万链，万科的万，链家的链。万链就是万科与链家合作经营的互联网家装企业，诞生于被称为互联网家装元年的2015年。房地产公司进入互联网家装领域，应该不止万科一家。但是房地产企业与房地产销售企业合作做互联网家装，万链可能还是第一家。

万链基本上就是抱着金砖出生的，不但有万科和链家所带来的品牌影响力，而且不缺资金，更不缺家装流量。而后者，恰好是许多互联网家装企业最头痛的事。

万链是“富二代”创业。“富二代”创业有着“富二代”创业的优势，却可能也有“富二代”创业的难处。

万链创业后的市场发展如何？遇到哪些问题？又是怎样解决的？万链的互联网家装模式是怎样的？其目标消费群体又怎样定义？万链如何定义自己的核心竞争力？万链未来发展有着怎样的规划？我们请万链总裁汪启帆给我们做一一解答。

唐人：很多人创业差的就是钱。可是万链应该不差钱，而且作为一家家装企业还不差流量，因为链家能够给初创期的万链提供足够的流量。不差钱，也不差流量，万链的创业初期最大的挑战是什么？万链又是如何来面对这些经营管理上的挑战？在挑战中又获得哪些宝贵的经验？

汪启帆：我觉得万链创业初期最大的挑战是对行业的熟悉程度，或者叫做对行业的敬畏之心。因为万科也好、链家也好，实际上对C端市场的个人装修业务并不了解，对家装行业的熟悉程度实际上是一个对我们比较大的挑战。

装修行业在我看来是一个人力密集型行业，也是强调产品服务的行业，过往的房地产行业属于“资源趋动型”行业。现在，我们万链要面对“产品服务趋动”，实际上是对人的管理、对供应链的管理、对于整个装修服务流程的管理。在这三块上，特别是业务流程的全链条管理，尤其是中后台能力的打造，对于我们也是挑战。

目前在挑战中不敢说获得哪些宝贵的经验，至少我们把要吃过的亏、要踩过的坑，都已经踩过了一遍，这些亏和这些坑都是我们宝贵的经验。

评论：家装进入互联网时代，对每个企业来说几乎都是一个挑战，更不用说是万链这么个刚刚闯入装修领域的年轻企业。

对一个新入的行业，一定要有敬畏之心，要如履薄冰。

不由想起互联网家装的一位先烈。也是不差钱不差流量，因为自身就是做房地产信息交易的。在互联网家装刚起步不久，就毅然决然地进来跑马圈地。似乎还没想好怎么做，就在全国多个城市布开了点。结果是轰轰烈烈地开始，轰轰烈烈地结束。成为互联网家装的首批先烈。

互联网家装依旧是家装，家装的本质不是互联网能够替代的。在互联网家装发展中，我们看到两类跑得快的企业：一类是大企业投资的企业。投资大，目标自然也大，所以一上来就开始全速奔跑；另一类是互联网企业，凭借“唯快不破”的互联网精神，一上来也是全速跑马圈地。这两类企业都忘了互联网家装依旧是家装的基本道理，忘了互联网家装发展是一场马拉松。

无论是做企业，或者是做家装，可能都需要沉下心来，一步一步往前走，一个坑一个坑地过。

唐人：万科是一家值得尊敬的房地产公司，应该有着与众不同的企业基因。万链从万科那里所继承最有价值的基因是什么？这些基因是如何影响万链的经营决策的？又是怎样影响到万链的具体业务展开的？

汪启帆：万链，从万科那里继承最有价值的基因我认为是：凡事要做就做最好。以客户价值为先。

万科当年从做多元化到做单一化。当年万科，最开始的业务涵盖万佳百货，还有万博精品，还有很多影视中心，其实万科当年都做过。但是后来万科专注于做“专业的住宅开发商”。这个减法实际上是万科成为“伟大企业”的很重要的一步。万链也是一样，万链要做这个行业最好的那一个，那份执着、坚持和专一，是万链需要从万科那里所继承的。

