不上ERP是等死，上ERP是找死，那么中国企业施行ERP系统的风险到底来自哪里？从1991年起,中国企业开始引进MRPⅡ/ERP系统,对企业管理进行改造。在所有的ERP系统施行项目中,一般只有10%～20%能按期、按照预算成功施行,完成系统集成;约有30%～40%系统没有完成系统集成或只完成部分集成;约50%的施行项目遭到失利。而在施行成功的10～20%中,大多是三资企业。
ERP系统施行成功率不高有多种原因,企业需要对从ERP系统选型开始到系统上线的施行全过程中存在的种种主要风险有系统性的认识,从而建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,提高ERP系统的施行成功率,最终达到增强企业管理水平。
企业施行ERP系统时,按照安达信公司研究的企业风险模型可以归纳为以下三个方面的风险:
环境风险——企业外部风险
企业的外部环境对企业施行ERP的风险表现在:系统如果不符合政府法规或行业的要求,会招致违规行为,特别在中国,财务软件需要得到财政局的认证;项目如果不能按期完成,达到预期的效果,其负面效应可能会导致股东、客户或供应商的不满;在项目施行过程中,如经济出现波动,像亚洲金融风暴,企业可能无法筹措到充足的资金来维持项目的贯彻一直。
流程风险——企业内部风险
流程风险包括营运风险、授权风险、信息技术风险、财务风险和廉政风险,主要体现在以下方面:项目在施行过程中的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性,从而对装备和工作环境造成影响;另外由于无法获得既懂管理又懂软件系统的专门人才,项目的结果可能会不符合管理层和最终用户的期望;项目的管理人员缺乏良好的领导能力,管理层过分依赖尚未经过可靠测试的软件系统所提供的信息,管理人员没有对运作流程与管理思想的转变做好准备,公司的供应商也可能不具备系统所要求的基本素质与系统集成和配合;信息技术基础结构存在问题,可能影响报表的完整性、准确性和数据的可获得性;由于ERP项目投资一般规模较大,项目资金在没有预算的情况下支付也可能造成企业现金流量的紧张。
决策信息风险
导致决策信息风险的主要因素是在制定预算时往往基于某些假设,可能在实际运作过程中无法操作;用于指导和管理业务的财务信息没有与非财务信息很好地完成集成,系统所产生的报表可能不符合行政管理及决策的要求。
对上述ERP系统施行项目的三大风险,在详细施行过程中会以种种形式表现出来,主要体现为"软件风险"、"施行风险"和"转变风险"。
一、软件风险软件风险主要包括软件本身存在的功能风险和企业选择软件时产生的选择风险
1.软件功能风险由于ERP系统的纷繁复杂,ERP软件本身可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷,我们称之为"软件功能风险"。针对目前中国市场上的ERP软件,主要存在的软件功能风险有:软件功能与企业需求的满意程度,系统的集成性,软件的成熟性和稳定性,对2000年问题的解决方案,以及对中文界面和数据的支持程度等。
目前在中国市场上的ERP系统主要有两大类:由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统。国外的ERP软件在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和运用阶段,因而在软件功能对企业需求的满意程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上表现比较理想;而国内的ERP软件一般都是从财务核算软件开发提高而来,在符合中国会计制度上占有肯定的优势,但软件功能在除财务核算以外的企业财务数据加工分析、消费计划和制造管理、分销物流管理及集成化等方面很多都在开发及试运行中。
在2000年问题上,除部分较早推出的版本外,很多软件基本上都有解决2000年问题的方案,但是还需要特别谨慎了解是否真正解决了2000年问题。在对汉字的支持上,国内开发的软件体现出肯定的优势,而国外开发的软件经过汉化处理,也慢慢能满意企业日常的运用需要。
