中国的建筑地产行业的龙头是万科2004年中国将呈现什么面貌？中国是否又处于另一个十字路口？阻碍中国前行的最重要的障碍是什么？我们该如何向世界表明，中国提供的机遇远远大于挑战？　　作为中国领先的商业媒体，《经济观察报》的观察家年会，将邀请中国最顶尖的商业、学术领袖与高级政府官员，共同探讨2004年中国的经济走向，并作出某种或许过分大胆的预测。搜狐财经频道全程报道此次盛会。　　主持人：第四个话题的讨论开始，二级城市开发及全国地产战略经营模式。有请SOHO中国董事长潘石屹先生，主讲人是万科集团董事总经理丁长峰先生，嘉宾是搜房全球机构首席执行官莫天全先生和今典集团董事长张宝全先生。　　潘石屹：刚才我把他们三位叫在一起，我们在会前已经开了一个会，尽可能讲得短一点，讲的东西要有用，不要太长，绝对不能做广告。然后你们下面觉得有任何问题，话筒好在是无线的，随便给他们提问，随便打断。我们抓紧时间，请丁长峰主讲。　　丁长峰：我不习惯没有稿子的，所以这边还是做了一份报告。刚才潘总已经把我们都教育了一通，说必须尽量简短。我在十分钟之内把我要讲的内容全部讲完。　　本来我是做了五个题目，因为时间的要求，我就讲中间的一部分。万科是从1992年开始发展全中国的业务，先从深圳做到了北京和上海。在93到95年期间，万科最多的时候扩张到了13个城市。但是后来，遇到了整个宏观调控的问题和管理跨度等等问题，后来我们做了整个业务上的调整，将城市的个数压缩到了5个。2000年开始，我们集团开始新一轮的扩张，到今天我们在中国的16个城市发展业务，分别是在珠江三角洲区域，以深圳为创新，华东区域以上海为中心，和整个环渤海湾的区域。　　我们从一些数据上看一下这个战略的布局对于万科的重要意义。我只能披露2002年的数据，2003年的数据没有豁免，所以没有办法公布。2002年二线城市占万科整个营业收入57％，利润这方面占到了55％。从整个总资产收益率也可以看出来，二线城市这方面的收益指标是非常良好的。从当地的一个市场份额来看，我们在二线城市市场占有率的优势也是极度明显的。二线城市对于万科的重要意义，一方面是整个成长性的贡献，另一方面也是需要把经营的风险进行分散。　　但是，在很多的公司都有一个远大的目标，希望发展成为一个全国性的公司。因为房地产是一门非常LOKO的业务，在全国性的发展之中，特别是二线城市里面会遇到同样的问题，这些问题万科同样遇到过。比如说市场规模和购买力的限制，基础设施的限制，人脉关系的限制，你的社会资源和合作伙伴也会受到限制。比如说二线的城市，当地没有合适的建设师楼或者没有合适的供货商、城建商。同样，你发现人是不够用的，对于公司来讲，怎么样解决这些问题？管理跨度是非常重要的问题，因为你的管理线都长了。所以万科的解决办法是总公司进行集权管理，同时在整个区域发展里面我们希望实现一个标准化。从刚才那张图片可以看出，万科总部跟一线公司整个职能的划分。　　这张图是说明了我们在整个的发展过程中，怎么样通过战略性的供应商和产品的标准化保证一个产品的品质。对于一个大规模的，在不同城市发展的地产公司来讲，最本质的一条是怎么样保证稳定的质量。我引用的一个数据是申银万国对万科的，一份研究报告，研究万科怎么样在十多各城市里保证系统的稳定性，是通过中央集权的机构，简洁的产品系列，近似标准化的产品，在战略基石方面用职业经理人培养系统、业务流程的标准化和规范的制度达到这一点。　　同样，二线城市的时候，万科的品牌不边际效应递减了，怎么来做，万科也有一套成型的做法。这张图片是我们在全中国的产品系列，比如说四季花城系列和城市花园的系列，我们也在致力于建立一些高档品牌的系列。　　三年前，王石当时对我们的管理层不满，觉得我们发展速度太慢，直接给我们提出来，地产行业为什么不能像麦当劳一样复制？作为管理层来讲，回答这个问题是蛮痛苦的，一开始心态也觉得不是很现实，但是通过近三年的努力，我们已经初步建立了一些系统。未来三年的目标，我们希望能够保证每年的增长速度在30％左右。我们的策略是扩大一线城市的规模。第二是围绕区域中心，希望将二线城市的数量从12个扩张到20个。第三是进行结构重组，建立区域中心。第四一个塑造强势公司品牌和鲜明的项目品牌。第五希望能够建立区域主流产品标准化的系统。第六是建立两级的战略合作网关。在战略重组方面，万科以前是总部直接管理旗下的16家分公司，现在又增加了一级系统，就建立了一个区域总部，这个区域总部2004年会全部完成组织结构的设计。　　同样，在三年之前，万科就已经聘请美国的一家公司帮我们做整个品牌的重组，明年万科会起用整个新的VA的系统，我们针对不同的细分目标的客户层，将产品的系列也能