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渠道下沉至二三线市场 地板企业任重而道远

https://m.biud.com.cn 2012年05月31日16:34 家居装修知识网  

  在如今的地板行业中,渠道下沉是一个相当热门的话题,二、三线市场是很多地板老总们喜欢在媒体上谈及,但是业界对这样其还存在争论,有这样一个段子也在地板营销圈广为流传:对他负责,就建议他去二、三线市场,因为那是“馅饼”;对他不负责任,就建议他去二、三线市场,因为那是陷阱。

  不过,细品这些观点,无非是新时代的“小马过河”故事:要么水很深,淹死松鼠;要么水很浅,刚没牛的小腿。

  事实上,我们需要从全新的角度来理解二、三线市场,对地板企业来讲,二、三线市场有三个有利机会:

  1.只要找到有能力的经销商就是机会。

  相对一线市场而言,二、三线市场的品牌力难以发挥作用,渠道对消费者的购买的影响要强一些。换句话讲,只要能找到渠道力强的合作伙伴,即使你的品牌实力相对弱些,你照样有机会发展起来。

  2.行业内最厉害竞争对手,要么在一线城市混战中而分身无术,要么对此市场不屑一顾。老大迟到或不来,你就有时间与空间发展。

  3.二、三线城市正面临处于史上最剧烈的变革期,没有谁比谁更有经验。不过,你在一线市场所遇到的大多套路,在这里都可能用得上。你的见识就是核心优势。

  对企业来讲,这里也有三个不利特点:

  1.距离远:离总部远,各块市场分散,交通相对不便;

  2.启动难:消费能力不足,品牌认知慢,人群结构复杂,市场启动周期特别长。

  3.差异大:市场之间差异大,统一模式难以实施。

  目前,不少人热衷于“一地一策”,这种想法固然好,但实施起来难度非常大,需要队伍有良好的政治素质与执行力,否则就是变相降价与制造新的混乱。如果模式统一,管理难度要大大降低。

  “先想通”再动手

  假设一切都重来,有一线、二线和三线市场,你想先从哪个市场着手做起,然后怎么办?

  多数人的答案是:先在第一线城市立足,然后向下辐射到二、三线城市。事实上,能将这条路走通的人并不多。

  少数人会选择“在二、三线市场先做大,然后向上发展到一线市场”。事实上,能将这条路走通的人更少。

  “向上发展”或“向下辐射”,考验的都是不同战略之间的过渡。过渡成功必须有两个条件:你要有本钱做调整,你要能灵活性做调整。

  在二、三线市场,经常能见到一些不名不经传的牌子,通过数年的运作,成为当地强势品牌,能将行业内的大牌挤出前三甲,挤到“杂牌”行列中。在大多行业中,一个品牌只有迅速进入区域内前三位,才意味市场运作成功,才有赢利空间。


  大多企业没想通!

  我们的大多地板企业的确重视二、三线市场,的确招聘了招商人员,的确加大了招商力度……不过,老总与销区基本上没有互动,产品完全是从一线市场原封不动地搬来,运作套路也是大城市套路翻版。

  二、三线市场的业务,要么是一线城市兼管一下,要么由“菜鸟”锻炼锻炼,要么属于“老干部”的流放与发配。

  不少企业照搬主销区的分配制度——销售提成比例。老板的逻辑是“锅里有,碗中才有,区域有了销量,自然就有收益”。

  在这种制度下,做一线市场的人是“富人”,做二、三线市场的是“穷人”。业务员甚至“养不活”自己,需要自己“贴钱”做业务。二、三线市场的人员流动率高,市场自然启动不来。

  老板有没有“想通”,真的很重要。高度不同,格局自然不大。

  近几年国家加强了房地产的调控力度,一线城市的地板销售遇到毁灭性打击,但由于小城镇化与县城开发,二、三线城市(尤其是三线)的地产业如火如荼。

  问题在“主席台”

  从本质上讲,经营市场就是经营老板的内心。老板做到表里如一,市场就容易经营。

  二、三线市场经营的关键并不在业务员,重点在“前三排”,关键在主席台。多数老总大脑中,总有各种托辞,诸如“情况还不太严重”、“我们选择余地还很多”、“再等等”、“一切都会好的”、“现在还没到上山打游击的地步”……正是老板在一些关键问题上没“想通”,企业的定位就出了问题。一旦老板“想通”之后再去碰这块市场,不少问题就迎刃而解了,因为那些只是技术面的问题。

  “搭错车”的代价

  以前有这么一段语录:“路线方针确定之后,干部是决定因素。”

  在二、三线市场,这个“干部”并不是销售人员,而是合作伙伴。讲得更直接一些,所谓二、三线市场其实就是合作伙伴。

  之所有这样讲,有三个原因:

  1.渠道是一种稀缺的资源,稍纵即逝!

