瓷砖作为一个低关注度的行业，从其发展之初，便以一种最传统的方式来建立终端网点，它便是经销商代理制，且这种发展的模式一直延续至今，成为新品牌进入市场时，首先考虑到的一种方式。

　　瓷砖的经销商代理制发展至今，已走过十几个年头，它成为推动瓷砖品牌发展最成功的方式之一，但随着上游生产厂家对于品牌标识系统的不断完善，以及终端形象的不断规范，对于代理的经销商们也提出更多的要求，特别是北京作为主要的销售窗口，大大小小的品牌都希望进入到北京的市场，抢占一份销售的份额，以期为品牌在全国的发展奠定一定的基础。

　　虽然北京市场具有窗口的作用，但瓷砖发展之初也由夫妻店经营开始，但随着品牌发展的壮大，以及行业的规范与自律，经销商们逐步摆脱夫妻店模式，走向公司化运营的方式。特别是经过十多年的沉淀后，大部分经销商都意识到公司化运营的必要性。在北京，公司化运营也成为主流的发展方式。

　　天凯力邦有限公司在北京是一家业内较为知名的具有较大规模的建材公司，他代理了蒙娜丽莎和金意陶两个品牌，公司员工近千，不但规模较大，且企业文化建设较好，具备完善的公司流程和制度，也有一套完善的人才培养制度，但它也是由夫妻店发展壮大。据其董事长李宏伟回忆，公司建立之初包括他就只有三个人，且是自己最亲的人，随着自己所代理的瓷砖品牌逐渐成熟，以及经营模式的沉淀，他渐渐发现夫妻店的模式已经不能适应发展的形势，随着店面的增多，团队成员的增加，仅仅依靠以人治人的方式已经不能更好地促进公司的发展，相反会带来很多的弊端。在这样的形势下，他以制度和规章来约束团队内的每一位员工，走上了公司化的经营模式，他也深深意识到只有通过公司化的运作，才能让企业走得更远更好。和他有相同感受的还有北京成霖高宝有限公司的总经理王锦，他所建立的公司,起初也是夫妻店，当时自己和爱人两人经营一个百来平米的店面，通过自己辛勤的努力，小店的生意越来越好，便开始在另外一些建材市场开设分店，期望能将销售的份额增多。但事情往往不尽如人意，开分店是好事，但每个人的精力都有限，一个人同时要打理几家店面后，难免顾此失彼，有些店面是开了，但却没有盈利，遇到销售氛围不好时，还会赔本，这也让他非常的懊恼。在经过一段思索后，他选择关闭了几家，然后全心全意投入剩下的几家店，一下子生意也好了起来。也是因为有这样一段经历，让他明白，通过一个人亲力亲为的夫妻店模式很难做大做强，只有通过规则和制度来约束团队的成员，以奖惩的方式来激励每一位员工才能最大限度地调动大家的积极性。

　　摆脱夫妻店模式，是为了让公司走得更远。但走上公司化运营后，也并非像经销商们所想的能一劳永逸，公司化运营后，将是由团队的方式作战，而并非依靠个人的能力。这也对经销商们提出了更多的要求。一方面，需要他们承担起培养员工的责任。以天凯力邦为例，他们定期都会组织员工培训，不论是新员工还是老员工，都会针对性地对大家做一些培训，让整个团队保持一份进取心和活力，虽然看似简单的培训却无形中要给经销商增加很多额外的负担，如需要为员工请培训的老师，需要提供培训的设备等，还要承担员工流动后给公司造成的培训损失等等。

　　另一方面，一旦代理商走上公司化运营的方式，这也要求经销商思路的转变，不能单单依靠店面的零售来提升销量，且要求他们由坐商向行商转变。特别是在大环境不好时，依靠坐商的品牌所受到的影响就非常大。零售、工程、家装、网销等方式是目前最为常见的一些方式，但并非所有的品牌都拥有这几方面的渠道，如能在一方面具有较明显的优势，也足以让这个品牌在北京能拥有一块立足之地。2008年，奥运会在北京举办，着实让工程渠道有优势的品牌尝到了甜头，也让很多其它的品牌意识到开发这个渠道的重要性。而2010年，从北京两限房政策开始后，给终端的零售市场带来了很大的打击，让大家也意识到家装渠道的重要性。

　　市场氛围的不断变化，也让整个瓷砖行业有很多变化，包括一些销售渠道的调整等。当然，夫妻店可以尝试发展这所有的渠道，却做不到最大，通过公司化运作后，可以更好的细化和分工这些渠道，却需要一个时间的累积过程，且前期需要一些投入，会是一个相对比较煎熬的过程，一旦完善了所要达到的目标，只需要做一些日常的维护便能长久的得到回报，这也正是经销商最期望达到的效果。

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