百安居在中国似乎一直都不太顺。
近日，一则上海工商局检测出“B&Q”牌强化木地板不合格新闻立即吸引了公众的视线。让公众注意到的是，这家洋家具零售企业正麻烦不断。
去年底，百安居因韩丽橱柜败诉后，又在今年初关闭南京门店。还有被视为百安居转型计划的——“T计划”在实行了三年半后无疾而终。昔日风光无限的洋品牌建材超市在中国越来越难以生存。
连亏六年
坏消息还在后头。近日，翠丰集团发布的2012年第一季度业绩报告显示，翠丰集团全球整体销售额下降3.6%，零售利润下降8.6%，其中百安居中国地区销售额同比下滑6.8%，亏损达500万英镑。这已经是百安居中国地区连续第6年亏损。
百安居于1999年进入中国市场，深厚的国际背景加上母公司翠丰集团雄厚的资金实力，中国本土家居企业一度非常担心这匹“来自英国的狼”会横扫市场，无人能挫其风头。
入华之初，百安居的风头一时无人能及。2005年，百安居完成了对世界第四大建材连锁欧倍德在华业务的收购，门店扩展神速，巅峰时期在中国有63家门店。时任百安居中国总裁的卫哲曾表示，2010年前将在全中国30个城市内开设100家店面，实现总销售额超150亿元。
而且在当时，百安居“进回来再卖掉”的模式让不少本土同行不敢效仿。由于采购、库存、销售及客服等流通的各个环节都由自己去完成，资金占用量大，需要强大的管理能力和资金支撑。一旦经营水平跟不上，风险就可想而知。
不过，盛况只是昙花一现。几乎是随着卫哲2006年的离职，百安居在华业绩和门店数双双遭遇“拐点”，2007/2008财年，百安居在中国地区的亏损数字高达2800万英镑。为重振雄风，百安居曾在2009年发起一场以“Transformation”(转型)为核心的“T计划”，试图从门店形象、布局设计、产品陈列、产品品类、顾客服务等环节进行升级改造，但仍然无法扭转销售业绩持续亏损的现状。
这期间，百安居关掉了20多家店，其余门店在面积上也有所缩减。今年初，百安居在南京再度关闭一家店，至此，百安居位于南京的门店从4家缩减到1家。
百安居节节败退的同时，本土竞争对手红星美凯龙、居然之家却不约而同地启动了最猛烈的扩张。虽说居然之家与红星美凯龙的疯狂开店背后有着资本运作的因素，但不可否认的是，百安居在经历了2005年、2006年短暂的辉煌期之后，其增长模式已遭遇空前挑战，面对本土竞争对手的优势也已经大幅削弱。
无疾而终的“T计划”
T计划？这个看起来酷似电影噱头的计划究竟是什么？
早在3年前，百安居就在中国大规模减缩店面数量，同时设计了引以为豪的“T计划”，但即便这样，还是没有扭转销售下滑、业绩不佳的局面。更尴尬的是，这家洋建材超市与供应商、消费者之间的紧张关系也在不断升级。如此窘迫，让百安居的前程更加扑朔迷离。
所谓的“T计划”，就是百安居自2009年掀起的一场转型革命。由于“转型”这个词汇在英文中叫“Transformation”，因此也被称之为“T计划”，目的就是在各地开设“新一代中国零售门店”。具体说，就是在“门店形象、布局设计、产品陈列、产品品类、顾客服务”等环节都进行升级改造。
除外，百安居装潢中心还提出“一站式购齐”的理念，即百安居装潢中心提供装修设计咨询服务，而消费者则必须在百安居超市内购买所需材料，试图以“免费咨询+店内购买”这一捆绑式规定来带动建材销售。百安居沪太店装修咨询人员表示：“除了家电之外，80%的材料必须在百安居购买。”
门店改造之初，百安居表示将采用更多自有员工来代替促销员，以此推行不偏不倚的公正导购，但记者在走访时发现，销售人员更多的仍是厂家驻店代表。而“T计划”中宣称的“引入更多自有品牌”承诺也无疾而终。如今，这家建材洋超市的品牌与杂牌混居，与其他本土大卖场相比并无价格优势。
东方瑞寰集团首席品牌官汤鹏认为：“建材洋超市在空间管理、店面设计方面具有优势，不过一旦全球统一标准化的管理无法在中国实现，就可能陷入被动。”事实上，百安居试图垄断采购、装饰“两头”的霸王条款，非但没能带动建材销售，反而让自身陷入了与本土家装公司的抱团抗衡之中。
某百安居供应商表示：“对我们这些品牌商来说，‘T计划’开展的并不是很好，当初百安居提出的这个计划理念很好，可是实行起来却有点‘水土不服’。到目前为止，促销员还是我们厂家自己派的，毕竟供应商的销售人员都比较了解各自的品牌。”
同时，3年前就开始席卷百安居的关店潮至今仍未停止。在今年初关闭南京一店面后，百安居中国店面数量由巅峰时的63家缩减至40家。在2011年财报的各国长期规划中，百安居中国区的店面数量仍待确定，实施“T计划”后的百安居在中国是继续瘦身还是重振扩张，前景犹未可知。
计划看上去很美，但效果已经摆在眼前，经管百安居方面并不愿去面对这个失算的计划。
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