随着一二线城市发展的日趋饱和与线上流量红利的逐渐消减，在发展的过程中,消费者的感受和销售数据最能说明一切。刚刚从北京回到湖北省十堰市竹溪县老家过暑假的孙一鸣,在家门口发现了一家开业半年的国美新零售店,这家合作店以前是多福电器长虹·美菱专卖店,是几年前孙一鸣家里买冰箱的地方。
孙一鸣回忆说,过去几年,眼看着卖场的商品越来越多,光顾店里的客人却越来越少,亲戚也在感慨生意不好干。但这次回来,孙一鸣发现这家店变了,与北京国美的门店很像。而在孙一鸣看不到的背后,这家国美竹溪建辉新零售店开业三天的销售金额就超过100万,这相当于加盟国美前2.5个月的销售业绩。诸多传统家电门店在加盟后完成华丽转身。
可以看见,国美新零售店下沉竞逐县级消费市场,目前已收获成效。据国美零售副总裁张德炬介绍,截至8月底,全国新零售店已开500家,进驻了29个省,220个市,245个县。未来两年,国美将布局新零售店3000家,通过自营+地方连锁加盟整合,实现一县一店覆盖的精细化下沉布局,同时打造山东德州、黑龙江的哈尔滨等极致化经营区域。
消费升级提速 下沉市场找对路
近两年,各行各业时常提及下沉市场藏着巨大机会。作为拉动经济增长的三驾马车之一,消费往往能成为探知市场冷热的温度计。但是如果不跑出针对行业痛点的特定模式,就不能真正掌握消费需求。而近年来随着收入增加和渠道、商品的多元化,消费需求也在不断升级。国美竹溪建辉新零售店合伙人魏先生对此深有感受。
十多年前,受惠于家电下乡政策,魏先生开了一家长虹·美菱品牌专营店,做起了家电生意。“刚开始的那几年生意很好做,挣钱容易,我也不断地扩大经营面积和库房面积。”不过这几年,消费者想拥有更好的选择,单一品牌经营遇到了很大的挑战。
一个偶然的机会,魏先生联系到了国美襄十分部负责人,从此他的店换了新面貌。“我卖了十几年的家电,跟用户都成了好朋友,他们需要什么,我再清楚不过,再加上国美为我们提供销售数据分析,选品上更有信心。如果消费者有其他需求,还可以在我的系统里订购,商品很快就可以调拨过来。”国美确实是魏先生梦寐以求的合作伙伴,双方一拍即合,开始尝试加盟新零售店的合作改造。
今年经营过半,魏先生又开始总结过去、计划未来。“常常想起第一次与国美襄十分部洽谈合作意向时说的话——店里品牌单一、竞争力不足,不仅不能吸引消费者,就连促销员都招不到、留不住。现在,这些问题都解决了!”
“都说下沉市场消费潜力大,高端占比这么大还是挺出乎意料的。”国美黑天鹅齐齐哈尔分部总经理刘S如此感叹道。时间回溯到6月28日,这一天是国美零售“628内购惠”,也是刘女士与国美合作的扎旗中发新零售店开业首日业绩突破百万的“好日子”。
“加盟国美前,扎旗中发家电共计经营11个品牌,品牌少、出样繁重。加盟后品牌提升至26个,直接带来门店聚客能力的大幅提升。”刘女士对品牌丰富度带来的业绩增长颇有感触。
事实上,在下沉市场中,由于高质量供给的欠缺,居民消费需求远未被满足,不少人对新零售的概念也知之甚少。另一方面,市场的核心是人,人的特点构成了市场的特点。在下沉市场的消费者画像中,熟人社会关系、“小圈子”成了下沉市场潜力巨大的背后重要因素之一。
刘S对此也持同样的看法,他认为,刘女士自己本身有着长达26年的家电销售经验,在扎旗人脉广、人缘好,再加上她对开业非常重视,在前期进行了大范围、地毯式的地推,几乎所有扎旗人都知道“她的新店即将开业”,对于前期的聚客非常有效,成就了开业三天销售收入205万的好成绩。
