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对话方太何东辉：管理中最大的变量是人
在浙江省宁波市，有一家靠高端厨电产品做到百亿级体量的民营企业——方太集团。
这是家低调的企业，在社交媒体如此发达的今天，你很难看见有关于它的报道在网络上疯狂流传；这也是一家“耀眼”的企业——在全国设立了116个分支机构，员工17000余人，拥有专利近3000项，其中发明专利数超400项……
关于方太，我们知道的更多是它凭借高端厨电产品做到了行业领军地位，却很少知道在这种成功背后，是哪些因素在驱动它不断向前。
方太集团董事长兼总裁茅忠群曾说：“企业小的时候靠领导人指挥，企业大的时候靠管理、靠制度，再大一点可能就要靠文化了。”事实证明，方太确实非常注重企业文化建设，并且建设得风生水起——
常识君 有话说
回顾方太的发展历程，我们发现其最初是依照西方管理理念建立管理体系的。但2008年开始导入中华优秀文化，开始探索如何把中华优秀文化与西式管理相结合。
一个是东方文化，一个是西式管理，如何把这两者真正融为一体，是方太的重点课题，也是所有中国本土企业不得不面对的重大难题。
在这方面，全世界都没有现成的模式，方太实践探索，试错优化，已经逐步形成了一套完善的、独特的文化体系。这样的文化建设尽管有其特殊性，但必然也有值得我们借鉴的意义。
于是，抱着这样的学习态度和好奇心，我们和方太集团联席执行总裁何东辉先生进行了一场面对面谈话。
作为一个有着近20年外企（其中绝大部分是世界500强）工作经历的职业经理人，何东辉先生决定加入本土企业方太的缘由源于心中的两个疑惑：
除了套用西方模式，中国企业到底有没有中国式的管理道路？
随着企业规模的不断壮大，凝聚人心的力量到底在哪里？
而这两个问题，他似乎都能在方太找到答案。
透过何东辉先生对自身工作经历的总结回顾，我们或许也能感受到方太乃至一批优秀的中国企业对于中式管理孜孜不倦的探索精神。
以下内容由常识君整理自访谈实录，Enjoy：
方太集团联席执行总裁何东辉在2019彼得·德鲁克中国管理论坛上分享方太文化
01
创新源自“仁爱”
问：在您看来，方太能够在众多的企业里脱颖而出，成为厨电行业领导者的主要因素是什么？
何东辉：方太最大的特征就是创新能力特别强，每年不少于5%的销售收入是用来做研发的。当然，创新本身也让方太的经营和发展保持良性状态。
问：您觉得在方太的企业文化构建中，有没有一些特质是促进创新不断发展的？
何东辉：方太有“创新三论”。其中第一点就是，我们为什么创新，动力在哪里？
方太认为创新的源泉是“仁爱”。有的人可能为了利益去创新，但真正能做出好而美的产品的，一定是源自仁爱之心。
什么是仁爱之心呢？仁爱之心就是我们对自己的亲人那种发自内心的感情，就是孟子说的，一个小孩子掉井里面，任何一个人都愿意去救他。
儒家文化提倡“仁、智、勇”三大德。“仁”是基础，只有仁爱之心才能激发智慧跟勇气。所以，如果我们今天做一个产品，是为了家人去做，我们肯定想把它打造成最好的东西。
第二，创新的原则是有度，不能过度创新
我们做厨房电器，有很多应用场景。比如说，某些电器做了很多复杂的功能键，家里老人看了以后敬而远之，不敢去用。这种创新只是功能很复杂，但实际上满足不了用户需求，其创造的需求也很可能是用户不需要的。
所以，创新的原则是有度。就是最好能满足用户需求，同时还能不打扰用户。
我们平时做饭的过程中可能会有很多打扰，可能会手忙脚乱，一会儿要切菜，一会儿要倒油，一会儿要开油烟机，一会儿要点灶。
如果我们点了灶以后，油烟机会根据烟的大小来自动调节吸烟效果，这就是有度的创新功能，不是过分的打扰。