关于做减法就是：我们一开始并没有做全品类产品尤其是个性化定制，我们是专注做其中一类产品，我们只做“套餐装修”。套餐产品里面我们现在专注只做两款套餐，一个是899、一个是1299。实际上这个也是在选择做减法，选择专注，来避免万链在创业之初多走弯路，贪多嚼不烂，避免这些经营上的问题。

评论：一个企业的发展，与其基因密不可分。好的企业基因，能够支持企业可持续地发展。

与传统家装相比，互联网家装最本质的特征就是做减法，就是在批判传统家装个性化运营弊端的基础上实现标准化的家装运营。可是，很多互联网家装只是看到了他人X99主材套餐模式，依样画葫芦也做一个。但是在家装的运营中依然是希望抓住每一个家装消费者不放，这样很快就又回到个性化服务的传统家装轨道上。或者是一字长蛇阵排开，从低端到高端设置N多个主材套餐，绝不放过一个消费者。这些实践证明这些互联网家装企业还是没有明白互联网家装标准化运营的真谛，没有明白企业运营做减法的道理。

企业运营做减法，就是在短期利益与长期利益之间做舍取，牺牲短期利益而获得长期可持续地发展。

唐人：目前万链的经营状况如何？在不差钱不差流量的条件下，万链为什么没有大规模地进行城市拓展？万链2018年的发展规划是什么？

汪启帆：目前万链的经营状况，比较良好。我们17年在装修套餐市场，做到了4000套左右的服务规模。我们对多少客户进行了服务，我们的服务有没有达到客户想要的标准，这是我们比较在意的一项。如果从这个维度来看，万链去年的经营目标是已经达到了。我们为北京4000户以上的客户提供服务，并且我们把这些服务进行到底。虽然过程中也会出现个别延期交付、安装类质量问题反应到我们这里，我们也都一一进行了解决。

在不差钱不差流量的条件下，万链并没有大规模地进行城市拓展的原因，其实还是存在于我们自身，就是我们在“中台和后台能力的系统建设”，特别是供应链、供需链，业务端订单管理系统等，目前我们正在逐步建设和完整这个系统。在中后台没有得到根本完善的这个前提下，我们如果进行其他城市的拓展我觉得这个有可能会步子太大，或者说损害客户的服务质量，进而损害万链的品牌。我们会选择一个城市深耕，把中后台能力打造好，我们一定会进行城市拓展。

大家都知道，万科和链家在其他城市都有非常雄厚的资源，我们没有理由不去利用这些资源和端口。

2018年的发展规划，我们依然是深耕北京、天津。我们希望我们集16年、17年的经验，我们能更好地把我们的中台能力和后台能力建设好，成为一支更有效率、服务质量更好、更有口碑的一家装修企业，为我们19年的城市扩张奠定基础。

评论：互联网家装运营是牵一发而动全身，系统中只要有一个环节跟不上趟，整个系统就会出现问题，严重的甚至导致整个系统的崩盘。

在这个互联网家装运营系统的打造中，运营管理信息系统的打造显得十分重要。因为没有这个系统，整个互联网家装的业务流程就跑不通，各个环节的衔接就容易出错，从而轻者导致不必要的浪费重者造成施工陷入麻烦。而这个信息系统的打造是需要时间的，特别还需要时间来走通和验证企业的业务流程。

这就需要城市运营的试点。先在一个或极少数几个城市来试运营，首先是打通整个业务流程，然后是对业务流程进行优化，并在此基础上对业务流程进行系统编程的固化，从而最终形成互联网家装的运营管理信息系统。

史玉柱曾谈到市场开拓的经验：试点城市快不得，全国拓展慢不得。快与慢之间体现出营销管理的辩证统一。可是，我们屡屡看到一些互联网家装企业，依旧是“唯快不破”的急躁心理，生怕晚了宴席散了没自己的份。这样的心理实在是要不得。互联网家装发展，要戒骄戒躁还要戒急，要做好持久战的心理准备。

唐人：万链在运营中是如何看待与处理互联网家装运营标准化与家装消费需求个性化之间的矛盾的？万链在供应链管理中如何解决定制问题的？这样做能够带来怎样的好处？

汪启帆：我觉得这个标准化和所谓的消费需求个性化都是相对的，个性化也是相对的个性化它并不是完全的个性化，标准化也是相对的标准化。只有企业本身的户型库、产品库、部品库强大或者丰富到一定程度的时候，它自然可以满足个性化的需求。

