据中国建筑装饰行业协会的调查，预计今年装饰装修市场完成产值约6800亿，这是自改革开放以来第一次出现下滑，而家居行业今年的销售额与去年相比也减少了30%，今年1月—10月份，家具企业倒闭了近7000家。
而就在此刻，瑞典宜家集团宣布2010年前国内新开10家标准店的计划不变；美克美家计划在2010年将自营门店数从目前29家扩至40家；碧桂园涉足家居制造，预计投资15亿元在肇庆建设现代家居公司厂房。
潮水退却才知谁在裸泳。在这场血雨腥风中反周期崛起的家具企业，比如宜家、美克美家、吉盛伟邦等，早已完成原始资本积累，它们坚守不缺钱、不盲进、不收缩战线的三不原则。在中国玩弄难以复制的商业模式和另类营销手段。
广州房地产协会秘书长许国碧分析说，“高档家具和大众化家具的需求相对刚性，拥有别墅高档洋房的消费群体，一般拥有多套房子，以前出租现在也可拿来自住，大众需求的二手房成交量还是很坚挺。总之，该家装的还是会家装。”
吉盛伟邦：我们同样也是输家
不管怎么说，“今年的家具业形势到现在为止是非常不乐观的，现在家具从业者见面打招呼都在问‘现在怎么样’，很多人对我说出口有很大的问题。”在火热的2008年，中国家协流通委员会执行主席、吉盛伟邦董事长邹文龙继续坚持他的三不原则：不缺钱、不私募、不上市。
采取这种谨慎战略源自邹文龙对家具行业的深刻反思，“金融危机的影响是毋庸置疑的。但行业本身市场秩序的破坏更是主要原因”
邹文龙认为，家具行业市场过度的扩张和市场需求比例的严重失衡，最终导致恶性竞争，而市场最低端的竞争就是价格竞争。“在上海的整个卖场当中差不多每个商家出的办法都是如出一辙，‘买家具送现金’，现在送到‘买1千送1千’，顾客一进来就问几折，没方向了。”
这不是谁的责任，是因为大家要在市场里生存做出的无奈选择。正是认识到这一点，邹文龙做出惊人之举———壮士断臂。“近3年我们先后关了4家 店，我不是开店我是减店，上海市区的4家店我们关掉了2家。严格来说我们不是因为亏损而关张的，因为我认为这个不适应市场，不适应市场就要选择。”而广州 番禺吉盛伟邦的营销总监许艳也告诉本报笔者，“今年原计划在广州再开店的。”
邹文龙说，“在上海卖家具没送现金的可能为数不多，我们就是其中的一家，但我们不是赢家，我们同样也是输家。我们拥有一个品牌非常不易，代理一个品牌、赢得一个区域，让消费者认同一个品牌非常不容易，不能在出现危机的时候以损伤品牌为代价。”
与卖场唇齿相依的经销商们能否“过冬”还很难说，降租呼声一浪高过一浪。对此，邹文龙表示，“每家企业的起家成本不一样，租金不一样，市场的区 域不一样，不能一概而论（降租）。但是总的来说，减少经营成本是一个共渡难关非常好的举措。所以我们要和客户、各个厂商互惠共赢，联合活动、促销。”
美克美家：很多企业一条腿走不动了，才发现自己不行了
“眼下的这个‘冬天’，很多企业去年就感觉到了吗？没有，都在往前冲呢。好多中小企业为什么现在突然Over了？这些企业对整体环境没有进行系统分析，直到一条腿走不动了，它才发现不行了。”美克集团创始人和董事长冯东明如是说。
在这次金融危机爆发之前，美国为首的发达国家强大的消费能力让“中国制造”着实过了一阵“好日子”。拿家具业来说，年均增产增长速度是 29.3%，出口的平均增长力度是34.9%.而在上世纪90年代初，家具行业一建厂就有订单和现金流入，由冯东明一手创建的美克就是从那个时候开始享受 成长的光景，其中95%的OEM订单来自美国。
“我们关键是把世界水平的家具连锁店模式平移。”冯东明说。这意味着，美克美家包括零售门店体验式样板房布置，一站式导购在内的整个营销模式，都参照美国家具零售商ETHANALLEN样本来执行。
