上海的梅雨季节的到来并没有阻挡人们装修房子的热情。随着上海地区的设计经理签下本月第35份正式合同，上海分公司的月营业额突破500万。

业绩的飙升并非一蹴而就，而是产品层面、销售层面、工程管理层面以及综合管理等共同作用的结果。上海分公司总经理曾默翰上任半年，在诺诚M7创意园打造了800㎡的新产品样板间，并用“实现产品标准化、搭建梯队、优化销售流程”三把火，点燃了上海团队的热情，让大家对于全年5000万的业绩目标充满了信心。

住范儿上海样板间

产品套餐化、标准化   靠“性价比”获用户认可

据公开数据显示，北上广的二手房销量超过新房，率先进入存量房时代。上海市场无疑是住范儿的必争之地。在前期的试运营阶段，为了更加吸引消费者，住范儿上海的早期业务能够提供半包、整装以及定制设计服务。曾默翰新官上任第一把火就是决定在上海全面推行住范儿“颜值革命2.0”整装套餐，取消半包以及个性化设计服务。

此项产品调整的背后是曾默翰对于上海市场以及自身产品优势进行了深刻的洞察。对于京沪人民的生活差异，网上曾经流行一个段子“北京人在加班的时候，上海人在酒吧”，这句话侧面反映了上海人民比较注重生活品质，活得比较细腻，也更注重细节。曾默翰介绍说：“上海用户在消费层面上有非常多且好的选择，整体上对于品质、细节的追求更高。对于装修也是一样，他们需要更优质的装修选择，但是目前上海市场真正能够提供优质整装套餐产品、服务的公司却不多，类似在北京区域市场比较出名的万链、爱空间反而在上海的声势不大。住范儿的进驻恰恰弥补上市场上的空缺。”

此外，基于此前的用户数据分析，住范儿的94.4%消费人群集中在25岁到49岁，其中，25-35岁占到56.8%，35-49岁占到37.6%，平均客单价在10万左右。对此此类人群，曾默翰认为：一部分消费者会更加追求个性化，这类人通常会倾向于选择收费昂贵的设计师服务。另外一部分的消费者本质上追求是性价比。反观住范儿的颜值革命2.0系列，是由专业设计团队重新定义品质、颜值、功能的整装产品。产品精选业内排名靠前的8家顶级制造商提供主材，类似于欧美尺寸200*600定制墙砖、独有定制黑色配件在市场上都很难见到。针对一线城市的小户型，住范儿更推出了厨房三级收纳以及多功能一体式集成浴室柜+镜柜组合。此外，住范儿的标准化施工、三层质检体系、315客诉处理机制、“阿米巴”小组制服务等，让消费者在装修过程中更加省心、省力。无论是在产品还是服务层面，住范儿的整装套餐都可谓性价比极高，在同档次的装修公司中非常具有竞争力。

通过几个月数据对比，凡是到店消费者，一大半以上是能接受整装套餐。此外，截止到6月底，当第一批整装套餐客户结算时，工地的完工时间更短、客户对于主材、延迟工期等各种投诉明显更低了。

管理双板斧：梯队搭建、销售流程优化双管齐下 

回想起初到上海分公司的第一印象，曾默翰用一句话描述当时公司氛围：外勤团队几乎是散养，一个月都很难在公司见到面。销售团队也很佛系，整体缺乏竞争意识。

新官上任的第二把火就是进行“梯队搭建”。曾默翰认真考虑内部结构人员配置，将工程总监、中控负责人、材料总监以及区域经理进行赋权以及重点管理，并划定明确的KPI和奖惩制度。曾默翰自曝自己最爱“开会”，一周至少开两次会，冲业绩的时候甚至一天两会。他认为通过高效开会的方式，一方面可以帮助团队总结现状、解决问题，另一方面，可以把员工往公司拽，迅速形成团队的向心力、凝聚力。

半年内，上海地区已经形成完善的内部组织架构以及管理制度，工程质量、客户服务的满意度整体提升不少。上海分公司工程总监陈康乐告诉记者：“工程质量直接决定客户满意度。上海地区除了严格执行公司总部制定‘18项特色标准化施工工艺、12个核心节点把控以及三层质检流程’，我们还要求施工标准要高于市面上一些第三方质检公司的要求，要超出用户的期望值。” 

在销售层面上，曾默翰新官上任的第三把火就是“优化销售流程”。基于销售行为的分析，他发现住范儿有负责业绩的团队，但是销售签单比较随机，销售流程不成体系，在不同销售节点几乎没有合理考核。基于这种现状，曾默翰重新搭建了上海团队从销售到服务的整个流程。经过优化后，前期客户经理团队负责沟通客户，参观样板间，介绍产品亮点以及公司优势，来赢得客户的认可。后续由住范儿“阿米巴小组”提供服务，其中区域经理负责全程管控小组成员，协调整体；设计经理根据用户需求匹配产品设计方案，提供报价；交付经理则负责开工后把控施工进度，保障工程质量以及定期同步装修进度。通过流程优化，在前期的签单阶段，客户经理和设计经理相互配合，负责不同销售节点，提高了签单效率以及成功率。后期的阿米巴小组则全方位、全流程地打造了专业服务，损益一致，共同提升客户体验。

对于未来的发展，曾默翰介绍说：“前三年都是业务打磨期，我们专注于产品研发、施工流程以及服务满意度，业务的快速增长会从2019年开始。在此期间，住范儿会搭建全国扩张的三个能力：第一个是在信息化系统支持下的精细化的服务能力，比如产品、施工标准化，服务流程的标准化。第二个是获客能力，除了依靠内容获客能力，需要重点拓展区域市场的本地化获客能力。第三个就是公司制度优化以及财务核算能力。上海市场是区域扩张第一站，具有重要的战略意义。我们也相信，在未来的全国市场开拓上，总部统一的标准化管理、京沪分公司协同落地的扩张模式具有重大的借鉴意义。”

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