品牌资本是成功企业最核心的因子，建立真正的、长久的品牌资本对于企业来说更有能力控制自己的命运。然而，一个现实的问题是，品牌的打造需要巨大的资本沉淀，品牌的打造需要多方面因素的整合。
以２００１年为例，当年国内家电产值２０００亿元，制造企业３００家，而家具产业全年产值２２００亿元，厂家以万计，绝大部分是“小蚂蚱”。从品牌成长的阶段来看，目前，中国家具企业大都仍处于原始积累阶段。
当我们大多数中小企业动不动就学微软、通用电气、海尔、联想的做法时，我认为，家具小企业对自己的企业和社会更有实效的做法是学习那些扎扎实实、默默无闻但却在行业中领先的“隐藏的冠军”，找到与众不同的品牌定位，实施长远、稳定、科学而务实的品牌战略，确定企业的目标客户，即通过在某一个特定领域的核心竞争力取得领先地位，从而牢牢占据整个产业链条中的一个环节，做专做强。
世界重要家具生产大国从中国进口增加说明国际市场容量大，中国产品在质量和价格上具有较好的竞争力；这些国家的家具正在和将要进行一些产业结构的调整。
一方面，全球化的直接结果彻底改变了竞争的形态。企业如果想持续获得成功，除了保留过去最为本质的一部分技术和能力外，还必须对当今的经济形态有更深入的了解，并在重新思考的基础上修正企业的策略。另一方面，企业发展的过程是和众多关系方相互联系的过程。随着市场竞争的加剧和全球化，企业最终所要追求的就是和其关系方相互利益的最大化。这是企业的一个潜在资产。结成战略联盟的过程正是企业资产逐步增殖的过程。
同质化竞争在今天已让许多企业举步维艰。如果各个竞争者深陷于此，其实就是这些公司对市场细分认识不足所产生的一种无奈表现。
如何能够在整体上把握市场的竞争结构，真正高明的竞争策略不是与人“火并”，而是持续拓展企业的利润区域。企业必须分辨出它能有效为之服务的、最具利润前景的细分市场，深入挖潜，精耕细作。任何市场需求的背后都隐藏着可以被进一步明确细分的潜力和可能，企业在既定的市场需求面前决不是无所作为的。有人形象地把细分喻之为“金锁链”，抓住其中的一个“链接点”就能带来财运。避免加入终端，不直面极其残酷的竞争，自愿加入大品牌队伍，成为其链条中的一个关节点，不断递增的竞争平台和竞争优势也正是由此而诞生的。

做产业链的“铁路警察”

面对家具市场严峻的现实，中国家具业的困惑除了缺乏明确的市场定位外，还缺乏系统的营销体系，没有一个完整的成熟的市场网络。
如何加强厂商合作的深层次整合，改变自发和分散合作为主，缺乏对整个市场的战略规划的现状成为当务之急。
宜家进入中国市场并迅速火曝起来说明，中国缺乏像样的家居流通企业。
就国内家具企业而言，怎样面对国内如此庞大的市场，怎样把各个地区的市场全部辐射到，一直是没有很好解决的问题，而且单凭一两个厂家也无力解决。许多企业非常重视市场销售网络的建设，各自拥有近万人的销售和服务队伍，毕竟他们能够销售的产品种类和品牌数量比厂家自己所能提供的商品要多得多，在一定程度上造成了生产力的浪费。对于上游厂家来说，过去因为商家太弱小，厂家别无选择，只好自己去维持一个庞大的销售队伍。
事实上，厂家更希望在整个产业链条上充当“铁路警察”，专心致志搞研发、生产、塑造强势品牌。尽管这两年商业资本在国内许多产业链中表现活跃，但它们基本上还是区域性流通商，还没有足够的能力帮助制造商在全国市场销售产品，为它们提供所期望的商业流通服务。
中国家具业市场有广阔的市场，上游制造业的激烈竞争为流通领域的企业创造了极为有利的商业环境。商家从此有机会成为市场的主宰。

设计是核心竞争力

我们总是说，我们技术不行、设备落后、资金不足，现在看来，我们所迫切的更多是设计，然后才是品牌经营问题。但这毕竟是一条艰难、漫长而又充满风险的发展道路。
从一定意义上说，中国家具企业能否实现打造世界品牌，取决于所拥有的战略性资源和公司能力。
设计就是企业的战略性资源。用设计推动国际和国内市场对中国家具品牌的认知、认可，从而锻造强势品牌是中国家具企业必然选择。
然而，国内设计队伍的现状不容乐观。资料显示，国内每１０家家具企业只有一个设计师。如何扩大设计队伍，国外同样有我们值得借鉴的经验。
在国际市场，家具是被看作艺术品进入人们的生活、工作中的?

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