：对，经营理念融合。而且专业的人做专业的事，我们能做到这一点。因为我们的小家居，叫轻资产运营低成本扩张。比如我们十个品类，经销商能够在一个空间去体现，他们整体投入就轻了。第二个我们后台整体的融合，他们很专业。不仅专业，每个人还是做自己最擅长的事。我们之间合作，跟定制软体雅露斯合作，跟韩居合作，跟橙舍的画龙总合作，跟橱柜丹得合作，跟门窗龙总合作，所有的企业他们原来的经营都是自己能生存的。我们这一群人都有一个70前后的标签，都受过高等教育，在各自的行业里头都有十几年以上沉淀，在各自的领域里头都是专业的。股权合作说起来容易，真正要走到一起，最难的实际上是理念的融合。百得胜的核心竞争力，别人看得到、看得懂，但学不了，或者说要学的话会费很大的劲。

周忠：很多企业比如家电或者其他领域的，看起来是好像就这么回事。但是它的基因，顶层设计都是一些概念，但是真正要把它做起来，实际上很难。

另外我感到我们是集团化运作。我们百得胜本身是张总操盘七年，现在小家居战略，各个事业部加入进来，这是很独特的。如果从军事的角度来讲，叫混成旅，海陆空嘛。

门窗的龙军龙总，就落地这个话题，请您谈谈看法。

龙军：我是主要是从三个方面来考虑这个问题。

第一个我们小家居这个平台各个品类的产品不是说简单的堆砌，我们会系统、完整、可靠地呈现给消费者。我们门窗专业、系统、成熟、高性价比的产品力就是核心竞争力，一定要体现到小家居里面来，这是第一点。

第二点，刚才周总说的木桶理论，现在把木桶打斜，变成长板理论。我做门窗产品，短板可能只能达到行业的平均水平。但是我要把我的长板优势要做出来，超出行业平均水平。这样在我们小家居的产品呈现中才有真正的核心竞争力，给消费者提供既好看又好用又环保有意思的门窗产品。

第三点我们小家居真正落地的时候，会面临着很多问题，有很多困难。但未来的竞争主要是在售前售中售后服务方面，我们要加强售后服务。这会解决经销商承接这么多种类带来的困扰和迷茫，同时也能解决消费者的质疑，他会质疑你的专业度，你的产品的可靠性，你的完整性。通过加强完整的售后服务，其实对小家居落地，对未来公司的壮大都是有益的。因为小家居刚刚落地是一个婴儿，他会成长会壮大，要贯穿加强售后服务这个理念。

周忠：龙总您的市场感觉很好。全屋定制的售前售中售后是一个很大的问题，做的不好的话，你的竞争力会降低。我们小家居是集团化的运作，更需要售前售中售后的紧密落地。

橙舍的画的龙隆龙总，您刚才谈到我们在线上已经做到No.1，现在我们跟百得胜的事业合伙人式的合作是要向线下去拓展，其实就是落地的问题，请您谈谈。

龙隆：我觉得百得胜小家居就是一盘棋，首先大家要步调一致、同频共振。张总整合这么多不同的品类，就好像以前我们玩过的一个游戏。两个人之间绑着一个腿，然后一起往前跑。如果单独一个人猛地发力，就全摔倒了。大家步调的一致性非常重要。因为我们终端呈现给消费者是统一的风格，对消费者来讲，它就是一个产品。所以我们首先要在整体的规划里面去行动。

第二个理解，张总讲到说要打掉三高，做到优质低价。在我看来，优质低价是百得胜跑得快一个很重要的方式。小家居战略推出来，必定会引发同行关注，消费者也在看。那如何快速的占领市场？就是刚才说的打掉三高、优质低价，让消费者得到实惠。所以我们要重新去做设计和改良，匹配整个小家居战略，这个跟电商这个层面有很大的不一样。

第三个是与百得胜对接的服务效率。在整体运作过程当中，经销商可能有各种问题。我们已成立服务小组来专门做百得胜小家居战略落地。

对我们来讲，从电商到线下跟百得胜的结合，相当于原来是一条腿在走，现在有两条腿了，当然可以走的更稳。另外就是在产品研发、生产方面，我们会有更多的空间。原来很多思路只能停留在脑海当中，因为只有一个渠道，很难去尝试。现在我们有更多发挥的途径，这对我们非常有价值。大概就是这几点。

周忠：谢谢。那我对今天的沟通做一个简单的总结。

第一点，我的感受是一个指头的力量是有限的，五个指头抓起来就是拳头。那我觉得我们五位老总是一个拳头，张总是一个拳头，一个都很厉害，两个就更厉害了。

第二感觉是前一段时间，我看百得胜的朋友发朋友圈就叫做青春实木，17岁。如果有朋友问我在座的各位年龄有多大，我会告诉他们说，这六位朋友跟百得胜同岁，17岁。正是青春年华，芳华无限。

第三祝愿百得胜风华正茂，越来越好。今天的对话到此结束，谢谢大家。

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