水泥业也有“霸天虎”
经典影视《洪湖赤卫队》里的恶霸大地主，无法无天，鱼肉乡里，欺压百姓，被人憎骂为“彭霸天”。如今在现实生活中，云南普洱天壁水泥有限公司，也有一个被企业职工憎骂为“彭霸天”的人，他就是云南普洱天壁水泥有限公司原党委书记、董事长、总经理郭天荣。
云南普洱天壁水泥有限公司位于云南省宁洱县城西郊1.6公里处的天壁山麓，“天壁牌”水泥因此而得名。该公司始建于1967年，当时叫做思茅地区普洱水泥厂，是由国家投资410万元建设的国有企业，也是滇西南地区最早建成投产的水泥生产制造企业。郭天荣就是这家国有企业的党委书记、厂长。企业改制后，郭天荣又成为党委书记、董事长、总经理，在一把手的位置上一坐就是21年。
作为一把手，郭天荣早就习惯了一个人说了算。职工们私下议论：“郭天荣说黑就是黑，说白就是白。他说你行，你就行；他说你不行，你就是行也不行。一旦出现不同意见，你绝对要惨了，轻则开除你或者把你弄到他认为最差的部门，让你觉得根本呆不下去，最后自动走人；重则随便关押你，甚至雇凶打你！”在普洱水泥厂期间，只要是郭天荣看着不入眼不顺心的职工，就让厂工会给予除名，他曾经创下了一次性除名100多名职工的记录。
厂里原来的供应科的一个员工就是一个典型的例子。一次，上海某电器厂的推销员到普洱水泥厂推销电器，郭天荣决定购买这种电器，但这位员工认为厂里还有库存，暂时不用买。结果，这位员工很快被调离原岗位，几番周折之后又被除名。
别说是普通职工，就连公司里的领导也经常被郭天荣骂得狗血淋头。宋庆中虽是公司副董事长，但经常被郭天荣辱骂。凡事只能小心翼翼，随时准备溜须拍马。
郭天荣为何如此霸道？此前他曾告诉采访他的媒体：“中国有句古话：疑人不用，用人不疑，但是在现代社会中，这话行不通，我是‘疑人要用，用人要疑’，凡是不中我眼，不入我心的人，我就是要给他一点颜色看看！”
仔细剖析郭天荣及其企业的衰落史，发现与其一手策划的“掌控公司所有部门和所有人”的战略息息相关。
郭天荣的第一步就是把企业视为“自家的”，招纳三亲六戚，建立家族势力。郭天荣的家人几乎都在公司谋得了一份不错的差事：四弟郭某是公司副总经理兼公司下属企业天壁房地产有限公司副总经理；女儿郭某某是公司总经理助理；妻子毛某某是公司人力资源部部长兼天壁文化总监(公司副职)；妻弟毛某承包职工食堂、主管后勤保障；妻子的姐夫李某某是公司思茅住宅小区管委会主任(公司副职)。
公司能赚钱的行当几乎都让郭天荣的亲戚包揽了，但郭天荣还嫌不够，又让自己的侄子成立了机械队，涉及公司的所有工程都让他来干。而且，拉一车石头算五车、干活一小时计算五小时，干完机械活就拿给车间主任签字，车间主任不敢不签。职工们都说：“一人当道鸡犬升天，郭天荣家个个发财。天壁水泥有限公司就是郭天荣这个‘彭霸天’捞钱的‘家族企业’。”
在领导班子里独揽大权，一切自己说了算。郭天荣在一把手的位置上把持了20多年，大权在握，企业的人事任命、工作安排等等都由他一个人说了算。平时，郭天荣对公司职工十分苛刻，无端猜疑，任意处置。一次，郭天荣怀疑几名职工侵占企业款物，就指使公司的纪委和保卫人员将职工扣留在公司招待所内进行盘查，一扣就是几天。曾有4名职工被控制在招待所的四合院里，不准与外界联系，不准回家，吃住都由看守看护，最长的19天，最短的也有5天。
为了获得更多的财富，郭天荣在二弟郭某某处设立了小金库，公司生产出来的大量水泥，不需要入账，不需要任何手续和资金，由郭某某提走、出售后成为小金库的资金。公司原仓库管理员马顺安证实：“从1996年开始，小车部就通知我，每天卸下50吨水泥不要入账。”
