最近大连实德足球队全队上下一定忐忑不安，愚人节0：5的比赛成绩很好地说明了这一点。老板失去联系，下面的产业都前途未卜。实德有句座右铭：走大路。看准方向，高起点，大投入，然后有大产出。当初，实德董事长徐明倾尽家底从日本购买大量挖掘机械，很多人都觉得冒险，但正是凭借这些设备，实德才能从城市改造中获得大量项目，并逐渐成为明星企业。然而纠缠在敏感的政商关系网络里，狂奔在裹挟资本的高速路上，他们并不是一个人在战斗，徐明所走的路，与黄光裕、与胡雪岩何其相似。

　　民营企业老板出事，毕竟只是个人安危，企业如何继续存活并取得发展，则关系一个企业、众多员工的前途。这个话题或许令人尴尬，但其严肃性与现实性自不待言。就像一个作家愿意费尽一生心血留下一部名著，一位企业家同样也愿意留下一家优秀的企业。不过，大家习以为常的是，民营企业家一旦中箭落马，企业立即纷纷做鸟兽散，分崩离析，就像杯子落地必然碎掉。从人身受限到二审终审，经过漫长的审判之后，企业家才有机会触及到怎么善后的问题，而这时，企业可能已经濒临绝境。特别是一些民营企业，没有现代化的机制，往往一个人说了算，而这个人被刑事拘捕后，公司管理就陷入混乱，债权银行和供应商怕受损失，上门逼债，企业由此面临倒闭的风险。

　　不过，近年来也出现一些比较具有积极意义的典型案例。前几年，黄光裕在被判决有罪之后，和陈晓进行一场激烈且持久的国美电器控制权争斗，表现得异常高调，以至于人们怀疑他究竟是在监狱里，还是在外边?黄光裕坐牢之后，公司也仍然在运作，资产、产权仍然没有被波及，仍然在黄家手里。不仅如此，黄还能够指挥他旗下上市和非上市公司有序运作，包括变卖资产、增持股份、直接通过私人账户筹集资金来交巨额的罚款等等。

　　对此，万通董事长冯仑有精彩论述。他指出，民营企业已经“由机毁人亡模式转到人机分离模式”，主要是公司治理结构发生了变化。机毁人亡的公司大部分属于私人公司，个人色彩极其浓厚，家族倾向十分严重，公司不够透明，治理不完备，没有独立和有效的董事会，没有总经理和董事会之间合理的分权，也没有合理的内部控制与有效的外部监督。而人机分离模式下存活的企业大部分都是上市公司，特别是在香港或境外的上市公司，这些公司的法人治理结构以及财产被保护的程度远高于不透明的纯粹的私人企业或者家族企业。因此，未来要保证私人财产的安全性和持续增长，就必须建立起治理有效、公开透明、授权清晰、自我约束的民营企业，这是确保企业长久生存和安全发展的必由之路，也是保持基业长青的上上之选。

　　近年来，相继出台或修改的《物权法》、《公司法》等举措，从法律上落实了对私有财产的保护。据实德内部人士称，公司业务依然运转正常，从公司权益的维护层面上讲，这也算是具有一定的进步意义。

　　在近20年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念;塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象;形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌。可以说，现代企业治理模式在国美遭遇关键一役之时，挽救了国美。

　　企业除了考虑怎么活的问题，也该考虑怎么死的问题。现代陶企都是在经济转型期成长起来的，企业老板更多的是凭着经验、凭着感觉、凭着关系网络在做事，而不是依靠一套完善的、系统的管理制度或体系来从事经营。不能说多少老板屁股不干净，但难免出现黄泥巴掉进裤裆里———不是屎也是屎的尴尬。而且目前规模以上的陶企为数不少，当经济总量上去以后，改变治理模式也就显得相当必要。老板的意志，不再是通过口头随意地传达，而是透过一套机制来执行。老板的命运，不再跟企业捆绑在一起，而应该适度地剥离。

　　更何况，随着陶瓷产业规模持续扩大，国际化、市场化进程逐步加快，市场环境在变，消费需求在变，审美品位在变，也必然要求生产模式要变，管理方式要变，运营理念要变。可以说，作为传统制造行业的陶企，已经被推到实行现代治理模式的前沿。

相关知识

陶企亟需现代治理模式
新一年市场洗牌在即 中小房企亟需转变发展模式
陶企如何破解产品和营销同质化？
陶企怎么破解产品和营销同质化？
陶企将推行“环境污染第三方治理”模式
陶瓷行业上市路 两大龙头陶企引关注
转移扩张生存不易 陶企与经销商都须转变观念
渠道下沉 大经销商制和小经销商制考陶企智慧
陶企分食亚运工程“禁令” 影响二次装修市场
“十二五”规划启示陶企 颠覆量变式发展模式