第三，创新的目的是幸福
创新很多，但创新能不能真正造福于社会？比如，游戏是一种创新，但如果过度沉溺于游戏，不仅对身体不好，还会影响到工作、学业。
所以，我们认为，创新的目的一定是幸福。
什么是幸福？幸福不只有物质欲望的满足，还有精神的升华。我们希望做出来的产品不仅能让使用者感到精神的愉悦，还能有心性的提升。
比如说，他能通过对我们产品的使用，体验到健康、环保、有品位的生活方式，怎样以更加有效、合理的生活方式生活，让厨房变成一个跟家人聚会、社交的场所等等。
所以，如果用一句话来总结“创新三论”，就是“以仁爱之心，创美善精品”。
方太集成烹饪中心
我们以前是做油烟机起家的，创新主要是在型号、风量等参数上下功夫。直到2010年，我们在《新闻联播》看了一个新闻，说厨房油烟可能会增加主妇患肺癌的风险。我们从此改变了研发油烟机的思路——如果这是我们的亲人，我们应该怎么办？
于是我们把油烟机的标准改变了，决定做“不跑烟”（在方太实验室规定条件下测试，肉眼未见明显的油烟逃逸。）的油烟机，做了很多的实验，比如炒上千斤的辣椒来验证跑烟的效果。
2013年，侧吸式油烟机方太智能“风魔方”上市，其系列机型连续60多个月在中怡康油烟机畅销榜排名第一，去年还被国家工信部授予制造行业“单项冠军”产品称号。
因为发心不一样，所以做出来的产品也就不一样。最后消费者的认可，市场的接受度也会不一样。
02
员工得成长，文化才能深入人心
问：很多企业在建设企业文化时，大多只是按领导者的喜好，且流于表面的口号、标语、规章制度，没有经过全员参与而达成共识。方太在企业文化建设方面是可圈可点的，您觉得这有哪些因素帮助实现了这种成功？
何东辉：方太文化是一个大的系统。最里面的是核心理念，就是使命、愿景、核心价值观。最外面有四大践行体系，中间还有十大基本法则，起到过渡承接作用。
我们要做到什么程度呢？我们要成为一家伟大的企业。
我们认为伟大的企业应该满足四个方面的要求：顾客得安心、员工得成长、社会得正气、经营可持续。
这四个方面就决定了我们在整个践行落地体系的四大领域。如果我们把这四方面的任务分解下去，并都做到了，那我们整个的使命和愿景就实现了。
其中的“员工得成长”，分成四个方面去展开：关爱感化、教育熏化、礼制固化、专业强化。
我们最早（2008年前后）是把教育熏化放在第一位。但很快发现大部分干部员工对中华优秀文化不甚了解，也不愿费时间了解。员工会抱怨：你在给我洗脑，这对于我的工作有什么用？这一套会不会已经过时了？学这个是不是走过场？。
后来我们发现，关爱感化是大前提。如果没有关爱感化，就没办法建立信任。没有互相信任的企业文化就有可能变成洗脑。
所以我们很快做了调整，把关爱感化放第一位。也就是说，企业必须先满足员工的物质和精神需求，让员工在企业中获得安全感、归属感、尊重感、成就感，才能建立对于企业的信任。
方太干部员工“五个一”计划的展示墙
2010年，方太开始推行身股制，入职满两年的员工每年均可按照岗位贡献和绩效获得两次身股分红。企业拿出一部分利润分享给员工，让大家和企业变成一个命运共同体。
第二，教育熏化。大学之道，在明明德，要明白道理是什么，就要去学习。保证学习效果最重要的是要有领导垂范。
当然，我们对领导的定义比较广泛，除了管理干部以外，也包括党员和职工代表。从领导开始，到公司所有的员工，然后延伸到我们供应商、合作伙伴、经销商，大家都在学习践行中华优秀文化。
在这个过程中，我们还定期开“双XING会议”，第一个XING就是反省，自己检查我们自己有没有做到工作中的具体要求，没有做到的原因是什么，未来怎么改善。另外一个“XING”就是唤醒，我们出于关爱同事，互相提出建议——你可能没看到，我帮你指出来。
