王彦庆是惠达集团第二代经营者他1993年2月到惠达工作，先后任业务员、供销处处长助理、处长、副总经理、执行总经理。最后全盘接受企业经营管理，任集团总裁。尽管少了上一代丰富的阅历和谋略，但他勤奋好学，精于营销管理。最重要的一点，是他敢于创新，加之国际化的视野和远见卓识，从而带领惠达顺利进入第二个创业期，开始从成功走向卓越，向着新的目标腾飞。

　　王彦庆在回顾惠达创立三十年历程时指出，造就惠达成功的因素有很多，但有两种精神最为关键，一是坚持不懈的精神；二是创新精神。首先是坚持，不管遇到什么困难，我们都会咬紧牙关，坚持不懈的去克服，这样才有了我们今天的全国同行业规模第一的家业。其次是创新，惠达的发展之路，也是不断创新之路，在很多方面，我们都走在了时代和同行的前面。这样，才使得我们有了许许多多同行业第一。比如，国内同行业最早实现产品无缺陷出厂，最早获得中国驰名商标称号，最早获得国家免检产品称号，最早获得中国名牌产品称号等。

　　惠达总裁王彦庆

　　回顾王彦庆带领惠达这两年走过的路，可以看出一条清晰的脉络，那就是在继承惠达传统的基础上，应对国内外环境变化而不断转型之路。

　　第一次转型：从出口导向到内外并举

　　王彦庆带领惠达进行的第一次转型是在2008年金融危机的时候。因国际市场不景气，订单减量，国内市场也整体需求下降，销售下滑， 造成生产线开工不足。面对前所未有的困难和挑战，王彦庆提出惠达要从出口导向型企业转型为国内外市场并举的企业。

　　他分析说，综合国内外各种因素看，这种转型势在必行。首先，从国内因素来看，主要有这样几个方面的变化：一是劳动力成本的变化。拥有大量廉价的劳动力曾经是我们最大的优势。以我们惠达为例，员工总数近万人，属于典型的劳动密集型企业。但近年来，招工难，人力资源匮乏的现象日益突出。与此同时，工人的工资与福利待遇水平却大幅度提高，劳动力成本每年增加幅度达15%~20%。这是我们当前面临的最大挑战之一。

　　二是能源和原材料价格上涨。其中，用于陶瓷生产的原材料需要从外地购进，更加大了生产资料成本。但这部分成本的上涨很难全部转嫁到产品的出口价格或销售价格上。

　　三是人民币升值对出口的影响。自2005年7月新的汇率改革政策实施以来，3年内人民币累计升值幅度达到21%，之后更有进一步升值的趋势。如果按现在的幅度继续下去，出口不但无利可图，甚至有可能造成亏损。

　　四是政府有关政策的变化，如出口退税政策，节能减排政策。从2006年以来，出口退税政策不断调整，多数是收紧的政策。使得出口企业的风险进一步加大。而随着国家节能减排实施力度不断加大，企业生产环境成本和生产经营成本也在不断上升。

　　从国际因素看，主要有这样几方面变化：一是金融危机后国际市场的急剧萎缩，而且，伴随美国和欧洲的经济衰退的阴影，这种状况短期内难以好转。二是西方发达国家对质量安全、环保等方面的标准越来越高，加之贸易保护主义的增强，进入西方市场的门槛明显提升。三是有关中国产品的负面报道不断，使中国企业和产品的形象受到很大损害，不利于中国企业自主品牌打开国际市场。

　　可以说，围绕中国外向型企业的市场环境从几年前就开始恶化，金融危机只不过加快了其进度。将来，即使世界经济完全复苏，原有模式的维持几乎已不可能。

　　惠达从2009年开始实行向国内市场倾斜的策略。取得明显成效。在总的销售额中，内销所占比例从2007年的35.4%提升到2010年的54.4%，增幅接近20%。

　　内销在惠达销售额中所占比例的变化

　　第二次转型：从卫浴企业到综合家居企业

　　惠达所处的陶瓷卫浴行业，属于建筑家居行业产业链的末端，由于进入门槛低，全国从事这个领域生产的企业多达数千家，基本属于供大于求，很多企业陷入价格战无法自拔。因此，仅仅依靠这个产业，很难使惠达做大做强。针对这种状况，王彦庆提出，在卫浴陶瓷事业之外，加紧向上游产业链延伸和升级，由卫浴企业向综合家居企业转型。

　　而2011年初，惠达国际家居园的开业并投产，标志这一转型取得重大进展。该项目总投资6.5亿，一期工程的产能达到：150万件高档水龙头，15万件不锈钢水槽，50万件浴室柜、橱柜。每年可为惠达集团带来15亿元的销售收入，是目前亚太地区最大的卫浴家居生产基地。

　　国际家居园开园运营之后，惠达集团的产品线将涵盖到客厅、厨房、卫生间、卧室等家装的每一个区域，产品也由原来单一的陶瓷卫浴和五金向生活家居的各个环节延伸。

　　 惠达国际家居园鸟瞰图

　　第三次转型：从生产企业到综合服务商

　　惠达很早就意识到，目前以大型建材市场为核心的建材家居销售模式很难持续下去，王彦庆分析说，未来，国家将大力推广住宅产业化，一二线城市将逐步普及精装房；而三四线城市虽然难以一下普及精装房，但鉴于市场规模有限，未来会出现小型的综合家居馆来取代一家一户的建材专卖店。因此，惠达从2009年就开始未雨绸缪，逐渐改变营销模式，从生产企业逐步向综合家居解决方案服务商过渡。

　　一方面，是组建宜居中国与住宅产业化联盟，联手相关部品商和地产商、开发商对接，做住宅产业化的集成服务商，提供卫浴空间和厨房空间的整体解决方案，也就是不但销售产品，同时提供一揽子解决方案与服务。

　　宜居中国与住宅产业化论坛

　　另一方面，则是向三四级市场实施渠道下沉，以惠达网络商城+惠达家居馆的模式，去占领卫浴家居产品的零售渠道，打造中国的宜家家居。

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