“地级市”的定位问题home.focus.cn，是省管县后的一个大问题。不可否认，在财政体制改革的权力博弈过程中，“地级市”无疑是此次改革的利益流出团体。因此，基于自身利益最大化，“地级市”在可能的范围内，会采取一定的博弈手段，如湖北省一些市级政府，以“县改区”作为应对“省管县”的博弈手段。这仅仅是比较外露的手段，在改革深入的过程中，“地级市”凭借着行政级别优势，截留权力的博弈手段绝不会仅限于此。

　　其实，“省管县”并不意味着“地级市”责任缺失。“地级市”丝毫不能放松对县级财政的指导力度，并要警惕由于“省管县”之后可能产生的县级财政风险。这是因为省级政府由于管辖范围过大，在强化对县级财政的直管上也很有可能力不从心，从而导致“地级市”和省级这两个上级政府对县的监督和约束力度都被削弱。“省管县”体制改革是一次规模宏大的政府改革goodfeel，这种体制上的大手术，牵涉到数以万计官员的利益，其困难程度是显而易见的。这项改革要进行机构和人员的调整，将主要考验地级市及官员的承受度，还要考虑如何解决好相关官员的抵触心理，做好思想工作，同时还有其他不少问题亟待解决，因而，对此还应做大量艰苦细致的工作，要考虑比较稳妥的渐进式改革方案。

　　实行“省管县”将可能引发区域性公共品供给危机。因为“省管县”涉及到一个支出责任的分配问题，推行“省管县”改革前，市级财政在调度资金方面有较大余地，体制改革后，支出责任分担还不到位，市级资金调度会出现紧张状况。同时，市级原有职能中承担的区域性公共事务管理与公共品的供给成本补偿出现困难，如涉及多个县的抗旱排涝、卫生防疫、科技推广、水利建设、环境保护等。

　　总之，行政体制改革是一个涉及政治、经济、地理以及文化传统等多方面因素的复杂工程图行天下，牵一发而动全身，必须认真对待，科学运作。目前的试点只是从“扩权强县”和从财政的角度来突破，真正意义上的“省管县”行政体制改革还处在理论探讨之中。但是，随着市场经济体制的日臻完善，减少行政层级乃是大势所趋。企业渠道模式要因地制宜

　　国家推行“省管县”模式的目的是希望解决目前行政管理中存在的各种问题，而企业推行渠道模式改革的目的是希望扩大市场份额和降低管理成本。两者之间有着许多相同之处。

　　由于中国市场尚处于转型期，加之自身的特殊性，使本土企业渠道表现出异常的复杂性，主要表现为：跨区域窜货现象严重、地方保护主义导致市场进入障碍很高、终端铺货促销成本高以及通路管理不规范等。造成渠道复杂化的深层原因主要包括：利益冲突和博弈（生产商与中间商之间）、法律制度和市场规则不健全、现代物流体系缺失以及商业伦理和商业道德低下等。

　　正因为渠道复杂多变goodfeel，所以本土企业不断地尝试创新和突破，试图通过渠道改造构建企业的差异化优势，这也是渠道的动态性特点。本土企业正在不断尝试通路再造和渠道创新，典型案例如联想集团。“唯一不变的就是变”，描绘了中国本土企业渠道管理模式动态性特点。

　　本土企业渠道复杂而动态，相应的渠道管理模式充满变数，且不同行业的渠道模式各不相同。营销人员和研究学者从不同的角度，基于不同行业总结了多种渠道模式，甚至一个企业就是一种模式。因此，企业在模式设置时要因地制宜，千万不要随意乱复制他人的模式。三类常见的渠道模式渠道主体之间信息不对称是一种常态情形，因此，交易成本理论认为，控制机制是企业进行交易关系管理时不可或缺的重要基础，它是降低渠道成员机会主义行为、提高渠道关系绩效的有效手段。在中国市场焦点房地产网，对通路的控制权是一个最重要的因素。以对通路的控制权作依据，可以将本土企业的渠道模式分为三大类：制造商主控的M通路模式，如长虹、联想模式等；经销商主控的W 通路模式，如苏宁、国美模式等；零售商主控的R 通路模式，如华联模式等。制造商主控的M 通路模式最大的优点在于不依靠中间商，企业自己控制通路，可控制性高，竞争反应快，便于公司的快速发展。同时，M 通路模式还有利于多品牌和多品种的市场推进，并在市场一线培养自己的营销队伍。然而，M 通路模式的缺点也很明显：企业通路运作成本非常高，如自建渠道费用、人员成本昂贵等。此外，由于销售队伍庞大，营销内部管理和控制难度加大。

　　[案例]TCL，M 通路模式。20世纪90年代初，TCL通过建立各地销售分公司，组建自己的推销队伍、车队及周转仓库焦点装修家居网，以摆脱家电销售大户的控制，而自己掌握零售终端。自建通路不但提升了TCL彩电销售业绩，而且通过自建渠道占领了二、三线市场，带动TCL手机业绩取得突飞猛进的增长。在中国通路容易失控的复杂市场环境下，通过自建通路掌握通路主动权和控制权，在当时发挥了巨大作用，拥有了相对优势，从而产生了强大的销售力。

　　M 通路模式要求企业实力雄厚，具有较强的管理能力。这种渠道模式在中国早期市场较为流行和普遍 ，其原因除了企业内部增加控制权之外，主要是专业化大型批发商和零售商业态尚未形成气候。当然，从财务绩效的角度来看，只有在自建渠道所获收益大于相应成本的前提下，M 通路模式才具有价值和效益。反面的例子是，当年“三株”“联络处+分公司+子公司+ 工作站”式的制造商主控模式，由于难以治理的渠道机会主义行为导致管理成本与难度大大增加17173，渠道效率大打折扣，并最终走向解体。

　　经销商主控的W 通路模式和零售商主控的R 通路模式本质一样，都是专业化分工的必然结果。这两种渠道模式最大的优点是节约厂商自建通路的成本，降低企业的投资风险，并减少制造商销售管理的难度。当然，对于生产商而言，这两种通路模式则会造成渠道控制权的稀释，甚至无法及时了解一线的市场信息，从而影响企业对市场的响应速度。

　　经销商主控的渠道已经从家电、药品发展到文化用品、装饰及建材等专业化领域，其中家电行业国美、苏宁的跑马圈地在业内最为瞩目。从理论上讲，W 或R 通路模式主要适用于实力不强、规模不大的成长型企业，这类企业可以通过借助经销商的专业化渠道使产品抵达终端消费者。然而，由于通路依然是中国市场的稀缺性资源，因此，强势品牌把抢夺经销商资源的控制权看成是制胜终端的法宝。

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