很多地板企业在进行渠道营销时经常会遇到一种难以解决的烦恼，即渠道战略规划得井井有条，但到了经销商那里就“荒腔走板”，这是地板企业带来不小的困惑。渠道战略执行“跑偏”，其本质是渠道模式错位，这也是渠道模式冲突的一种表现形式。渠道模式冲突主要动因有三个：渠道战略越位、渠道战略错位、渠道战略缺位。
渠道战略越位是指地板企业在制定渠道战略时，超越渠道的现有能力，或执行渠道战略时手伸得过长，导致对渠道力量强制性过强；
渠道战略错位则是指渠道战略的制定脱离市场实际，缺乏针对性、实效性和现实性；
渠道战略缺位是指战略模糊，没有明确的渠道模式，执行起来更是缺乏统一操作规范，更容易导致渠道混乱。
很多地板企业习惯于以“命令”方式与基层渠道对话，并采取“顺我者昌，逆我者亡”的方式清理渠道商。这只是一种原始的合作意识，而新的形势下则要有“渠道战略合作伙伴”意识，具有这种意识对于合作双方都有意义。
有效整合组织资源的“四大前提”
一、组织功能完善。衡量地板企业或其他渠道力量的组织架构是否合理，不是看部门机构是否其全，关键是要看渠道管理职能能否实现。按照职能需要设置组织机构，再根据岗位需求设置渠道管理人员，这对于整个渠道链都具有指导意义。这是生产厂商对渠道链下游各环节“说话”时，有相对应的接洽部门或人员，不至于只是空喊而没有人去落实。
二、组织效率提升。组织效率能否提升,关键要看几个重要因素：组织愿景、团队激励、渠道政策等方面。这不但要求地板企业企业内部具有组织效率，还要向企业外部渠道力量提供提升组织效率的能量“因子”，诸如为建立销售激励体系、为经销商制定业务代表薪酬制度等。只有渠道链上每个组织力量的效率都提升了，才算是渠道效率得以提升。
三、内部沟通到位。地板企业开展渠道模式规划或转型，离不开纵向沟通与横向沟通。纵向沟通就是与渠道价值链上各渠道的充分沟通，而横向沟通则是知生产厂商内部各职能部门之间的深度沟通，沟通要“横向到边，纵向到底”，使横向沟通服务于纵向沟通。
四、资源整合到位。地板企业对资源的整合应该是一个立竿见影的“快拳”，这不但是给自己信心，更是给渠道链执行层、基层以信心，否则必然导致渠道模式的混沌状态，甚至导致渠道战略的失败。其实，这也是一个资源调度和应用问题，必须把有效资源输出给执行层、基层渠道力量。
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