发言：
首先向大家拜一个晚年，祝大家在新的一年闻鸡起舞，我们的流通企业是点钞机响个不停，我们各行各业机会多多，像天津开发一样。今天可谓高朋满座，对于这样一个流通探讨的机会我感觉到十分逾越，希望下面我的发言能够抛砖引玉，为中国家居业的发展提供一点意见和参考。中国家具市场预流动领域，随着改革开放和人们对于居住环境要求的不断改善，以及从90年代新兴房地产市场的发展而蓬勃发展。通过10多年的整合和调整，从原始型、粗放型、松散的大卖场，正在向连锁化、规模化、现代化综合性集团大型发展，其发展的轨迹经历了三个阶段。
第一个阶段是营销，营销是手工作坊方式的自产自销；第二阶段的营销模式是自产与采购相结合；第三个阶段是以商场命名，比如说金海马、月星等等的家具商场，建立了企业商场品牌的形象。在发展过程当中，经营从自营为主发展到以招租为主，管理模式也从单一物业管理逐步走向品牌管理和人性化管理。十多年的风雨历程，十多年的艰难探索，孕育了一大批优秀的家具业精英，诞生了一大批中国家具业的大集团、大企业。我们正在中国的政治经济舞台上，演奏着可歌可泣的动人乐章，激起了商海浪潮中的朵朵浪花，推动了中国经济的不断发展。现代家具卖场正以温馨舒适的购物环境、优质的产品和服务，以及规范的管理等崭新的形象开拓着中国家具业的新纪元。
纵观全国家具行业，数年前，消费者尚对家具行业和品牌一知半解，然而今天他们已逐步对家具行业和品牌有了全面的了解和认同。这都是企业现代化管理的结果，也是家具企业重塑美誉度，知名度所带来的成就。这无疑是现代化家居业的一次革命，其影响甚至已可以和国内外一些流通大鳄等企业的相提并论。月星集团于90年代中期在江苏常州、南京等地开设家具大场化经营、商场化管理、人性化服务的企业文化为宗旨，规范入驻商场的家具品牌准入制度和完善商品的售前、售中、售后服务制度，以全面提升中国人的居家文化为己任，成为中国家居业中的重要一员。
月星集团初入上海市场，就定位于中高档品牌的经营，引进了一大批经验丰富的商场管理人才，并不断学习和总结国内外先进管理经验。在进入上海出席，许多厂商对我们的理念不够理解的形势下，我们仍然坚持我们打造规模化、集约化、品牌化、航母型的信念，进行了大刀阔斧的品牌调整，清退了商场内一批中低档品牌产品，清场率占入住厂家的30％。这一举措影响了企业的短期效益，然而要寻求企业长期发展之路，我们深切的认识到必须和品牌产品强强联合，才能有生存，有发展，这就需要有装士断臂的决心，也需要有抽刀断水，义无反顾的溢利，决心和气魄。在对知名品牌引进的策略上，对于我们认准的品牌，一方面，给予价格合经营位置的优惠政策；另一方面，对有困难的客户，清理相助，以真诚的服务为知名品牌的扎根成长提供适合的环境。在扶植名、特优品牌的同时，我们还不断对新兴品牌、潜力品牌进行全面的了解、分析和跟踪。比如说买汽车要宝马，如果是招商行业我们对潜力品牌应该有一个扶持，因为很有可能不是一个品牌，很有可能规模、技术、人才定位很有可能是一个优秀的品牌，潜力品牌希望大家能够重视这个概念。重点培育，经过数年的努力，今天月新家居已成为众多厂商入驻和消费者购物的首选知名品牌商场。
展望2005年，国家继续加强宏观调控，国内对房产业泡沫的舆论此起彼伏。国际贸易大门进一步开放，我国对进口家具实行零关税，国际流通企业必将大举入境。同时，原有的家具行业市场正进行着迅速的扩张，许多行业外企和集团，尤其是国际家具企业的大举入进，使国内家具市场瞬间风起云涌，群雄逐鹿。纵观当前的市场形势，无论是国际化大都市，还是普通的地方二级城市，家具大市场遍地开花，小则几万平方米，多则几十万平米，这样的趋势还将愈演愈烈。容易赚钱的地方就容易引更多的人参与，这很正常，所以我们比较重视这一点。一场激烈的竞争势在必行，一场品牌和商场间的重新组合也在所难免，一场真正的实力和管理水平的较量已经拉开了帷幕。不管是一些酒店、商场，像希尔顿、麦当劳、喜来登等等这些不能以他们为主。家居卖场敢问你的路在何方？这是摆在我们每个经营者面前的重大课题，我个人认为，一个高瞻远瞩的将军，一个永不言败的企业，必须要很简单而又很不简单地遵循这样一个准则，不遗余力，打造品牌市场，精益求精，规范品牌管理。我们很多的百年老店在一夜之间就没有了，像去年京华火腿等等不仅是品牌一万年，我认为还要品牌不断地调整。
今天的家具市场，在做强做大，在运行质量与连锁规模这两组关系上，我们一贯坚持先做强后做大，先运行质量后运行规模。因为刚才我们翟总也讲到我们打造上海最大的卖场，但是我们正在打造36万平方米自认为亚洲最大的卖场，不是我们的品牌、商场越大越好，现在很多大卖场买了几百亩地太容易了，但要建成一个大家都关注真正有集聚性的航空母舰我认为绝非那么容易，因为大了
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