天津是国美跨区域经营的第一步，“天津模式”的成功在国美帝国的搭建中功不可没，而对于天津消费者来说，国美进津后规范了行业，压低了价格，抬高了服务质量……
改变一 渠道
将家电销售请出商场
“1999年，几个关系很好的客户打电话给我，说天津开了家国美电器，让我带他们去看看，当时还在河南工作，请我带队是因为我是天津人。”三星天津总经理乔磊回忆说。
“走进国美的第一感觉是产品很丰富。店面规模大、漂亮，几十台电视机摆在那里，排队等着试机器的人挤得满满的。”乔磊表示，“这让我觉得天津家电市场开始成熟了，没过多久就回来发展了。”
家电品牌都是营销导向型企业，而选择营销契入方式时，都会先采取渠道驱动模式。而国美“天天低价”、“注重客户购物体验”的口碑显然对他们有着致命的吸引力。于是，当时被认为牢不可破的传统销售渠道开始松动。
但事情并不顺利，当时的家电销售还是百货商场的天下，国美的崛起被看成一场异教徒的叛乱。天津十大商场多次开会，成立了“天津电讯商业联合体”，达成了“统一零售价，联合进货，共享厂家优惠政策”等协议。这十大商场占据90%的市场份额，且都是国企，在供货商面前具备绝对话语权，国美一时间压力陡增。
但国美坚信把实惠让给消费者的企业是不会垮掉的，始终坚持低价攻势。所售商品动辄比市场价便宜上百元，甚至更多。之所以国美能够坚持低价，与其整体战略布局关系重大。为了降低成本，国美没有将店面开在市中心。同时，薄利多销，单次订货量惊人，使得进货价与竞争对手相比有着明显的优势。个别产品国美的售价要比对手的进货价还低。
而且，国美只做质量有保证的大品牌，信誉好，口碑好。迅速获得了消费者和厂商的认同。
一位合资品牌负责人表示，“国美一到天津，我们就很看好，因为他们很懂这个行业。一方面，他们坚持薄利多销，符合消费者和厂商双方利益。另一方面，他们的内部设计满足了各品牌自我展示的需求，要知道商场销售电器是不会为某一个品牌设置展台的，这一点对我们这些合资品牌来讲，至关重要。”
几个月之后，“天津之围”不战而解，国美电器在天津生根发芽。
改变二 管理
为家电销售引入信息化
几年前，消费者经常遇到打算购买一件产品的时候，却被告知已经没货了。这并非什么商业欺诈，而是各种数据无法和库存变化同步的结果。
国美也面临同样的问题。
每日大量信息传递、文件上传下达及其他管理，特别是各种数据的汇集上传都是通过传真的方式，既缺乏汇总统计功能，又容易产生错误。不但给财务造成了很大压力，也降低了整体工作效率。更重要的是，会影响到消费者的购物体验。
为了提升顾客满意度，国美斥资引入ERP系统，将家电销售信息化。缩短了响应顾客需求的周期，也方便上游供应商了解各地终端的即时销售情况、库存、物流情况，有利于厂家制定生产计划、营销计划、配货计划及研发新品。从此，消费者到国美购物，看到的永远是即时的商品信息，而且，购买后，系统会自动对配送中心发送指令，统一配送。
家电专家罗清启认为，国美的信息化建设，在当前具有一定的典型性。他们不单纯是厂商之间的信息互通，而是形成了一个有效的链条，商家的上游是厂家，厂家的上游是配件制造商，而商家的下游是消费者。
这一链条连通着消费者和最上游的厂家，在这个开放的系统中，厂家可以看到顾客需要什么货，什么价格的商品比较好卖，这些都将放在产品计划中。这个链条正是供需的链条，可以让链条的上下游迅速实现互动。
改变三 服 务
会员管理拉高服务水准
经历了价格战的洗礼和服务战的比拼之后，家电市场的竞争开始日趋同质化。这时候，率先完成全国一级市场网络布局，并迅速向二三级市场持续推进的国美，适时推出了领先行业的新举措——会员制，希望借此将自身服务水平拉高一个档次。
中国电子商会秘书长陆刃波认为：“会员制低廉的价格、完善的售后服务、产品结构的差异化及先进的销售模式，将让单纯以‘价格战’吸引消费者眼球的低层次竞争难有立足之地。”
会员制是适应消费市场不同需求的产物，是一种在国内、国际上领先的营销模式。国美推出的会员制的最大亮点是，真正实现了对消费者“一对一”的服务，并且彻底改变了原来传统的卖场销售+售后服务传统方式，转变为一种全程满足用户的个性化、永久化的价格、产品、服务、增值全程保姆式永续的服务方式。
成为国美会员的消费者可免费享受国美会员的各种特别优惠与全程服务：会员超低特价、会员购物积分、会员专供礼品，以及VIP贵宾厅交易、上门导购、闭店销售、定制送货、新品优先购买等。其中新增全新的B2C客户服务制，实行零距离、一对一服务，上门服务，闭店销售服务，贵宾厅交易服务等新的服务模式，通过对不同客户提供不同的特殊购物服务，细化服务体制，尤其引人关注。
会员制是零售业高度发展和市场细分的结果，小到卖场标识、导购，大到物流安装配送，要求必须有专业化的服务。所以，会员制是连锁零售企业发展的必由之路，随着零售市场的不断成熟和消费者观念的不断改变，会员制的较量实际上是服务战的升级和深化。
改变四 理 念
新活馆再成行业风向标
在完成了初期的跑马圈地之后，以提升单店经营质量为目的的经营策略成了国美的主旋律。
这是因为门店竞争的日趋白热化，使得相互稀释客源的现象司空见惯。由于电器连锁企业的强势地位，每家新店电器厂家都不得不跟进，否则就有失去市场的可能。这无疑会拉高通路成本，而且一定会转嫁到消费者头上。
新活馆的出现彻底打破了旧模式，它通过降低厂商通路成本，通过卖场功能的延伸，通过品牌入驻率的提高、商品出样率的提升以及体验营销模式的导入，带来卖场营销能力的变革性的改观，最终保护消费者可以享受到更优质更实惠的服务。
经过多年的历练，国美对市场有着自己的理解，他们要求新活馆，首先产品要新，最新面市的、最高端的产品一定要在新活馆亮相。其次卖场要大，给消费者舒适的购物体验。再次产品要全，百姓生活中所需的电器产品，即便利润不高也要卖。最后，注重顾客体验，各种产品均以真机展示。新活馆以遵循顾客的消费习惯，强调商品用途关联性，方便顾客统一选购为目的，将所经营产品进行新的品类细分。消费者购物的可选择性大幅提高，实现真正的“一站购齐”。店内将着重采用真机展示和实际操作结合，增强卖场与消费者的互动，消费者可以零距离接触、试用自己想购买的商品。
新活馆模式已经得到了厂商和消费者的认同，“我们当年推出过一款产品——C9000，当时样机全天津只有一台，就是放在南楼新活馆展示的。因为这个店不仅漂亮，功能完善，而且人流量大，便于后期推广工作的开展。”乔磊表示。
除了卖场硬件升级之外，新活馆的服务也与众不同，收银、维护、安装等配套得到完善。收银工作使用UPS电子购物小票，可体现顾客具体的送货信息，实现一站式解决方案；店内设置专业的软件工程师，为购买电脑的消费者进行专业的软件安装和维护；针对售后安装工作，国美为新活馆单独设立了一支售后安装队伍，支持即买即送即安装的“无休”服务。
此外，国美特选出近百名优秀导购，进行了为其一个月的封闭式培训，全面升级服务质量。
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