HOLA 特力屋隶属于国际知名贸易集团——特力集团[1]。特力集团是一个全球性的集团,拥有超过30年的对外贸易实务经验，为全世界各地的知名零售卖场提供商品。目前特力集团已发展为一个涵盖零售、贸易、营造、电子商务、工业设计等领域的大型事业体，在全球19个国家设有31个分支机构，10个关系企业。

　　特力屋英文：HOLA

　　HOLA 特力屋隶属于国际知名贸易集团——特力集团[1]。特力集团是一个全球性的集团,拥有超过30年的对外贸易实务经验，为全世界各地的知名零售卖场提供商品。目前特力集团已发展为一个涵盖零售、贸易、营造、电子商务、工业设计等领域的大型事业体，在全球19个国家设有31个分支机构，10个关系企业。

　　特力集团是一个全球性的集团,拥有近30年的对外贸易实务经验，为全世界各地的知名零售卖场提供商品。目前特力集团已发展为一个涵盖零售、贸易、营造、电子商务、工业设计等领域的大型事业体，在全球26个国家设有36个分支机构，10个关系企业。

　　特力集团旗下的特力贸易、HOLA和乐家居馆(特力和乐股份有限公司)为台湾地区上市公司

　　作为一家超大型的家居生活馆，目前台湾地区的HOLA和乐家居馆已达到13家门店，在台北、台南、高雄等城市的消费者中拥有极高的知名度。而HOLA特力 屋是特力集团正式宣布进入大陆的第一个零售卖场。自2004年HOLA特力屋首次登陆上海，在上海百联西郊购物中心建立第一家营业面积达6000平方米的 卖场以来，已在北京、上海、深圳、成都、大连、杭州、宁波、无锡、昆山等地开设了25家门店。

　　HOLA特力屋致力于打造“国际级居家软装”品牌，作为居家软装业的趋势领导者，拥有着一支专业的创意研发团队和强大的采购团队，用趋势带动流行风潮，使居家饰品也走在流行前端。从 2006开始，一年两季，于北京与上海，成都等地成功举办“流行趋势发布会”，使特力屋成为引领居家风潮的强势品牌。

　　HOLA特力屋将以华东地区为基地, 深耕华东、拓展华北、华南、西南地区。拓展模式以一级城市为主，逐步覆盖其它重要城市。台湾地区的HOLA和乐家居馆，也推出了全新概念店，提供消费者更优质的购物生活环境，实现美丽的梦想家园，获得了来店消费者九成的满意度，也得到家居业界专家的惊叹!

　　作为中国台湾最大的家居家饰连锁卖场，HOAL特力屋在内地的最初几年以每年3店的速度慢慢积聚着人气。但到了2009年，其他企业还在因金融危机而奉行“现金为王”时，特力屋就已经揣着钞票满大街找商铺了。

　　以至于特力屋中国区总经理顾忆华在今天感叹，2009年是特力屋在内地发展最为重要的一年。

　　虽同属家居建材行业，特力屋却选择了与宜家、百安居不尽相同的产品结构和经营策略。如宜家主推家具，而特力屋的小摆设、装饰品占到了八成以上，这也让他们在这个竞争激烈的行业里活得有滋有味。“我们销售的是生活方式。”顾忆华表示，差异化的竞争让他们觅得了很好的发展空间。

　　与宜家、百安居等家居建材业的领军企业相比，特力屋从一开始就把所有的精力都用到了软装业务上。

　　顾忆华如此解释它的产品定位：消费者买房后，紧接着就是家里的装修布置，消费者买床、衣柜等物品可能几年都不会再更换。而特力屋专注的则是这个行业里的“快速消费品”，像床单、餐具这些可以随着季节，随着用户社会角色甚至心情更换的家饰家用品。

　　“房子倒过来，所有往下掉的东西我们我们都卖。”为了使自己的特点更加鲜明，特力屋在产品采购上动足了脑筋。顾忆华要求各分店每年至少要更换掉40%的在售商品，该公司每年还会去中国台湾、日本等地搜寻品牌，以丰富产品线。既然售卖的是“生活方式”，那么产品就一定要走到生活方式之前。