模型搭起来，美克美家以“攻城掠地之势”开始在全中国铺点挺进。截至2008年，美克美家已在全国开设29家自营零售门店，既有自建和自购自有物业，也有租赁物业。
广州区店面经理詹德威告诉笔者，广州二店的选址已在紧锣密鼓进行中，泛珠三角地区将是未来重点发展区域，美克美家的远景规划是到2010年时，在全国开设40家自营店，每家门店前三四年至少保证保本经营。
尽管快速连锁扩张可以摊低物流配送、设计研发、人力资源培养管理等成本费用，形成规模效应，但是，美克美家不进驻卖场，单枪匹马自营店作战的商 业模式，也让人难免担忧其运营成本过大，影响毛利率。对此，詹德威向笔者解释，美克美家一般是先下订单再生产配送的，所以送货期一般要45天，这项制度的 有效执行使得美克美家几乎是“零库存”。而美克集团从林木初级加工、家具制造、研发设计到销售服务，环环相扣的自有运营，上下游通吃的完整产业链条和全国 统一定价的价格体系已经确保了整个运营利润。
宜家：双轨作战牢控话语权
在经济危机袭来之时，同样保持不菲利润的还有瑞典宜家集团公司。其近期发布的财报显示，2008财年集团在全球的销售额达到21.2亿欧元，比上年度增长7%，而这主要得益于该集团在美国、欧洲、中国和俄罗斯等地又增设了22家新店。
广州宜家营销总监沈雁告诉笔者，目前面对全球金融危机，宜家家居不会完全不受影响，但广州分公司的销量依然可观，剔除2008年4月份深圳宜家开业分摊客流的因素，广州宜家2008财年的销售业绩仍保持两位数的增长。
目前，广州宜家是宜家集团唯一一家租赁物业，其余门店均为自有物业。“考虑到租赁成本的控制，还有宜家经营在门店流线设计等各个方面已有固定模式，广州二店有可能是自己开发建设，不排除做成SHOPPINGMALL的可能。”沈雁说。
显然，吸引中国客人最为行之有效且简单快捷的办法是“降价”。为此，宜家启动了双轨经营机制，不断加大中国家具供应商的采购量，据悉，目前，宜家的全球采购中有21%的家具大件或零配件来自中国厂商生产，并掌握了采购的绝对定价能力。
产品降价不能损害品牌价值。宜家启动系列增值服务，比如在卖场里面配备育婴房、咖啡厅等等。“其目的在于拉升客流，有了一定的客单比率，才能提升商品的客单价。”东莞家具协会秘书长王猎分析称。据悉，光是广州门店，宜家2007年的客流量就达到290万。
专家对策 家具行业也要“冬耕”
12月23日，由全国工商联家具装饰业协会、广东省工商业联合会、广东省家具商会联合主办的“共赢2009第五届中国家具行业发展高峰论坛”在东莞厚街举行，面对经济危机，中国家具企业将采取何种营销策略进行“冬耕”，出路在哪里？业界专家各抒己见。
对策1：创新模式
康升集团总裁刘永康
现在家具的零售大部分是集中在出租卖场里面，模式比较单一，进入的门槛较低，卖场跟卖场在服务、营销层面差距都不大。卖场跟厂家应该联合起来，开创一个新的模式。而不是现在这种简单的出租场地，招商出租。
对策2：抱团取暖
中国家具董事长杨涛
品牌是有张力的，厂商品牌能不能在冬天首先跟卖场联合在一起呢？我们跟红星美凯龙上海1号店联合主办了“迪士尼公主选拔赛”，仅在20号、21号这两天时间就来了220户家庭，他们100%成为了我们的会员。
对策3：不能牺牲毛利率
红星美凯龙集团CEO车建新
这几年会让我们恐慌，2009年会是我们自相残杀自我危害的恐慌，不是经销商跟商场的残杀，可能是商场之间、工厂之间的自相残杀，这样是最危害的。因为牺牲的是毛利率，市场份额减30%，也不会减得太多，但是毛利假如减掉20%，净利率全没了。
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