引言：
2002年，郎酒销售额为3亿元；2005年，郎酒销售额不到5亿元，2007年郎酒销售额突破13亿元、同年，郎酒集团不断专研品牌定位、不断调整产品结构，将内部制度主义梳理和完善，2008年郎酒销售额突破21亿元，2009年郎酒销售额突破35亿元；在2010年“351工程”的中间阶段，郎酒再创新高，完成销售收入58亿元。
2011年3月23日，郎酒集团的董事长汪俊林在全国经销商大会上，在《落地生根，开创大未来---崛起的中国郎》的讲话中，公布了郎酒未来十年的发展规划-----“123”工程，即2012年完成销售收入100亿，2015年完成销售收入200亿，2020年完成销售收入300亿，致力于将郎酒打造成行业领域中不可或缺的巨头。
郎酒集团的崛起，成功的因素有很多，但是笔者分析认为，郎酒的品牌管控模式，是这些成功因素中的一个基本前提和主要保障。如果郎酒的品牌管控模式是走的另外一条路径，郎酒集团的基业肯定不会到达今天这样的一个高度，也肯定不敢有“中国郎的一生是鸿运当头30年，青云直上50年，红红火火一百年的一生”那样描述的伟大的事业激情和豪言壮语。那么，今天的郎酒集团为什么会有这样十足的底气？郎酒集团大未来的发展战略规划靠什么去支撑和完成呢？又存在哪些阻碍的因素呢？应当如何应对这些阻碍因素呢？
笔者分析认为，今天郎酒集团的底气，主要来自于郎酒品牌管控模式的确立与坚韧不拔地推动模式的执行落地：
一、成功进行郎酒品牌的重新定位，发掘出郎酒品牌化的活力点，是郎酒集团品牌管控模式准确施行的立足点
笔者分析，在重新打造郎酒品牌的过程中，董事长汪俊林从品牌作为产品的角度考量，跳出了过度关注品牌本身历史文化的品牌特征，突破了品牌发展历史的思维局限，与时髦发展观念关联在一起，提炼出的品牌诉求表现更贴近于现实社会、更能深化消费者的内心、更能体现郎酒品牌的核心价值。从品牌作为人的角度考量，更多的是把郎酒品牌当作具有狼性特征的人，把郎酒品牌作为具有狼性执行力的组织，把郎酒品牌作为图腾的一个符号来考虑郎酒品牌的再造问题。这也许就是汪俊林为品牌赋予“三气两感”：大气、正气、霸气，时期感和奥秘感的缘由所在吧。
“神色奕奕，中国郞”应当是郎酒集团目前的一个总品牌定位，它涵盖了每个品牌的一个基本的价值主张。这也许是董事长汪俊林在专研品牌定位的时分所考虑到的，要给老品牌注入活力和能量，这就是所谓的“品牌化的活力点”。郎酒及时抓住了这个品牌的活力点，也就是“三气两感”，通过这个活力点，给红花郎等系列品牌赋予了狼图腾的精神。笔者以为，这应当是红花郎以后成为战略核心品牌的关键之处。但是，我们注意到，郎酒的每个品牌与消费者的沟通都有每一个品牌的主张，每一个品牌化的活力点都是在尽可能地与总品牌定位遥相呼应。“酱香典范，红花郎”，这应是红花郎品牌系列产品与其他产品的一个有效区隔。
二、郎酒品牌系统的细致梳理工作是郎酒品牌管控模式得以有效推行的关键点
郎酒品牌系统是郎酒品牌战略管理的一个重要维度。郎酒的品牌系统由很多主品牌、副品牌、买断品牌、子品牌等等构成，最大的问题是轻易产生品牌冲突、价格冲突与消费群体的认知混淆问题。作为郎酒集团，品牌管控最重要的一项工作，就是如何应对让各个品牌各司其职，各负其责，产生1+1大于2的效应。作为郎酒集团的管理决策者，必须要在详细的市场调研、消费者需求的把握上做到翔实、精准，这样才能有效地确定好每个品牌的角色地位。
郎酒在酱香、兼香、浓香三香并举的格局下，每个香型旗下都有很多不同的品牌，如何对每个品牌进行辨认，这是对郎酒集团的一个挑战。
