家具及其相关产业中最受到全球化负面冲击的部门是木制家具业，其中包括厨柜业、木制民用家具、木制办公家具和软体家具。自1997年至2005年，除厨柜以外的家具产业，已失去就业岗位108,000个，或者说占21%的工人失业。
不幸的是，如同许多批量生产的消费品一样，民用家具已成为一种更像是大宗类的“普通商品”，销售量取决于价格。消费者主要感兴趣的是看起来不错的家具和看起来值钱的家具。他们不再把家具视作是一件值得花钱的东西，不再是伴随他们童年生活的东西，或者是值得保存的古董。这样，消费者在家具上花的钱就越来越少，而电子类的小玩意、家庭娱乐设施、旅游和休闲也把消费者的钱袋里的钱掏走了。由于在市场上拼价格，美国家具制造商的利润大大地缩水了，但是生产成本却在不断上升。这就对利润产生了严重的挤压，结果使对工厂和设备的投资大幅地下降，最终导致了许多美国家具工厂的技术和设备大大地落伍了。
全球化对美国木制品业的冲击
全球化对家具业各分支部门贸易的冲击使美国制造商的处境变糟。自1992年至2005年，所有家具产品的进口（包括民用家具、社团用家具和办公家具，但不包括厨柜）从41亿美元增加到236.5亿美元，几乎增加了200亿美元，或者说增长了477%。在这一期间，从中国的进口从2.08亿美元增加到108亿美元，几乎增加了110亿美元，或者说在13年里，增长了50倍。
列出了几种家具和厨柜市场中进口家具所占的份额，现在美国国内的家具消费中，进口产品占了28%（不包括厨柜），而在13年前，这个比例是9%。2005年，美国家具市场中，进口产品所占份额在民用家具中是55%，在厨柜中是11%，在软体家具中是19%，在木制办公家具中是21%。
木制民用家具产业是受进口产品重灾的部门，进口产品的主要来源列于图2，中国是最重要的出口国。自1998年以来，从中国的进口增长了525%，在这8年中，它增加了6倍有余。其中的主要原因是，自20世纪90年代早期以来，台湾家具业在大陆的迅速发展，这是由于台湾家具业拥有企业管理的专门人才、资金、对美国市场的了解和其它有关的人才。
1.寻找自己具有竞争力的新型的正在成长的市场
硬木锯材的最大用户是木制零件业，它们包括木线条、细木工件、橱柜、家具和楼梯零部件、地板条和其它硬木制品。由于家具业的萧条，该产业已经转移了他们的主要客户群，从家具业转向建筑业/住宅修缮和厨柜业。通过更好地了解顾客需求和确立细分市场，他们来适应因为家具业改变了状况。
2.由“普通商品”的产品及其服务向“定制商品”及其服务转型
美国是一个高工资的国家，在许多普通商品类的市场中不可能保持竞争力，而低成本的制造商在这方面具有更多优势。
在家具业中，许多家具制造商与终端客户之间缺少联系，过多地是依赖零售商来获得顾客需求和期望方面的信息。
家具业必须学会如何接近终端客户，如何来为他们提供产品，并且保证自己赢利。这就需要拥有更好的营销能力、更好的销售网络、精益生产和柔性制造能力、即时的供应链运营能力、供应链管理、创新思维和领导能力、对员工更好的教育和培训等等，总之是一种新的商务模式。如果整个供应链的各环节能协同工作，这个模式就能建立起来。供应链包括所有主要环节的整合，从木材资源到制造过程再到营销，使顾客达到最高的满意度。
3.建立相关的优势中心或聚集竞争优势
根据迈克•波特在他最近的一本著作《竞争论》(OnCompetition)中的定义，“集聚是指地理上接近的、互相关联的一群公司，在特定的领域拥有协同的机构，通过共同利益和互补性联系在一起”。北卡罗来纳的高点是木制民用家具集聚的一个典型例子。在经济全球化的时代之前，实力较强的大公司拥有大量资源，可以想象他们彼此会发生竞争，几十年来他们一直这样，但还是可以赢利。但是在今天，这些公司是通过产业集聚，与其它国家的公司进行竞争，不再是“在后面一个峡谷里的锯木厂”。
我们的看法是，美国家具业在竞争谋略上一些明显的疏忽是，没有作有效的市场分析，未能与顾客沟通，未能建立起“柔性的制造策略”，未能保持与国外的同步发展。柔性的制造策略是采用精益生产和高效的生产技术，但是如果市场情况发生了变化，也拥有迅速改变生产能力（在几个小时内）的能力。