2.软件选择风险面对中国市场上林林总总的ERP软件,企业在进行软件选择上同样会遇到所谓的"软件选择风险"。软件选择风险包括:企业是否明白地定义了自己的需求和期望?企业如何综合地评估ERP系统,包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面?企业如何将自身的实际需求与软件系统能够很好地进行匹配,从而选择最合适自己的ERP系统?企业中由哪个部门和人员对软件作出评估选择?在企业实际选择ERP系统时,往往有很多用户未能意识到上述的软件选择风险,从而影响到最终系统施行的成败。我们曾发现不少国内大型企业的老总在提出要求施行ERP系统时,原因仅仅是"其他很多像我们一样的大企业已经用上了某某ERP软件......";同时在软件选择过程中往往仅由技术主管和技术人员负责,缺乏实际业务人员和高级管理人员的参与,原因往往是"反正这是世界目前最先进的软件,选择不会有太大的差错......",导致选出的软件在日常业务中不肯定合适企业的实际需要。缺乏明确的施行期望和业务目标往往是导致最终系统施行失利的根本原因。
同时,有相当多的企业在明白阐明自己的详细需求和全面评估和匹配软件上缺乏经验。很多企业在选择ERP系统时,往往会邀请一些科学院的专家和企业的专业技术人员一起对市场上的主要软件产品进行评估,最终专家组未必达成一致意见,导致企业选择软件的流产。应当承认,这些专家们具有相当专业的软件技术知识,但由于企业在选择软件的过程中缺少管理业务人员的积极参与,没有制定明确的整体选择目标,没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序,没有较多地从各运用部门出发去考虑软件的选择问题,从而造成了最终选择软件的不完整配比。
需要注意的是,除了上述提及的软件选择风险,由于参与软件选择的人员的贪污舞弊,收取不正当的软硬件回扣,也会给企业带来损失。
二、施行风险施行风险是企业在施行ERP系统的过程中可能遇到的各种风险
主要包括:施行队伍的组织、项目工夫和进度的控制、施行成本的控制、以及施行质量的控制和施行结果的评价。
1.施行队伍的组织施行队伍和施行人员对于ERP系统的成功施行至关重要。由具有丰富ERP系统项目施行和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成项目施行小组,共同进行项目施行工作,可以提高ERP系统施行的成功率,缩短施行周期,减少施行风险。
有的企业采取将ERP系统施行完全外包给软件供应商或系统集成商,或者相反地,完全由企业内部的技术人员单独进行项目施行,这些做法都将增加系统施行的风险。没有企业内部人员的参与,软件供应商或系统集成商无法对企业的业务和流程有深化的了解,从而难以按照企业的实际需要进行ERP系统施行;反之,企业内部的技术人员缺乏对软件的深化了解和项目施行的经验,在协调企业内部各部门机构的工作时存在种种不便,对推动和控制整个项目的进展存在困难。
由企业内部人员和外部咨询顾问共同组成项目施行小组的另一目的是为了将软件系统的知识和项目施行的经验传授给企业的用户,使企业能够通过一个项目的施行,经历"知悉-接受-拥有"的过程,最终完成企业自身持续改善的目的。如果企业内部的施行人员经常变动、不能专职稳定地参与项目的施行工作,把施行项目视为外来咨询人员的责任而不是企业自己的工作,将直接影响到咨询人员对企业用户进行知识和经验的传授,从而造成系统上线、咨询顾问离开、企业用户不会维护运用的尴尬局面。
在施行项目的组织中另一个突出的问题是:由于ERP系统的复杂性,在施行过程中触及的部门很多,很多施行工作需要各部门的协作才能完成,因而,如何协调部门之间的工作、统筹安排跨部门的施行人员、避免出现扯皮现象是一个亟需解决的问题。
2.项目工夫和进度控制ERP系统施行通常需要三至六个月,以至一年工夫。在这一漫长过程中,进行项目管理、控制项目进度、确保整个施行过程能够按照预计的工夫表进行,对项目的成败至关重要。很多ERP施行项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的施行计划,在施行过程中不能按时完成里程碑性的目标,造成项目最终半途而废或系统上线严重延误。
在很多ERP系统的施行中,软件供应商或系统集成商往往按照服务天数提供服务并收取费用,如果在施行过程中出现种种预料之外或不可控制的情况,由于双方既定的服务天数已到,服务者或者停止服务或者增加费用,给用户带来损失或额外支出。这种按照服务天数提供服务并收取费用的方式轻易造成施行成果与费用脱钩的现象。