目前来看，通过郎酒各个品牌在市场上的表现，尽管仍有大量的买断品牌存在于市场上，郎酒的品牌系统还是没有出现太大的问题。郎酒集团在“三香并举”的战略中，按照目前的发展速度，在未来五年内，对每个香型系列产品都进行了业绩增长的规划，酱香系列产品要完成每年增长5亿元的目标，浓香系列产品要完成每年增长10-15个亿的目标，其他系列产品要完成每年增长20-30亿元的目标。每个香型的系列产品在每个阶段都承担起了成长的特别任务。
这主如果归功于，一是分品牌运作的事业部管理体制；二是郎酒集团在产品的定价决策上，也有意地避开了很多品牌都集中于同一个价格区间的冲突与竞争。三是按香型对旗下品牌进行市场区隔、产品区隔、渠道布局区隔、价格区隔，在肯定程度上减少了集团内品牌的相互冲突与内耗的问题。四是郎酒的三个香型系列产品，在市场上都各自建立起了自己的优势，都有肯定数量固定的消费群体，形成进攻有序的三条攻防作战体系，同时也构建了三道竞争性的壁垒。
三、进行事业部制与办事处双轨制组织结构体系的变革，以顺应郎酒强势品牌再造的需要，是驱动业绩成长的保障点
笔者认为，郎酒的组织组织结构体系是特别明白的，针对不同品牌，进行事业部与办事处体系双轨制体系的构建，是郎酒成功崛起的组织保障。郎酒从多年前的一个弱势品牌发展成为强势品牌，完成了涅槃重生的奇迹，并不是一路坦途。它是在董事长汪俊林具有前瞻性、纵深管控的“群狼”战略规划的领导下，建立起了一个狼性团队，推动了一个又一个精彩的执行方案所带来的结果。
我们在市场也能看到，郎酒的一切营销管理工作都是围绕着“群狼战略”的战略定位来开展的，并且在此基础上，营销进一步下沉，把团队建设到县级，把产品铺到乡镇。施行“金字塔计划”，建立强盛的营销网络。
在一个地区集中3-5个事业部和经销商，集中郎酒和经销商资源在该地区形成郎酒品牌第一、销售第一，从而使该地区形成3000万、5000万、1亿的年销售收入。这个“351工程”的战略布局模式，是在事业部组织体系的驱动与“群狼战略”的相互依托下达到驱动业绩成长目的的。在这种态势下，通过强盛的业务流程操作体系，能够飞快地应对市场的各种变化。
通过郎酒在各地市场的运作表现情况来看，笔者以为，郎酒品牌管控模式，只有在这种组织体系和战略规划方向结合到一起，才能够使其得以有效落地生根，才能够在强盛的执行体系保障下得以准确有效地执行下去。
四、郎酒“高举高打”的大品牌线上传播运动，稳健扎实、精确打击的地面大推广搭配策略确保了郎酒品牌管控模式执行的有效落地。
成功创建郎酒强势品牌，是与郎酒奉行的在央视执行“高举高打”的大品牌线上传播运动分不开的。更重要的，与之相对应的是，地面大推广搭配策略的纵身管控，让郎酒的品牌传播得到有效落地。据了解，郎酒集团在配合央视广告运动方面，在公关团购方面，每年拿出价值5亿元的超高端产品作为赠酒，每年两次向县级以上相关部门赠酒。这应当是郎酒意在通过体验品牌化的策略，使郎酒品牌的影响力在消费者的心智上更加深化和进一步固化。
五、组织品牌化、产品品牌化是在郎酒品牌管控模式下，驱动集团公司裂变式成长的一个主要驱动因素
笔者分析认为，郎酒的品牌的成功打造是从两个角度出发的，一个是集团公司、事业部组织品牌化，一个是产品品牌化。“群狼战略”的施行，使得郎酒集团组织品牌化的进程在短短几年的工夫内就完成了，在这过程中，通过确定的战略性高端产品“红花郎”的大力传播推广，也完成了红花郎系列品牌成长的任务。
