在如今的地板行业中，渠道下沉是一个相当热门的话题，二、三线市场是很多地板老总们喜欢在媒体上谈及，但是业界对这样其还存在争论，有这样一个段子也在地板营销圈广为流传：对他负责，就建议他去二、三线市场，因为那是“馅饼”；对他不负责任，就建议他去二、三线市场，因为那是陷阱。
不过，细品这些观点，无非是新时代的“小马过河”故事：要么水很深，淹死松鼠;要么水很浅，刚没牛的小腿。
事实上，我们需要从全新的角度来理解二、三线市场，对地板企业来讲，二、三线市场有三个有利机会：
1.只要找到有能力的经销商就是机会。
相对一线市场而言，二、三线市场的品牌力难以发挥作用，渠道对消费者的购买的影响要强一些。换句话讲，只要能找到渠道力强的合作伙伴，即使你的品牌实力相对弱些，你照样有机会发展起来。
2.行业内最厉害竞争对手，要么在一线城市混战中而分身无术，要么对此市场不屑一顾。老大迟到或不来，你就有时间与空间发展。
3.二、三线城市正面临处于史上最剧烈的变革期，没有谁比谁更有经验。不过，你在一线市场所遇到的大多套路，在这里都可能用得上。你的见识就是核心优势。
对企业来讲，这里也有三个不利特点：
1.距离远：离总部远，各块市场分散，交通相对不便;
2.启动难：消费能力不足，品牌认知慢，人群结构复杂，市场启动周期特别长。
3.差异大：市场之间差异大，统一模式难以实施。
目前，不少人热衷于“一地一策”，这种想法固然好，但实施起来难度非常大，需要队伍有良好的政治素质与执行力，否则就是变相降价与制造新的混乱。如果模式统一，管理难度要大大降低。
“先想通”再动手
假设一切都重来，有一线、二线和三线市场，你想先从哪个市场着手做起，然后怎么办?
多数人的答案是：先在第一线城市立足，然后向下辐射到二、三线城市。事实上，能将这条路走通的人并不多。
少数人会选择“在二、三线市场先做大，然后向上发展到一线市场”。事实上，能将这条路走通的人更少。
“向上发展”或“向下辐射”，考验的都是不同战略之间的过渡。过渡成功必须有两个条件：你要有本钱做调整，你要能灵活性做调整。
在二、三线市场，经常能见到一些不名不经传的牌子，通过数年的运作，成为当地强势品牌，能将行业内的大牌挤出前三甲，挤到“杂牌”行列中。在大多行业中，一个品牌只有迅速进入区域内前三位，才意味市场运作成功，才有赢利空间。
大多企业没想通!
我们的大多地板企业的确重视二、三线市场，的确招聘了招商人员，的确加大了招商力度……不过，老总与销区基本上没有互动，产品完全是从一线市场原封不动地搬来，运作套路也是大城市套路翻版。
二、三线市场的业务，要么是一线城市兼管一下，要么由“菜鸟”锻炼锻炼，要么属于“老干部”的流放与发配。
不少企业照搬主销区的分配制度——销售提成比例。老板的逻辑是“锅里有，碗中才有，区域有了销量，自然就有收益”。
在这种制度下，做一线市场的人是“富人”，做二、三线市场的是“穷人”。业务员甚至“养不活”自己，需要自己“贴钱”做业务。二、三线市场的人员流动率高，市场自然启动不来。
老板有没有“想通”，真的很重要。高度不同，格局自然不大。
近几年国家加强了房地产的调控力度，一线城市的地板销售遇到毁灭性打击，但由于小城镇化与县城开发，二、三线城市(尤其是三线)的地产业如火如荼。
问题在“主席台”
从本质上讲，经营市场就是经营老板的内心。老板做到表里如一，市场就容易经营。
二、三线市场经营的关键并不在业务员，重点在“前三排”，关键在主席台。多数老总大脑中，总有各种托辞，诸如“情况还不太严重”、“我们选择余地还很多”、“再等等”、“一切都会好的”、“现在还没到上山打游击的地步”……正是老板在一些关键问题上没“想通”，企业的定位就出了问题。一旦老板“想通”之后再去碰这块市场，不少问题就迎刃而解了，因为那些只是技术面的问题。
“搭错车”的代价
以前有这么一段语录：“路线方针确定之后，干部是决定因素。”
在二、三线市场，这个“干部”并不是销售人员，而是合作伙伴。讲得更直接一些，所谓二、三线市场其实就是合作伙伴。
之所有这样讲，有三个原因：
1.渠道是一种稀缺的资源，稍纵即逝!
