我从07年就开始开公司做贸易，目前10来个人，销售额一直上不去，去年也只有300多万美金。公司做厨房用品这一块的。在广交会上，我们的摊位是进来的人多，后续下单的少。因为我们的整体价格中偏高。公司目前人员结构：我-老板、一个业务经理（合伙人）、三个业务员、两个采购、一个设计、一个会计。09年以前业务和采购由业务负责，单子主要是合伙人接下来的。业务员分担大部分跟单与采购，他们也接一些单子。10年开始招了2个采购，和业务分开。我主要跑工厂、原材料市场、和合伙人一起主导产品、展会、公司日常管理。好的外贸公司背后是配合度好、产品有竞争力的工厂。公司的现状是配合度好的工厂是有那么2、3家，但是价格都不算有竞争力。新招来的采购上手半年后就开始找新厂家。开发进度较慢，涉及的新工厂太多，只有1、2种产品价格降下来一点，大部分主要产品的问题还是没解决。今年的思路是多跑工厂、多开发新颖的产品。我和合伙人也跑。但是问题是我和合伙人跑了2、3年了，对产品、对原材料市场都比较清晰了的情况下，尚无法把工厂的东西变为自己有竞争力的产品，何况他们两个入外贸行业一年都不到的呢？我今年要求他们要降低采购成本、完成年采购量，也要开发新产品、新包装、新设计。有几个问题请教大家，集思广益：1、虽然三个业务员自己接的单子比较少，但是也有，这部分提成该如何算？千分之2会不会少？千分之五够了吧？2、COST DOWN标准无法量化，无法兑现当初对采购承诺过的提成。该如何给采购计提成或年终奖？3、开发产品由谁负责比较好？我？业务经理？采购？设计？这四个角色都有责任，但是主次如何分？职责劝如何分？4、常规产品库的资料更新由谁专门负责较好？没有专人负责，这块更新得不够及时、完整、详细。而且出错了，不知说谁好。5、像我们这种日用品小贸易公司，该如何定位产品方向？是继续常规产品的RE-SOURCING、借用工厂的新产品、还是该有自己的设计风格，或是扩大产品领域，譬如做家居卫浴等？6、我觉得造成公司目前这种困境是采购开发力度不够，致使产品无论是价格还是新设计上都没有竞争力。大家如何看？

行走贸易路

1.外贸公司比的就是服务，关于业务提成这一块，你应该注意二个标准

   A。你的业务按你千分二到五，能让你业务一年平均每月是多少钱，能不能让他有积极性来开发市场，同行业是什么标准。

  B。就是利润分成法，除去成本，直接利润分，越高越多，多劳多得。

C、最好是对业务员做一些专业技能培训和指导，然后根据业绩给一些奖励，对于没办法完成业绩的给出一些处罚，做到赏罚分明。置顶出一套合理的激励制度。

2.采购你就不要用提成来计算，可以奖金形式发，跟业务量挂在一起。承诺了就想办法兑现吧，调整也可以，多为员工做想。员工才会尽心。比如采购买到质量好的原材料，价格比以前的低，给奖励。如果采购长期采购高于市价的原材料或者是采购次品材料，给出一定的处罚。

3.开发产品，当然要由工程来实现，他们专业，你们四个角色可以提供参考意见

4.产品更新应该由采购这个部门来做，业务协助。

其它二条，你已说得很清楚了。贸易本身优势就是随时可以转，多选择，工厂就是单一一些。