组织品牌的价值，产品品牌的价值在郎酒集团是如何体现出来的？笔者分析认为，首先就是明确了郎酒集团的组织品牌核心价值主张“神色奕奕，中国郎”，在这个统一的核心价值主张下，引领众品牌的发展方向。其次是明确了每个香型旗下的品牌所扮演的角色，要求核心战略性品牌在自己专属的领域里要做好“头狼”的角色，带动其他成员协同作战、共同成长。最后，尽管分品牌、分品项运作，确定了每一个香型的核心战略性品牌在自己专属领域里的地位，但是，在阶段性成长的战略规划要求下，必须都要围绕着“红花郎”作为头狼的角色来进行营销工作的统筹部署，不能过多地分散资源、各自为战，占地称王。
虽然，郎酒集团通过郎酒特色的品牌管控模式获得了跨越式、超常规的发展，并且肯定能够在这种模式的支撑下走得很远。但是，我们也要注意到这种品牌管控模式在未来发展道路上仍旧存在的一些隐忧问题，主要体现在品牌战略规划和战略规划两个方面。这些问题的存在，能不能影响到郎酒品牌发展的根基问题，成为开创大未来的一个羁绊？面对这些问题，应采取什么样的应对措施呢？
一、品牌战略规划问题
众所周知，白酒行业施行多品牌战略的企业有很多，依赖多品牌战略成长起来的企业也很多。但是，多品牌战略在给企业短期业绩带来增长的同时，也给企业未来的品牌管控带来肯定的负面影响。郎酒的品牌搭配战略也同样存在这个问题。目前郎酒的品牌搭配臃肿，使品牌结构变得复杂，缺乏逻辑性和一致性，易于造成消费群体认知上的混淆，会影响到品牌的核心竞争力，对战略性核心品牌的发展、价值成长和市场地位轻易造成动摇与伤害。
应对措施：进行“品牌瘦身运动”。我们通过郎酒坚持既定的“一树三花”发展战略，也看到了郎酒集团的管理决策层在这方面拿出了应对的方案，“要坚持现有的五个事业部，但每个事业部的产品不超过三个，所有开发、贴牌、定制包销产品要在四年内全部取消。所有这类产品的商家合同到期后必须坚决停止，以确保郎酒品牌的纯洁性。”我们看到了郎酒集团对品牌进行削减的决心，笔者分析，这关键是还要看看在战略执行的过程中，能不能坚韧不拔地执行到位，能不能保证政策不会被执行的变了形。
二、人才战略规划问题
郎酒的超常规发展，在人才战略方面肯定会出现人才短缺的瓶颈问题。这是任何一个企业在大规模化发展的过程中都会遇到的情况。特别是，在郎酒集团的品牌管控模式下，对各层面营销人才的要求标准要比一般的白酒企业要高得多，郎酒集团的管理层也不止一次的对外界表示，“整个营销队伍这一块总有一点跟不上的感觉，人员队伍有点压力。我们必须把渠道和各个方面都做得特别细，人员和经销商多起来，就需要好的管理人员来落实营销策略。”
应对措施：1、建立郎酒集团商学院，加强营销岗位和管理岗位人才的培养，进行干部人才储备工作，在实战中学习，在实战中总结、在实战中成长。2、坚韧不拔地执行集团公司“招募并保护关键性人才”的工作。3、施行导师制度，每一个领导岗位的营销管理人员都要承担起导师的角色，做好各层级的“传、帮、带”工作，有效落实“在你成为领导之前，成功只和你自己有关；当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关”的领导管理理念。4、建立关键岗位人才库，尤其是办事处经理级别以上的营销管理人才。5、确定高管培养路径的新模式：轮岗培养模式。6、为每一个层级的营销、岗位人才量身定制学习计划、培训计划。
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