  无论二、三线城市的零售格局如何演变,渠道资源服从“马太效应”,将会集中在少数人手中。这其中的一部分人,最终又将演变为区域性的品牌营销商。大的品牌放低身段的过程,可能会遇到种种问题,这让中小品牌有机可乘并捷足先得。

  2.渠道力通常大于品牌力。

  与一线城市相比,在二、三线城市的消费者购买行为,更容易受到渠道与终端因素的影响。

  3.合作伙伴选择一旦出错,其代价将是巨大的。

  大多情况下,二、三线市场的竞争并不是充分竞争状态,有时完全垄断性,有时寡头竞争,排他性比较强。如果第一次合作伙伴选择错误,第一次市场启动失败,今后想“转让”都没有人敢接盘,更不不说“重新启动”了。

  事实上,很少有人研究“合作伙伴”选择失误的代价究竟有多大。不同行业、不同品牌,选择经销商不当所做成的损失有所不同。但在二、三线市场,选择好的合作伙伴选择具有决定意义的。


  不少企业的区域管理政策相对粗放。对二、三线市场只做两种分类:有经销商的市场,无经销商的空白市场。销售人员按客户打款拿提成,空白市场可能设有新客户开发奖金。这种政策也促使销售人员,为提成而盲目招商、招大商。这种政策下,经销商与企业的“离约”高就很容易理解。

  他们招商,要求一次性正确

  那些“想通” 了的企业,在选择合作伙伴时就慎重得多。

  长期以来,他们摸索出了一套与众不同、行之有效的方法与标准,确保选择经销商时一次性正确。我把这些方法归纳为:选择有标准,游说有流程,主动等待,主动改造。

  1.选择有标准。

  他们知道自己需要什么样的合作伙伴。为此,总公司制定了严格的标准,销售人员只要按图索骥就行了,不需要自由发挥。

  2.游说有流程。

  有招商经验的人都知道,合同本身并不重要,如何谈合同才是关键。绝大多数企业将精力放在合同条款上,使其“既吸引经销商,又没有任何风险”;还有些企业将自己的加盟合同公布在网上,甚至算好了经销商一年能赚多少钱,没有任何悬念,自以为聪明,实在愚不可及。

  这其实没有什么实在意义。

  那些“想通”做二、三线市场的企业,会把精力放在谈合同的套路上。

  比如:如何做经销商的背景调查,经销商与总部(分公司)要互动多少次,每次我们用什么材料,有哪些人会参加互动,何时安排参观样板市场,什么人被邀请参加展会或年会……通过频繁式、立体式、润物无声的交流,双方对彼此的价值观都有了深度了解、高度认同,互动的高潮自然是签约。

  3.主动等待。

  在二、三线市场运作中,经常会遇到这样的情景:某一市场战略意义明显,或忽然有一个难得的机会(比如刚好发现了适合开店的绝妙好位置,此时不拿,永无机会),但就是缺少合适的伙伴。

  一般企业要么仓促找一个经销商,要么忍痛割爱,永久放弃。

  而那些想通了的企业的做法则完全不同。他们选择“主动”!

  他们自有一套固定的流程,要么自己做直营,要么从远处调来自己的经销商,先将这个市场运作起来。边启动市场,边寻找合作伙伴。等合作找到了,再将市场移交出去。

  慢一点,先把自己的身段放下来,合适的人自然也就出现了。

  4.主动改造。

  “不思进取”、“多元化”与“平台封闭”,是二、三线市场合作伙伴的通病。对经销商的公司化改造与正规化运作,就显得非常重要。

  大多企业的做法是,安排经销商听几次培训。而那些想通了的企业的做法明显不同。他们也可能会安排一些动员培训,但这不是重点。他们会大幅度提高经销商的指标量,比如要求销售额翻一番,然后请外聘的营销顾问进驻(费用由总部或分公司承担),协助经销商完成任务。而且顾问的奖金与结果挂钩。

  这些外来的和尚都是实战经验丰富的老手,经销商的队伍没有多久就被改造得服服帖帖。有了这些样板田,总部会要求各经销商过来,开现场项目推广会议,要求在顾问指导下全区推广这种套路。

  项目能否成功,关键是要有一个双方都“信任”的第三方团队(比如顾问),按项目进行运作。有些企业假手销售人员,很难同时获得双方的信任。

  在二、三线市场,对合作伙伴再怎么重视都不为过。

  目前,大多地板企业二、三线城市的加盟计划还停流在“口号+许诺”阶段,加盟是招商部的事,培训由培训部负责。分工固然重要,但需要有一套策略以确保其“环环相扣”。老板一旦“想通了”做二、三线市场,从战略高度重视合作伙伴,我们就会发现有太多细致的工作要做。

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