郭天荣先后用这个小金库的资金买了两辆丰田V8越野车落在自己名下；买了一辆大众波罗牌轿车和一辆本田CRV轿车落在女儿郭某某名下，又为女儿在昆明市世纪城内购置了两套住房和两个车位；在普洱市思茅地区的好地段，建造了一栋自己的别墅，买了昂贵的春树茶桌和家具。郭天荣住着别墅、驾着奔驰、喝着茅台，但觉得钱还不够用，又用小金库的钱给自己和几个心腹发了补贴。从2006年1月到2008年5月，郭天荣自己从小金库共领取了“补贴”14.5万元。
因为大量水泥出售不入账，使国家的税收蒙受了巨大损失。仅2001年至2006年5年间，郭天荣采取此手段，账外销售水泥83925.95吨，从而隐瞒含税销售收入2032万余元，逃避缴纳税款合计875万余元，其中逃税数额占年度应纳税额比例最高年份达到22.04%。
2008年9月，郭天荣在广东佛山市一酒店房间里与投资方代表洽谈业务后，参与玩扑克牌赌输掉了90万元。当即，他就安排下属从公司的账户里支出了90万元用于偿还赌债。
敏感话题
一直以来，对于在外界看来顺理成章的企业传承问题，水泥企业的现任一把手们都将其视为极度敏感的话题。多数人都以对外“明修栈道”，于内“暗渡陈仓”的方式循序渐进。
就在今年年初，山东某家大型水泥企业对外发布公告，公告称公司现任一把手把手中公司的股票全部划到其儿子名下，这位老总事实上掌握了公司30%的股份，采取这样的措施以后，这位老总的儿子顺理成章的就成为了公司的实际控股股东。
类似的情况还有，一家西部的日产2500吨水泥企业，公司共有员工200人，除去一线的工人以外，员工中有近50人均来自直系或旁系亲属，有的则是通过朋友关系直接进入公司的。
为了能够让读者有更直观的了解水泥家族式企业的现状和模式，笔者特别选择了四川、云南、江浙及沿海各地区的部分水泥企业作为调查对象，调查采取委婉的方式，即通过对被调查对象进行公司组织结构和管理特色的了解，大致了解当下水泥行业的家族式管理特点和模式。
从有效调查中，笔者通过随机抽样整理后发现，在这部分以家族成员管理企业为主题的问题中，反映出的水泥企业家族化现象，其在内部和外部管理都有着不同的特点。
模式一：自然继承，只担任公司一把手
浙江某地有一家日产5000吨的水泥企业，这家企业地处江苏和浙江交接，地理位置较好。调查中笔者发现，其在2010年便实现年销售额6亿元。在管理方面，这家公司实行股份制，除总经理绝对控股外，其余股份则由职业经理人、管理人员和部分一线员工持有。
笔者随后通过相关渠道了解到，这家公司属私营企业，2002年就已建成投产。2009年年初，因为年龄和身体的原因，原有的公司一把手逐步退居二线，2009年年底时便把公司的所有管理业务移交到了他儿子的手里。
新任的总经理上任以后，便对公司管理实行了大刀阔斧的变革。据笔者了解，从2010年年初开始，这位新任总经理便换掉了公司内所有的亲属及相关裙带人员，就连厂区打扫卫生的亲戚也被“赶”了出去。
这位总经理随即便遭到了亲朋好友的“围攻”，骂声一片，有亲戚说他忘恩负义，有朋友说他不够兄弟义气。但这位总经理并没有屈服，在企业中继续实施“去亲戚化”改革，从上至下全部员工采取合同聘用制，不搞私人关系，全凭实际能力入职工作。
半年过后，过去公司一年才能完成的工作任务，半年不到的时间便全部完成。水泥回转窑的运转率也达到98以上，员工的工作热情也是极其的高涨。
模式二：家族成员控制企业关键部门
此种模式的显著特征是，水泥企业为了保证公司的行政权力掌控在自己手中，往往在企业的主要部门安插直系亲属或旁系亲属。
此前在四川北部地区的一家类家族式企业采访时，笔者就曾不断地听到一线的技术工人抱怨，由于受到裙带关系思想的影响，他在具体的生产环节上，往往并不是把全部心思用在如何提高生产效率上，而是用在如何讨好某些“得罪不起”的人身上。