但是我刚说的这些“库”都需要有“标准化的思路”建设去，如果我们不用标准化的手法去建设它，那么何谈个性化的满足呢？随着万链中后台能力的完善，我们才有可能逐步地去满足一批又一批家装客户的个性化需求。

这个我觉得是一点一滴的叠加起来的。在现阶段我们可能更多的会把手上既有的产品套餐做好。我记得15年我们是两个套餐，16年是两个套餐，现在又有两个套餐，我们每年两个套餐迭代速度，我相信到一定时间，我们会为客户提供能多的个性化的需求。

实际上，在供应链管理中，我们现在目前用的是标准化的方式去解决定制化的问题。我们可能通过把收纳家具进行模块化的切分，然后用不同的模块组合出不同的尺寸来解决每户家庭尺寸大小不一的问题。但是在颜色、材质的丰富性的这个问题上，我们目前并没有开放让客户自由选择。因为这个也是目前我们企业需要一步步往前探索的过程，现阶段我们仅仅是一家成立三年的公司，可能短期内还满足不了客户自由定制的需求。

评论：个性化与标准化，这始终是每个互联网家装绕不开的一对矛盾。

在这对矛盾的背后，实质是互联网家装运营能力以及运营效率之间的博弈。你的系统越强大，你可能提供个性化服务的空间也就越大，你在提供个性化服务时所损失的运营效率也就越小。

个性化与标准化的矛盾是相对的。随着时间的推移以及标准化主材套餐模式甚至是整装服务模式的成熟，家装消费者可能接受标准化家装服务的意愿也越强，就像我们现在没有消费者希望打造一辆完全个性化的汽车一样。

个性化与标准化的矛盾还是可以相互转化的。当你的互联网家装的标准化运营具有很强的差异化（个性化）后，消费者可能就不再向你提出个性化的需求了。就像我们常说的那样：当人手一部苹果手机时，我们的个性化需求在哪里？当消费者要求“宜家风格”时，这个“宜家风格”究竟是标准化还是个性化？

唐人：最后，您认为互联网家装的核心竞争力应该是什么？万链的核心竞争力是什么？未来万链将如何打造可持续发展的核心竞争力？

汪启帆：我觉得不管是互联网家装的核心竞争力，还是传统家装的核心竞争力，都应该是产品、是服务。我们无论说渠道也好，说品牌也好，最终说一千道一万，对客户而言，他买的是产品、买的是服务，所以我认为我们万链的核心竞争力当然是“产品和服务”，我们必须打造好我们的产品和服务，这样的话我们才能持续保证万链在客户心目中的口碑，保证万链在行业中的地位。我们未来也会持续的去通过打造产品、打造服务来赢得可持续发展的核心竞争力。

评论：企业的可持续发展核心竞争力，永远是一个企业发展中值得重点关注的事。

企业的核心竞争力在于企业向客户提供的产品和服务。作为一个家装企业来说，提供完美的工地交付可能是最重要的核心竞争力。企业要至始至终把产品和服务看成是企业发展最重要的资源和保障，通过产品的不断优化迭代以及工地交付服务的保障，来打造企业的文化核心价值，确保企业可持续发展的核心竞争力。

作者简介：

唐人，中国建筑装饰协会住宅部品产业分会副秘书长、瑞研智库首席专家、泛家装行业知名专家。有《后电商时代来临》、《后电商时代战略》和《互联网家装 元年纪》等著作。

相关知识

唐人对谈｜汪启帆：万链的创业之路
唐人对谈｜曾育周：靓家居的持久战思维
唐人对谈｜杨铁男：有住的互联网家装创新
唐人对谈｜王大川：绿色家的家装信息系统探索
索菲亚王飚：定制家的落地之路
唐人对谈｜佘学彬：大自然的大家居新战略
唐人对谈｜左汉荣：博若森对做好标准化工地交付的执着
唐人对谈｜曾育周：关于整装新零售的进化之旅
安居客梁伟平：完美主义者的创业之路
行业观察：中国企业的全球化之路在何方？