　　顾忆华坦言，特力屋目前在内地遇到的最大问题就是消费者的消费习惯。换句话说，消费者更换自己家里家饰用品的速度，远远跟不上特力屋更新商品的速度。特力屋的100万会员里，也只有约5%属于“重度”消费者。

　　但她表示，这种情况已经比以往要好很多了。顾忆华回忆六七年前初入大陆时，到朋友家做客，去了10家发现“每家的房子都长的一样”，几乎见不到个性化的布置。但现在已经有很多一部分人尝试着在家开PARTY了。“每开一次PARTY，家饰用品几乎都会更新一次，这类人就成了特力屋的VIP客户。”

　　特力屋是内地最早做会员制的企业之一。会员在前端消费，后台会迅速对会员的消费习惯进行分析，然后通过各种短信、邮件方式与会员进行再接触，逐渐培养消费者的消费习惯。“比方说一个男孩毕业了，成家了，他的需求和品位都在不断变化，只有抓住他的这些变化，才能增加他与特力屋品牌之间的黏度。”

　　提到2009年，HOAL特力屋中国区总经理顾忆华的骄傲之情溢于言表，她说自己熟悉的连锁企业里，只有苏宁电器和特力屋在金融危机后依旧保持着极高的扩张速度。在整体经济形势不太好的2009年，特力屋先后在北京和上海一口气开出5家新店，而且一家比一家更接近商业中心。

　　最初，为了开上海龙之梦的新店，她甚至在电话里跟公司开发部的总经理吵了起来，对方是跟她一起从台湾来内地创业的同事，平时生活中的关系非常好。对方劝阻她的理由是经济形势不见好转，租金依旧贵得吓人。顾忆华则坚持自己的主张：“新店策略从二线城市转到一线城市，有多少家店拿多少家店。”

　　2009年之前的5年里，特力屋在内地总共开出14家门店，其中有一半在北京、上海之外的二线城市。而其2009年的新店里，除了一家昆山店，其余的店全部开在北京和上海。顾忆华的理由很简单，金融危机之前在北京、上海这样的城市，根本拿不到商铺，如今有机会进入了，就一定要抓住。

　　特力屋的扩张也与竞争对手的压力有关。之前有消息称，2010年5月，来自丹麦的品牌JYSK中国总部落户上海，该公司宣称年内将在上海开设6家至10家门店，这是一家定位与特力屋颇为相似的跨国软装业品牌。顾忆华则希望，能够在竞争对手到来前做好“地面部队”的布局。

　　特力屋内地开店策略，在2007年还曾发生过一次重大转变。此前在台湾地区，消费者出门采购前多数会列好商品目录，到了店里以后直奔目录上的商品区域，因此特力屋在台湾地区的门店很多都开在社区里。他们刚刚进入内地市场时，曾照搬了台湾地区的这些作法。

　　但很快他们就发现了困扰经营的瓶颈所在，内地消费者中绝大多数逛店时没有目的，这就需要特力屋把店开到消费者逛街时能够逛到的地方。因此，特力屋在2007年以后的门店，大多转向开到了购物中心里。

　　对于消费升级的家饰用品来说，消费的季节性表现得非常突出。往往高成本开一个店，只有国庆、圣诞等几个固定的节假日营业额比较突出，平时的生意则显得一般。

　　此外，此类商铺的区域性特征也很明显。顾忆华表示，如按照上海目前的商圈分布，特力屋需要开15个门店才能完全满足市场需求，但公司的扩张速度肯定跟不上城市化的速度。特力屋想出的解决办法是发展多渠道，通过网购、邮购配合门店的销售，以摊薄公司的营运成本。

　　顾忆华表示，特力屋在建立B2C电子商务业务的初期就规范了线上线下统一的零售价格体系，推出了覆盖整个渠道的管理体系。线上线下的价格体系是统一无缝对接的，这样便使曾经最担心的问题在一开始就迎刃而解。

　　特力屋也在着手建立一个专门针对网购的商品体系，通过商品区隔加强线上商品的竞争力，并将网购体系与实体店的库存进行对接。

　　邮购也将是特力屋即将着重发展的一个方向。顾忆华表示，邮购业务主要针对的是公司的会员。为了更为有效率的通过邮购渠道与会员进行互动，公司还与全球互动营销领域的领军企业安客诚进行了合作，以更为精准的了解会员客户的需求变化。

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