在国际市场，中国家具以质优价廉保持着强劲的出口势头。10月中旬，美国28家家具企业联合对中国企业提出反倾销，11月中旬，美国全美零售业协会发表声明，反对美国政府对中国输美家具加征关税。

在国内市场，行业竞争日趋激烈，市场无序问题突出。

　　无论国内还是国际市场都对中国家具企业提出一个严峻的课题，那就是加紧开创家具品牌新格局。

　　打造品牌不只华山一条道

　　打造品牌对于中国家具企业意味着什么？品牌资本是成功企业最核心的因子，建立真正的、长久的品牌资本对于企业来说更有能力控制自己的命运。然而，一个现实的问题是，品牌的打造需要巨大的资本沉淀，品牌的打造需要多方面因素的整合。

　　以2001年为例，当年国内家电业产值2000亿元，制造企业300家，而家具产业全年产值2200亿元，厂家数以万计，绝大部分是“小蚂蚱”。从品牌成长的阶段来看，目前，中国家具企业大都仍处于原始积累阶段；部分企业正在全力培育自己的支柱产品；也有些企业走得快些，在培育支柱产品的同时，开始进行核心品牌建设。

　　其实，打造品牌绝非华山一条路。中国家具业需要产业细分、产业整合。中国家具业需要红花更需要绿叶。

　　当我们大多数中小企业动不动就学微软、通用电气、海尔、联想的做法时，我认为，家具小企业对自己的企业和社会更有实效的做法是学习那些扎扎实实、默默无闻但却在行业中领先的“隐藏的冠军”，找到与众不同的品牌定位，实施长远、稳定、科学而务实的品牌战略，确定企业的目标客户，即通过在某一个特定领域的核心竞争力取得领先地位，从而牢牢占据整个产业链条中的一个环节，甘当绿叶，做专做强。甘当绿叶必须解决的核心问题是这些企业为谁服务、从谁身上赚钱、和谁竞争以及用什么方式竞争。我认为，还是应该把眼光放远，从思维上寻求突破。研究企业的发展战略不应该只停留在一个企业本身，而必须站在全球市场的高度，综观行业发展潮流。

　　国际市场告诉我们，世界重要家具生产大国从中国进口增加说明国际市场容量大，中国产品在质量和价格上具有较强的竞争力。这些国家的家具正在和将要进行一些产业结构的调整。因此，中国家具业绝不能故步自封，必须加快结构调整步伐。我们必须清醒地认识到，一方面，全球化的直接结果彻底改变了竞争的形态。企业如果想持续获得成功，除了保留过去最为本质的一部分技术和能力外，还必须对当今的经济形态有更深入的了解，并在重新思考的基础上修正企业的策略。另一方面，企业发展的过程是和众多关系方相互联系的过程。随着市场竞争的加剧和经济全球化，企业最终所要追求的就是与合作方相互利益的最大化。这是企业的一个潜在资产。结成战略联盟的过程正是企业资产逐步增值的过程。

　　同质化竞争在今天已让许多企业举步维艰。很明显，众人都去争夺一碗水，即使你的力气再大，争夺的花样再“超凡脱俗”，你得到的也仅仅是一碗水，甚至有的时候你会得不偿失。如果各个竞争者深陷于此而无法自拔，其实就是这些公司对市场细分认识不足所产生的一种无奈表现。

　　如何能够在整体上把握市场的竞争结构，真正高明竞争策略不是与人“火并”，而是持续拓展企业的利润区域。企业必须分辨出它能有效为之服务的、最具利润前景的细分市场，深入挖潜，精耕细作。任何市场需求的背后都隐藏着可以被进一步明确细分的潜力和可能，企业在既定的市场需求面前绝不是无所作为的。有人形象地把细分喻之为“金锁链”，抓住其中的一个“链接点”就能带来财运。避免加入终端，不直面其残酷的竞争，自愿加入大品牌队伍，成为其链条中的一个关节点，不断递增的竞争平台和竞争优势也正是由此而诞生的。

　　打造品牌需要当“铁路警察”

　　面对家具市场严峻的现实，中国家具业的困惑除了缺乏明确的市场定位外，还缺乏系统的营销体系，没有一个完整的成熟的市场网络。如何加强厂商合作的深层次整合，如何提升合作层面和手段，改变自发和分散合作为主，缺乏对整个市场的战略规划的现状成为当务之急。

　　宜家进入中国市场并迅速火爆起来说明了什么？中国缺乏一家像样的家居流通企业。这个问题同样困扰着中国家具企业。他们不得已自己去铺设市场网络。就国内家具企业而言，怎样面对国内如此庞大的市场，怎样把各个地区的市场全部辐射到，一直是没有很好解决的问题，而且单凭一两个厂家也无力解决。许多企业非常重视市场销售网络的建设，各自拥有近万人的销售和服务队伍，毕竟他们能够销售的产品种类和品牌数量比厂家自己所能提供的商品要多得多，在一定程度上造成生产力的浪费。对于上游厂家来说，过去因为商家太弱小，厂家别无选择，只好自己去铺路，自己去维持一个庞大的销售队伍，大批的人马就像大量的广告一样只能和竞争对手的投入相互抵消。厂家不希望自己维持这样一支庞大的队伍。可见，不是制造商故意瓜分市场，而是我们还没有出现真正有能力消化市场的?

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