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家具订单生产管理沟通问题讨论 2011-11-20

https://m.biud.com.cn 2011年11月20日21:48 家居装修知识网  
目录 编辑本段

一.由于生产不佳 编辑本段

为了更形象 编辑本段

其次,当我

我也不是做这个行业~

不过总觉得这个商家做事不怎么对~

关于索赔的问题,主要是做起来比较麻烦~

如果你有精力,又有证据~还一定要讨公道的话~~

要不基本在中国打官司都是双输的局面~

你这个事处理方式也没有什么特别好的~

还只是和他们沟通~~随便能做过来算了~如果接下来表现不好的话~

 

目录 品牌家具企业生产中常见的问题 企业目前的应对之道 什么叫系统解决问题呢 TOC的应对之道 DBR生产管理模式

无论是什么家具,生产企业的管理都是一样的。红木家具更重要的是选材和流程。

品牌家具企业生产中常见的问题
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一.由于生产不佳导致的低绩效表现: 1、  较低的准时交单率(DDP);     2、较长的生产前置时间(LT); 3、经常出现的质量问题;                  4、较高运营费用(OE); 5、庞大的在制品库存(WIP);      6、较低的有效产出(throughput)。 二.生产本身存在的问题: -原材料/部件不总是需时就有; -工单的优先顺序经常改变; -设备经常不可靠; -已经在生产的定单的产品数量经常有增、减,或者改变产品组合; -有太多的赶工; -有太多的加班; -有太多的返工; -有太多的报废。   三.由于生产不佳导致的其他部门的问题: -丢掉定单; -太多的客户投诉; -经常要付原材料的紧急运费; -经常要付给客户罚款; -销售人员要花大部分时间在客户服务上; -企业的信誉受损; -在有些市场无法实现销售; -人员流动较大; -对流动资金的需求增加; -利润率没有预期的高; -太高的成品库存。  

企业目前的应对之道
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大多数品牌家具企业在面对以上问题时,常常用局部的观点来处理问题,常常处于头疼医头、脚疼医脚的境地,天天救火,总也救不完,而且还越救越多。为什么会这样?每一个医生都知道,治病不能针对症状,而必须要针对病因。但很多经理人们则缺乏医生的常识,总以为解决了此问题其他事情就好办了。殊不知,为了解决此问题的方案常常导致彼问题更多地发生。 为解决企业生产问题,企业经理人通常开出的处方通常有: 1)导入精益生产(LP),但庞大的投资往往令企业望而却步; 2)导入6个西格玛,但过程漫长,而效果难以短期见到; 3)导入ERP,希望通过软件解决企业生产的问题,结果却大失所望; 4)其他的如ISO认证、TQM、TPM等,常常费力不讨好。 然后经理人就认为是执行力的问题。殊不知,对员工的执行力而言,有且只有两个问题:一是态度问题,要通过有效的绩效考核机制来解决;二是方法问题,管理层必须要提供可行的方法给员工,并供给足够的资源,员工才能完成企业赋予的使命。 那么方法是什么呢? 实际上,企业的生产问题必须要从系统、全局解决问题。

什么叫系统解决问题呢
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为了更形象,我用一个环链的比喻来说明。企业内部的各部门、各工序就象一条链上的环,我们对这条链整体的期望是什么?是整个环的重量,还是整条链的强度?大多数经理人持的是“重量观”,认为每一个环的重量增加就能增加整条环的重量,即每个生产环节的产能提高就能使整个工厂的产能提高。所以传统的改善观是无处不在的改善,试图通过改善每一环节的绩效达成整体的改善。但整条链的重量增加是否意味着整条链的绩效改善呢?实际上,我们从生活常识都知道,考量一条链的绩效应该看它的强度而不是它的重量。重量增加是否意味着整条链的强度增加呢?巴玛顾问公司持的是“强度观”,只有强度才是对整条链的正确考量,重量增加不等于链的强度的增加。 如果我们追求的是整条链的强度的话,那么一条链的强度是由什么决定的呢?是强度最弱的那个环。对吗? 如果我们期望改善整条链的绩效,应该改善哪里?是整条链的每一个环,还是强度最弱的环?我们发现,如果不改善最弱的环,其他的环的改善对增加链的强度毫无价值。 如果在企业内部找到了生产的最薄弱环节,则我们就找到了瓶颈,即我们改善的杠杆点。 假定这个一个工厂,由A、B、C、D、E五个工序组成,各工序的产能分别为200件/天,200件/天,60件/天,80件/天,100件/天,这个工厂每天最大的产量是多大?实际上只有60件/天。为什么? 问题是A会制造多少一天?如果是200件的话,结果会怎么样?只会导致C工序前的物料堆积如山。如果C工序没有按照正确的顺序制造的话,这个工厂能顺利每天出货60件吗?在现实中,往往连60件/天都做不到,因为可能由于质量、物料等原因导致C工序吃不饱。 怎样才能做好生产管理?实际上做好生产管理是管好两件事:一是保护产出,确保工厂的产出最大化;二是控制成本,确保工厂运作的成本最低。大多数的管理者们就在这两个要求的夹缝里摇摆。 在上图如此简单的工厂模型里,我们怎样来做生产管理,才能保证该工厂的产出最高,而又保证成本最低呢?容易吗?

TOC的应对之道
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下面我们介绍一下目前在企业生产实践中被证明是非常有效的TOC(Theory of constraints)约束理论。该理论由以色列物理学家高德拉特博士提出的,它提供了一套基于系统方式的整体流程与规则,去挖掘复杂系统固有的简单性,通过聚焦于少数“实体的”和“逻辑的”“杠杆点”,使系统各部分同步运行,从而达成系统整体绩效持续改善的效果。 针对目前家具企业生产管理中存在的问题,在TOC理论指导下,巴玛管理顾问公司借助“聚焦瓶颈6步骤——DBR生产管理模式——缓冲管理”这一模式来进行基于系统的瓶颈管理。 4.1  聚焦瓶颈工序的6步骤 首先,对瓶颈工序实施聚焦6步骤: 步骤1:定义系统目标; 步骤2:找出瓶颈(最弱的环); 步骤3:决定如何将瓶颈的产能挖尽;     非瓶颈工序保证瓶颈工序永不欠料

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