除此之外，我们还有案例分享——把优秀的文化践行事迹提炼成案例集，让大家传播学习，学习践行的风气也逐渐就形成了。
另外，“礼制固化”就是我们一直都有的制度和流程，方太毕竟是现代化企业，对于分工协作的保障机制是有要求的。
“专业强化”指的是鼓励员工利用公司内外部资源，积极发展各领域的专业能力。
这样我们把四方面的内容串联起来，形成一套鼓励员工成长的体系，以确保员工真正把文化跟业务结合在一起。
上海交通大学校长特聘顾问、原上海交通大学安泰经济与管理学院院长王方华为方太集团颁奖
03
管理最重要的一个变量就是人
问：关于中西方管理的差异一直是个热点话题，包括德鲁克思想和王阳明思想之间是如何共融的。在您看来，中西方管理最大的差异是什么？这两者又怎么样才能达到一个平衡？
何东辉：在管理理论研究方面，我肯定不是专家，我们企业也不是专家。从实践的角度，我可以谈几个观点，仅供参考。
我们现在谈的管理，很多理念和方法都来自西方——西方工业化几百年的进程带来了企业化的发展，企业化的发展自然诞生了管理哲学和管理科学，特别是近代西方的管理科学非常体系化，对资本主义的发展有很多助力。
与此同时，中国的农耕文明中有没有孕育出商业文明？答案是肯定的。
我们的传统商业是非常发达的，比如我们开辟了陆上和海上丝绸之路。孔子的弟子里面，也有专门经商的人才（子贡）。所以西方确实有成型的企业管理体系，但我们也有悠久的商业文明。
但中国改革开放40多年来，特别加入WTO以后，中国企业的管理在很多时候已经很难用西方理论来解释。举个例子：
我们大量的工人不是成熟的产业工人，而是农民工。我们在工业基础并不强的情况下，怎么做才能快速融入到世界工厂？
西方的科学管理是几百年积淀出来的，但并不一定符合我们的现实。我们管理的是人，人本身的素质是完全不一样的，对各种人的要求也是完全不一样的。
管理最重要的一个变量就是人。
在这样一个基础之下，中国企业需要找到一种突破和创新——在中华优秀文化密码之上构建起来的、融合西方管理理念与方法的体系。
方太正力争打造一个这样的管理体系。在方太从小做大的过程中，能够把这套中西合璧的管理体系沉淀出来，也希望其他企业得到一些借鉴。
中华优秀文化跟德鲁克的思想有没有差别呢？我觉得本质上没什么差别。
中华优秀文化谈的是系统性问题，其核心是天人合一：人和人的关系，人和心的关系，人和自然的关系……而且中华文明是延续了五千年没有间断的，有顽强的生命，能够适应各种各样的变化。
德鲁克谈的管理核心是什么？是管理的人文精神，是企业的使命。
他认为企业不只是一个经济组织，他谈得更多的是企业的社会责任，怎么能够在责任驱动下创新，做有益于社会的创新，在企业外部实现企业的价值。
关于个体，他谈的是怎么做卓有成效的个体，怎么激活个体的自主性。他谈的是人性，组织治理结构怎么能够更加充满活力，应该有什么样的资源配置、经营政策、组织设计。
所以，从“道”上来讲，这两者其实是没有差别的，是一脉相通的。中国人有仁爱之心，外国人也有仁爱之心，父母看见孩子的心，在哪个国家都是一样的，这是人类共同的属性。
我们可能不会在一开始就接触到德鲁克的理论体系，但我们的实践方向是完全一致的。
这也是方太一直在做的，我们希望从中华优秀文化的基因中，找到中国人的信仰，探索中国人的管理之道。
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来源：管理的常识 （ID:Guanlidechangshi）
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