这是一个大变革的时代，我们经常看到这样的现象，某家公司昨天还是明星，一转眼却变得停滞不前，麻烦丛生，而且还常常陷入似乎是不可控的危机之中。其根本原因不是这些公司事情做得太差，也不是做错了事情，而是企业原先赖以生存和经营的环境已经发生了变化，因此企业只有重新认识环境，并且不断变革才能生存。中国制造业经过几十年高速发展后，已经处于停滞阶段，从宏观原因来分析，因为这种发展模式是不可持续的，生产能力全面过剩实际上就是市场发出的信号，这种状况不能再继续下去了，因此任何抱有等形势好转后一切都会恢复原状的幻想是危险的，君不见这次制造业的过剩是全国性的，而非局部的偶然现象。企业要获得新生，就要抓住明天，即从正在发生的事情中发现明天的机会，这完全取决于企业领头人，取决于他们的知识、洞察力和素质。

　　企业变革是件十分痛苦的过程，因为它打破了整个系统内外的平衡。对企业来说能让企业进行改革的首要因素就是要有稳定的现金流，因为变革是要付出代价的。有的企业本来经营得好好的，由于突然上了一些新产品，它们和原品类的产品相差又很大，特别在陶瓷工业中，源头、原料的非标准化造成了整个工艺的非标准化，又不像国外有专门的研发机构及中试生产线，对不同原材料生产新产品进行工艺试验，提供给企业优化的工艺参数，而我们是在规模较大的生产线上直接试验的，因此付出的代价特别大，如果一段时间内不能生产出合格的产品，必然会带来严重的现金流的问题。如淄博一些彩釉老砖的工厂，在改产全抛釉的过程中耗费资金太多，大伤元气，从此一蹶不振。而新空间陶瓷从瓷片改为生产小规格仿古砖，虽然付出了重大资金的代价，但还是保持了现金流的平衡并在淄博同类产品中处于领先地位。在今年淡季中也创造了淡季不淡的业绩，而且产品还提了价。可见变革能否成功首先取决于保持现金流平衡。

　　其次，变革中要对老板、经理人和员工角色的重新定位，以便创造一个良好的人文环境。变革必须要有经理人和员工的积极参与，但在民营企业中，大部分实行的老板文化，一切事都是老板说了算，很多细节问题也是由老板决策，而这种角色的错位令老板降格为经理人，而经理人和员工的积极性完全丧失。例如，有加工厂由于老板什么都管，经理人和员工反而成了消极的旁观者。当老板接受了“倒三角形”的组织架构方式后，老板就处于倒三角形的底部去支持经理人和员工的积极性，并给他们充分的职责权利，几个月后，奇迹发生了，原来是一有问题老板就睡不着觉，现在倒过来了，有问题轮到经理人睡不着觉了。变革结果是成本大幅下降，每个月节电10万度，节煤280吨，优等品率从90%上升至95%，在市场中口碑越来越好，在同类产品中已排名老大。这家企业就是淄博的新空间陶瓷。

　　第三，变革需要在产业链上建立一个共同发展的公共平台。西班牙玻璃陶瓷协会会长说，在市场经济中，只有合作伙伴，没有竞争对手。这是一个全新的视角，当人们把市场经济中所有人都看做是对手时，那些人真的全变成敌人了，反之亦然。在上下游流通领域中，流动的是商品和信息，但传播的却是意义和快感，也令价值链上下游的企业都体验到了自身的价值和存在的意义，同时也感到了愉悦。格力的成功就是建设了一个有价值的，由上下游组成的多赢平台。但陶瓷产业的现状恰恰说明了变革势在必行，目前佛山陶瓷虽有集合但没有融合。企业往往将应付款当成了自己的流动资金，影响了上下游的发展，因此改革势在必行，当然这种改革是痛苦的，因为它会造成企业资金的困难，但这恰恰是从恶性循环(谁都发展不起来)到良性循环的变革。

　　恶劣的制造业现状吹起了变革的号角，不管你愿意不愿意，不是主动地去变革，就是被环境推着去变革，否则就会面临着被淘汰出局的危险，不由得你不信。

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