高工资经济条件下的发展战略
在高工资经济条件下取得成功有许多重要的发展战略，最重要的是的一条必须依靠创新，在“定制产品”中取胜，这意味着必须在产品的设计、装饰、营销、配送上取得优势，占领高端的“定制产品”市场，在这个市场上，消费者愿意付出更多的钱来满足自己的需求。从制造方面来说，工厂必须尽可能实现自动化，以获得最大的生产效率，提高劳动生产率，因此，可能要采取新的技术和“精益生产”(leanmanufacturing)来降低成本。同时，发达国家由于工资较高，所以要在工人的教育和培训、新产品的开发和研究方面加大投入，从而培养出工人具有特殊的技艺，创造出高级产品，卖出好价钱。如果我们继续生产普通商品类的产品，提供的是低层次的服务，那么我们将不断地丧失国内市场，拱手让给劳动力丰富而且价廉的国家。
美国家具制造商的运营策略
有许多运营策略可供美国家具制造商选择，其中的一些可以混合使用，许多公司采取了多种运营策略。一些较大的家具制造公司用得最多的策略是，进口更多的家具，通过自己拥有的销售通道卖出去，更多地是做零售业务。简单地说，就是关掉自己的工厂，成为批发商和零售商。
在零售通路上，他们利用自己的品牌来吸引消费者，把产品放到低工资成本的国家例如中国去制造，它的赢利来自于零售价与制造价的级差。这种做法正在走下坡路，原因是他们的中国供应商也在开发自己的直接销售通路或零售渠道。
另一种策略是，关掉自己的家具工厂，转变为进口商，卖给现有的零售客户，这些厂商多半是不愿意自己来经营零售业务的。要做零售商，需要大量的资金和业务知识，与制造业务相比，它是区别相当大的另一种商务模式。这使许多公司很难在零售方面取得成功，这也是为什么大多数美国家具制造商不断地大量进口家具，卖给他们现有的客户的原因。他们也试图建立强有力的品牌，提供更多的适合需求和创新的系列产品。
有些制造商加强自己的制造能力，把进口产品整合到自己的产品系列中去。除此之外，他们还正在利用精益生产和最新技术来提高自己的能级。这一类公司中有一些还增加一些进口商难以仿效的服务。例如，对特定的大量的货物采用快速装货的项目，对普通的家具类产品备有存货，可以在接到定单后的数天内把货送到客户手中。
比较小型的，地区性的家具制造商采用的策略是，集中精力做定制产品，针对一些海外竞争者不感兴趣的细分市场。顾客对定制产品愿意多花一点钱，这些产品用优质的材料制作，做工也很精致，而且设计也是独特的。这些产品不容易仿制，市场也很小，使大型的进口商少有兴趣关注。
现在还出现了越来越多的销售代理机构，他们把定单发包给低成本的（海外）制造商，再直接把产品卖给零售商。由于这些代理机构的进口和直接销售切断了供应链，因此对家具制造商产生的是负面效应。
做进口产品不能做的
许多美国家具制造商和木材加工商正在试图做进口商不能做的或不愿意做的。生产独特的产品，提供特殊的服务是最常见的策略。他们集中精力搞“大规模定制”，而不是进行“大批量生产”。零部件和材料供应商正在把销售目标锁定在生产定制产品、品牌产品或细分市场产品的公司身上。
由于美国制造商的劳动力成本和企业管理成本较高，他们必须通过对产品的增值来解决这些成本过高的问题。为了企业赢利，他们需要采用一种“新的商务模式”。它们包括：
1.开发新的市场和产品用途。木制零件业是一个很好的个案，他们改变了产品结构，把市场定位于建筑业和厨柜业，以应对家具业的下降趋势；
2.从生产“普通类商品”的产品向定制产品转换，以取得利润；
3.重新建立家具业的产业集聚，或者建立优势中心，如迈克•波特的《国家竞争力》一书中所定义的，使整个供应链更加紧密地运行，以对目标客户提供更多的价值。
美国家具业的明天将取决于降低成本，它们必须通过供应链开发战略合作伙伴，更贴近客户，创造出产品及其服务增值的途径才能做到。这一切是对付进口产品以价格作为筹码的办法。
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