3.施行成本控制ERP系统的施行成本通常包括:硬件费用、软件运用许可费用和软件培训费用、施行咨询费用及维护费用等等。根据国外ERP系统施行的成熟经验,一般施行咨询费用是软件运用许可费用的1.5～2倍。国外企业已经普遍意识到咨询顾问在ERP系统施行过程中不可替代的作用,但国内不少施行ERP系统的企业尚未认识到这一点,从而在系统施行过程中遇到种种困难,以至最终不能成功施行。
在施行过程中,如何合理分配施行费用,结合项目进度和工夫安排,将施行成本控制在计划之内,是每一家施行ERP系统的企业需要认真对待的问题。不少企业由于不能按照项目工夫进度计划开展施行,造成工夫的延误和施行成本上升,即使最终系统上线,也不能符合工夫和预算的要求,客观上造成施行的不成功。
4.施行质量的控制和施行结果的评价除了对ERP项目施行需要进行工夫和成本的控制,对施行的质量和最终施行的结果也需要作出评价。不少企业在施行之初没有制定施行的目标和期望,在施行过程中未能随时控制施行质量,在施行完成时不明白如何进行施行成败的评估,造成"为上系统而上系统"、"系统上线就算成功"的现象,这对企业的长远发展埋下了危险的种子。
三、转变风险
1.管理观念的转变ERP系统的施行是一个管理项目,而非仅仅是一个IT项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点:在选择系统时仅由技术主管负责,缺少业务部门用户的参与;在施行系统时仅由技术部门负责,缺少管理人员和业务人员的积极参与;项目经理由技术部门的领导担任,高级管理人员、尤其是企业的一把手未能亲自关怀负责系统施行。由此种种现象,需要企业管理人员转变认识加以改善。
管理观念的转变还体现在ERP系统施行过程对企业原有的管理思想的调整上。ERP系统带来的不仅仅是一套软件,更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深化理解、全面消化吸收了新的管理思想,并结合企业实际情况加以运用,才能充分发挥ERP系统带来的效益。因此,在施行过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程,顺利转变管理思想,在某种意义上而言是ERP系统成功施行的最关键的因素。
2.组织架构的调整为顺应ERP系统带来的改变,企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此,施行ERP系统往往需要同时进行企业流程重组和改善的工作。在流程改组中,会触及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素,如果企业不能妥当地处理这些问题,将会给企业带来不稳定因素。
3.业绩考评体系的转变由于企业组织架构和业务流程的调整,企业必须对业绩考评体系进行相应的调整,以顺应新的岗位职责和业务要求。能否顺利地将原有的业绩考评体系转变到顺应新系统的业绩考评体系,是对企业的一个考验。
综上所述,目前企业在施行ERP系统时,项目失利的主要原因在于: 1.企业对施行ERP系统缺乏准确的期望,以为ERP系统是"万灵药",可以解决企业存在的一切问题,或是看到别的企业施行了ERP系统而盲目攀比; 2.企业不能明白、明确地定义自己的需求; 3.在选择ERP系统时,以技术人员为主进行选择而不是管理人员为主;主要考虑技术适用性而不是管理适用性;只注意ERP系统可能带来的效益而忽视了施行ERP系统存在的风险; 4.施行ERP系统时髦未认识到专业咨询顾问带来的巨大价值和帮助; 5.项目施行过程中高级管理人员的参与远远不够,项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务人员; 6.对施行过程中的组织架构和业务流程的转变缺乏准备; 7.用户过多地以现行的流程评估系统,对商品化的ERP软件提出过多不切实际的客户化修改要求。
企业施行ERP系统是效益与风险并存。只有准确认识风险,控制风险,进而降低风险,才能成功施行ERP系统,充分享受ERP系统给企业带来的巨大效益。
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