这位技术工人称，那些通过裙带关系走上管理部门的人在技术上并没有任何优势，甚至有些部门的负责人连最基本的常识都不清楚，“一旦出现生产上的问题，就完全乱了套。”
一位水泥业内人士曾对行业的这种管理模式表示过担忧，称一个企业完全由亲属及相关人员担任，企业的长远发展无从谈及。而在实际的管理过程中，因为裙带关系思想的影响，合同制的员工则不会把工作重心放在如何更好地做好工作上，而是为了让“领导”的心情更高兴。这样的工作状态也导致企业关系复杂化，即便因为亲戚的原因出现了生产方面的问题，“领导”在处理问题时也会不自然地把天秤往亲戚方倾斜，导致企业管理制度形同虚设。
家族传承仍然可行
今年的6月14日，俏江南少东家汪小菲在微博上宣布正式接班张兰，出任俏江南集团CEO；两天之后，6月16日，刘永好千金刘畅出任新希望集团首任团委书记，在隐身十余年后，刘畅迈出了接班的最重要一步。
事实上，在中国这段并不算长的民营经济史中，对家族企业的诟病，以及对掌门接班的争论，几乎从未停止过。在我们倡导“现代企业制度”的同时，却将“家族企业”推向了另一个极端。“家族企业是小生产的产物，它在用人制度上任人唯亲，在经营手法上因循守旧，因此这种模式应该被抛弃”、“家族企业具有天然封闭特性”、“家族企业的子承父业与现代企业管理制度，有着深刻的矛盾”……
看上去，家族企业就像是“落后生产力”与“落后生产关系”的代名词。这逼得许多家族企业的掌门人不得不怯生生地表白，“虽然我们是家族企业，但是我们也引入了现代企业制度。”仿佛引入现代企业制度，是一种解脱，是在光宗耀祖。
让我们将视野放得更开阔、更长远：
在西方商业环境中，并无多少人使用“现代企业制度”这个词，更不会有谁到处夸耀“我们实行的是现代企业制度”。倒是有很多商人，常常把“我们是一家家族企业”骄傲地挂在嘴边。
翻开世界著名企业的成长史，几乎就是一部部家族企业的发展史。据意大利家族企业协会评估，意大利93%的企业是由家族经营的，这占到了该国150家最大企业中的45%。比例之高，令人咋舌。而在全世界所有企业中，由家族所有或经营的，最保守的估计在65%～80%之间。
有人说，家族企业“做不大”。但在世界500强企业中，家族企业也占到了近40%。家族企业这种经济组织形式，不仅数量众多，而且实力极强。
根据调查显示，中国目前民营企业500强的当家人平均年龄为46岁。按照中国人60岁退休的惯例，未来10到15年，中国的家族企业将迎来一个交接班的高峰。如何交接班，将是中国民企继续发展的第一热点，也是第一难点。
管理学大师德鲁克认为，家族企业的核心是“企业”，而不是“家族”。当企业为家族服务时，这个家族企业就不会长久；当家族为企业服务时，这个家族企业才可能长久。接班人和亲戚入职公司问题的本质就在这里――谁为谁服务。
然而，在笔者的调查中，著名的李锦记家族又恰恰成为了一个反例。这家以“家族”为大的企业，已经在风风雨雨中走过了119年。除此以外，水泥行业的台泥、天瑞水泥等，虽然保持着自身的家族式特点，但通过不断引进职业经理人制度，企业的发展正呈现爆发式的增长态势。
是以“家族”为大还是“企业”为大？是追求““基业长青”还是“家业长青”？是进行“家族的传承”还是“财富的接班”？是做“企业家族”还是“家族企业”？
这是一场水泥企业家有限的生命与无尽的时间之间的对话，这是一次关于财富的传承与消亡之间的碰撞。所谓“富不过三代”，曾经的“名门望族”，如何才能穿越历史的洗礼，驶出风暴的考验，在面临各种未知危机的汪洋大海中，成功抵达“家业长青”的彼岸？
回答上述这些问题，可谓仁者见仁智者，而真正的利弊得失，也只有通过时间才能得到印证。
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