值得注意的是,扎旗中发新零售店的装修按照国美门店的统一风格执行,完全按照直营店进行管理,与直营店并无二致,堪称“缩小版国美”。新零售店是国美在县域直营店的开发空白区域进行的有效补充,两者并不冲突。最重要的是,新零售店完全共享国美大仓的产品库存,在出样陈列上,通过高毛利商品和畅销TOP型号的有效组合,对新零售店出样选品进行指导和支撑,这样极大地激发了消费者的购买欲,增加了消费者的可选择性。
突破传统模式 供应链优势凸显
如何才能成为国美新零售店的合作者?张德炬介绍,国美会优先选择空白县/镇销售排名第一、第二的家电卖场进行合作,县级店面积不低于800平米、镇级店面积不少于300平米,且经营者至少要有三年以上家电零售经验,有成熟的销售团队。
而对于合作者来讲,国美新零售店从模式的顶层设计上就与其他平台的加盟方式有着本质区别:国美为加盟商提供的是“品牌+供应链+数据+运营”的全方位经营和管理服务。
在行业看来,国美新零售店的核心意义就是可以更好地推进线上线下一体化进程,从而实现线上店铺与实体门店终端的有效结合,能够完成电商平台以及实体零售店面在商业维度上的优化升级。
而实现这一目标的背后,则需要借助互联网工具,通过大数据、人工智能等一些手段进行升级改造,从而可以把线上服务、线下服务以及现代的物流进行深度融合的新零售模式。值得注意的是,国美在供应链能力、门店能力(2400家门店)、员工优势(10万+员工)、场景体验感(人/货/场)、维修保养服务能力、三级物流网络和大件送装能力上,均具有比较优势。
魏先生认为,国美给予他最大的支持和福利就是供应链,他说:“和国美合作后,不仅商品品牌、型号增加了,国美安迅物流还负责统一配货,不需要我自己原有的库房大量备货,库房的空间节省出来了,库房成本大大降低。”魏先生对目前的经营状态很满意。
无论是国家层面的数字经济、技术赋能,还是国美自身的转型,技术都扮演了很重要的角色。在国美新零售店也有技术的“影子”,据了解,通过国美自行开发的来购系统实现新零售店线下的移动销售,在员工外拓的同时促成交易达成。开单的便利性及付款的多样化,有效提升了终端顾客的购物体验。
中心化拓展 持续推进“家·生活”战略
加速布局下沉市场,也让转型中的国美在资本市场上交出满意的成绩。财报显示,2019上半年,国美在业务、架构、门店等方面进行全面转型。其中,国美提速布局三到六线市场,新开县域店(含新零售店)218家,带动GMV同比增长339%。国美上半年存货周转效率持续提高,存货周转天数同比下降12天;现金及现金等价物约101亿元,资金充裕。
值得注意的是,在国美新零售店中,国美APP和国美美店在新零售店的应用与直营店保持一致,通过良好的购物体验实现更多用户的下载和使用国美APP,实现线上线下互为场景,互相引流。以新零售店为承载平台,用美店弥补线下商品的SKU数,同时利用美店的社交属性作为新零售店引流的端口和拓客的有力工具,增加员工收入。
这个承担互联网分发角色的国美美店,在中期财报中GMV同比增长123%。对于电商行业而言,线上流量红利成为过去时已经是一个不争的事实,社交电商俨然已经成为新零售时代一众玩家们的新战场。行业人士认为,社交电商的未来发展方向势必也将走向多方面要素与场景融合,最终达成线上线下相融合叠加的社交新零售。
基于此,国美欲打造具有国美特色的零售之路的布局成效已凸显。此前,国美零售总裁王俊洲提到,国美零售以“中心化拓宽”路径加速“家·生活”战略转型,传统家电业务与非传统家电新业务齐头并进,双业务“一稳一快”释放新动力。国美未来在市场上的定位,将是“家·生活”整体方案的提供商、服务解决商、供应链输出商。
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