无论二、三线城市的零售格局如何演变，渠道资源服从“马太效应”，将会集中在少数人手中。这其中的一部分人，最终又将演变为区域性的品牌营销商。大的品牌放低身段的过程，可能会遇到种种问题，这让中小品牌有机可乘并捷足先得。
2.渠道力通常大于品牌力。
与一线城市相比，在二、三线城市的消费者购买行为，更容易受到渠道与终端因素的影响。
3.合作伙伴选择一旦出错，其代价将是巨大的。
大多情况下，二、三线市场的竞争并不是充分竞争状态，有时完全垄断性，有时寡头竞争，排他性比较强。如果第一次合作伙伴选择错误，第一次市场启动失败，今后想“转让”都没有人敢接盘，更不不说“重新启动”了。
事实上，很少有人研究“合作伙伴”选择失误的代价究竟有多大。不同行业、不同品牌，选择经销商不当所做成的损失有所不同。但在二、三线市场，选择好的合作伙伴选择具有决定意义的。
不少企业的区域管理政策相对粗放。对二、三线市场只做两种分类：有经销商的市场，无经销商的空白市场。销售人员按客户打款拿提成，空白市场可能设有新客户开发奖金。这种政策也促使销售人员，为提成而盲目招商、招大商。这种政策下，经销商与企业的“离约”高就很容易理解。
他们招商，要求一次性正确
那些“想通” 了的企业，在选择合作伙伴时就慎重得多。
长期以来，他们摸索出了一套与众不同、行之有效的方法与标准，确保选择经销商时一次性正确。我把这些方法归纳为：选择有标准，游说有流程，主动等待，主动改造。
1.选择有标准。
他们知道自己需要什么样的合作伙伴。为此，总公司制定了严格的标准，销售人员只要按图索骥就行了，不需要自由发挥。
2.游说有流程。
有招商经验的人都知道，合同本身并不重要，如何谈合同才是关键。绝大多数企业将精力放在合同条款上，使其“既吸引经销商，又没有任何风险”;还有些企业将自己的加盟合同公布在网上，甚至算好了经销商一年能赚多少钱，没有任何悬念，自以为聪明，实在愚不可及。
这其实没有什么实在意义。
那些“想通”做二、三线市场的企业，会把精力放在谈合同的套路上。
比如：如何做经销商的背景调查，经销商与总部(分公司)要互动多少次，每次我们用什么材料，有哪些人会参加互动，何时安排参观样板市场，什么人被邀请参加展会或年会……通过频繁式、立体式、润物无声的交流，双方对彼此的价值观都有了深度了解、高度认同，互动的高潮自然是签约。
3.主动等待。
在二、三线市场运作中，经常会遇到这样的情景：某一市场战略意义明显，或忽然有一个难得的机会(比如刚好发现了适合开店的绝妙好位置，此时不拿，永无机会)，但就是缺少合适的伙伴。
一般企业要么仓促找一个经销商，要么忍痛割爱，永久放弃。
而那些想通了的企业的做法则完全不同。他们选择“主动”!
他们自有一套固定的流程，要么自己做直营，要么从远处调来自己的经销商，先将这个市场运作起来。边启动市场，边寻找合作伙伴。等合作找到了，再将市场移交出去。
慢一点，先把自己的身段放下来，合适的人自然也就出现了。
4.主动改造。
“不思进取”、“多元化”与“平台封闭”，是二、三线市场合作伙伴的通病。对经销商的公司化改造与正规化运作，就显得非常重要。
大多企业的做法是，安排经销商听几次培训。而那些想通了的企业的做法明显不同。他们也可能会安排一些动员培训，但这不是重点。他们会大幅度提高经销商的指标量，比如要求销售额翻一番，然后请外聘的营销顾问进驻(费用由总部或分公司承担)，协助经销商完成任务。而且顾问的奖金与结果挂钩。
这些外来的和尚都是实战经验丰富的老手，经销商的队伍没有多久就被改造得服服帖帖。有了这些样板田，总部会要求各经销商过来，开现场项目推广会议，要求在顾问指导下全区推广这种套路。
项目能否成功，关键是要有一个双方都“信任”的第三方团队(比如顾问)，按项目进行运作。有些企业假手销售人员，很难同时获得双方的信任。
在二、三线市场，对合作伙伴再怎么重视都不为过。
目前，大多地板企业二、三线城市的加盟计划还停流在“口号+许诺”阶段，加盟是招商部的事，培训由培训部负责。分工固然重要，但需要有一套策略以确保其“环环相扣”。老板一旦“想通了”做二、三线市场，从战略高度重视合作伙伴，我们就会发现有太多细致的工作要做。
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