2020年来，一些家电企业突然发现：一些多元化的新兴业务尚处在发展阶段，属于“远水救不了近火”；原有的家电老业务却遭遇挤压，陷入了量跌利滑的通道之中。那么，对于众多家电企业来说，这两年的战略主方向到底是“拼命多元化”还是“做大老本行”？

  一个新的路口再次出现。家电圈发现，其实早在2019年下半年时，众多家电企业就已经再次站到一个战略抉择的新路口。

  在这个路口两边：一边是跳出家电业的主航道，快速向医疗、机器人、新能源、智能制造、信息技术、芯片半导体等多个领域加速扩张，建立企业的第二跑道、第三跑道；

  另一边则是立足家电老业务平台，进一步做大核心主业的规模体系。比如空调、冰箱、洗衣机、厨电等品类的市占比，从中国第一、绝对第一向世界第一的迈进，从20%、30%向40%、50%甚至更高的市占率进军。

  进入2020年后，突变的全球及中国经济环境、市场环境，让一些家电企业还没有意识到战略决策的失误与否。还单纯地认为，这只是外部市场突变带来的企业一时经营困难、业绩下滑，却忽视了“主业在加速收缩、而新兴业务乏力”，即“新旧业务”衔接不畅，整体规模出现了大幅度下跌。

  仔细分析不同家电企业在今年一季度的经营业绩和市场表现，可以看到：当初选择立足家电老业务平台，进一步夯实核心主品类市场规模的企业，获得了抗压的空间和机会，加速了他们在相关品类上的市场占比逆势是升。比如，海尔智家的冰洗业务、海信集团的电视业务、美的集团的空调业务，均取得了扩大和领先优势。而且，在行业整体下跌的情况下，这些企业的出货量虽然也在下跌，却可控。

  相反，那些眼看家电业务缺乏竞争力，从而加速构建第二跑道、第三跑道的企业们，反而在主业上遭遇“不大不强”的没落，又在新兴业务上面临“远水难救近火”的尴尬。这类企业，在家电企业也不少，比如曾经的彩电大王、空调大王们，其实在今年就遭遇“主业下滑”的现实挑战，以及新兴业务难以快速崛起的残酷事实。

  当前，这种局面出现，对于一些企业来说，绝对不是“运气好或运气不好”的关系。而是战略性选择的问题：坚守家电主业的企业，都在想办法扩大规模，冲击规模天花板，甚至为了抢市场规模采取“短期内的战略性亏损”经营策略，确保规模体量不收缩。同时，进一步通过灵活多变的市场操作策略，比如多品牌的经营、多价格体系的配合，以及持续下沉的渠道布局，和主动的营销服务等。

  在这个十字路口上，对于众多家电企业来说，早就经历了战略上的彷徨不前。就在过去的五六年间，是中国家电行业头部企业们“多元化扩张”最为集中、最为火热的时期：

  受到传统家电业务的增长乏力、规模天花板逼近，以及欧美日韩等海外企业纷纷退出或出售家电业务等影响，一些中国家电巨头也开始了提前转型：或进军机器人、自动化设备；或发展医疗健康业务；或布局智慧家庭平台服务；甚至还有企业家投资新能源汽车等等。

  现实却让很多家电企业的多元化扩张，遭遇“公开打脸”。一是，大量跨界布局的新兴业务，与家电业务一样，投入大、周期长，很难短期快速回报，几乎没有形成稳定的规模化营收。目前，整个家电行业在非主业之外，于第二跑道崛起的企业，屈指可数；

  二是，隔行如隔山。特别是一些高科技行业，更容易受到全球市场的影响，很容易出现“急涨急跌”的情况，这完全超出了传统家电企业的应对能力，以及认知体系。在这种情况下，家电企业还需要掂量一下，能否应对和适应？

  由此，对于众多家电企业，特别是头部企业来说，此时此刻，到底应该是在多元化的道路上“一条道走到黑”，还是要尽快换防，在家电主赛道上进一步拓展和深挖，重新找到新的增长点和动力？在家电圈看来，一些企业已经错过了做大家电老业务的机会点，陷入“进退两难”境地中。（来源： 家电圈 作者：周简）

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