导语：在一个创新溢价总是迅速被模仿消解的产业里，通过矢志不渝地坚持“不划算”的产品研发，东鹏获得了内生性的成长节奏，从而摆脱了产业周期的摆布。 　　

　　任何企业都希望身处一个高速增长的产业上升周期之中，这意味着新客户与新订单源源不断，轻轻松松顺势而为，便可获得可观的业务增长。机遇在前谁人能不动心？机不可失，时不再来，除了时间，还有什么是不可逆的呢？

　　建筑陶瓷便是个周期性格外明显的行业，这个几乎完全随着房地产市场的波动而起舞的行业，至今为止也不能算一个技术门槛和资金门槛很高的领域，因此每每产业处于上升期的时候，便如雨后春笋般涌现出上千家小公司，用劣质产品和价格战将原本尚不成熟的产业搅得愈发混浊。

　　诞生于这样一个建筑陶瓷行业的黄金年代的广东东鹏陶瓷股份有限公司，可谓是行业中的异数。在很多同行眼中，东鹏是一家实力不俗却业绩“平平”的公司。在波动性明显的建筑陶瓷行业，东鹏的销售额曲线可谓“削峰填谷”：行业突飞猛进的时候，它的加速度却稍逊一筹；行业遭遇低谷，它也不曾飞流直下。

　　令东鹏不受外部产业周期性左右的，是一种基于内生性能力的成长，创新带来的新市场和品牌的在市场萎靡时的水土保持作用，都是它保持持续成长的动力。然而在这个下游（房地产）波动产生的“拉动力”大于行业内在价值提升产生的“推动力”的行业，坚持这种成长路径远不像人们想象中那么容易。

　　如果说在东鹏的幼年时期，它最大的恐惧是如何安度房地产市场萎靡引发的行业寒冬，那么在此后凭借研发创新和强大品牌不断发展状大的十年历程中，已经无惧寒冬的东鹏反而对产业阳春倍感困扰。每当产业一派火热景象，必然涌现出一些显然违背商业规律、然而却总能立竿见效的“成功经验”，不断冲击着东鹏的战略和心理。　　

　　摆脱“运势”的内生节奏　　

　　东鹏原本是一家“应运而生”的企业。1980年代中后期开始，中国进入了经济高速发展时期，房地产业的持续升温给建材业带来了巨大的市场需求。从1993年开始，中国的建筑陶瓷产量便跃居世界第一，并且仍然保持10%-15%的年增长率，这个处于黄金时期的产业支持了很多企业的高速成长，其中也包括位于佛山石湾镇的广东东鹏陶瓷股份有限公司。

　　陶瓷业是个进入门槛很低的行业。1985年，东鹏陶瓷的前身东平陶瓷厂引进了能够生产彩釉砖的国外先进设备，仅仅就这样简单的改进就足以让它的产品在市场上供不应求。短短几年来，由于产能远远跟不上市场需求，东平陶瓷厂连续兴办了好几家工厂，同石湾镇的其他企业一样走上了快速扩张之路。

　　不过好景不长，1993年国家实行宏观调控，大幅度压缩房地产投资，整个陶瓷产业的需求一下子一落千里，东平也像石湾镇的很多陶瓷工厂一样陷入破产边缘。石湾镇政府进行紧急干预，将东平陶瓷厂一分为四，何新明被委任为东平陶瓷总厂厂长。但祸不单行，就在他就任后四个月时，东平陶瓷总厂遭遇了一场大洪水，工厂的窑炉设备全部被毁，何新明只能宣布停产并且遣散部分员工，带着仅剩的40多名员工蜷缩在残留两条生产线的车间里。

　　东平的这次“濒死体验”，无疑为这家企业的性格铸下了一些难以磨灭的印记，同时也彻底改变了何新明的思维模式。依靠行业繁荣的运势而获得的快速增长，一旦运势逆转，企业全然无力回避以更快的速度衰退。东鹏需要建立一些当洪水退去仍然熠熠生光的资产。何新明重新调整了企业的目标排序，保持永续的竞争力代替了增长，成为企业的首要目标。

　　佛山石湾镇拥有五千多年的制陶历史，但1980年代涌现出的那批陶瓷厂却基本与这段历史完全绝缘，它们的机器来自港台或者国外，员工从毫无专业知识开始起步，产品大都是些质次价廉的低档货。不幸的是，一次又一次的产业热潮打断了很多企业提升内在能力的进程。1997年建陶市场随着房地产热潮而大热，如何抓住机会扩张规模占据了几乎所有企业的高层会议。

　　而何新明此时开始认定，尽管当时国内的建陶行业还处于货品化的低质价格混战之中，但从国外成熟市场的历史规律来看，建陶行业的整体趋势无疑将向高端、品牌竞争的方向发展，市场竞争最终的结果会锁定在八到十个品牌之内。基于这种判断，何新明在1996年创立东鹏品牌之时就立志要将东鹏打造成一个“有品位、有价值的建陶品牌”。

　　瓷砖是一种制造周期非常刚性的产品，一块严格遵循烧制时间的瓷砖和一块缩减了烧制时间的瓷砖，即使是表面看来并无二致，但不仅会影响产品硬度和耐磨防污性，更重要的是燃烧不完全将导致产品中残留放射性元素，对人体健康造成影响。2003年，何新明曾经带领员工当众砸毁了价值几十万的这种没有达到东鹏标准的陶瓷产品，以警示这种牺牲品质换取产量的做法。

　　这种对产品品质的捍卫，让东鹏在房地产业发展最迅猛的时候，失去了快速成长的机会。当时“办一个陶瓷厂，只要买两台压制机，建一条生产线，请几个熟练工，就可以生产陶瓷了，销路不成问题，要想快速扩张很容易”。但东鹏不仅不肯缩减烧制时间，就连扩大生产规模都格外谨慎，以至于根本无法跟上产业扩张的速度。　　

　　为行业价值而创新　　

　　其实很多企业并非不明白，一味跟随产业节奏而动，可能自己明天就是那被抛弃的裸泳者之一。他们之所以无法放弃“赚快钱”的诱惑，是基于创新和品牌能力上的无能。在起步阶段，缺乏资源的中国制造企业大都选择从低端市场开始，在完成原始积累之后，他们就必须选择生产大路货的产品，凭借价格进行竞争，还是选择充满风险的自主创新和品牌之路？

　　在相当长的一段时间内，中国市场上的客户大多数都是同样无所创新的建筑开发商和第一次购买的入门消费者，他们对价格十分敏感，创新则可有可无。即使在市场日趋成熟的今天，虽然顾客已经开始为创新支付溢价，但跟随者们模仿和超越“高效率”，使得溢价的存续阶段如此短暂，以至于大多数企业的不创新被认为是更加“理性”的选择。

　　东鹏花费一两年研发出来的创新产品，别的企业常常一两个月就模仿出来。以替代天然洞石的洞石瓷砖为例，2006年，东鹏产品研发中心历经三年多时间开发出的东鹏洞石正式投产并进入市场。在最初几个月里，标价320元每片的洞石瓷砖迅速为东鹏带来了上亿元的销售收入。但随着业内其他厂家推出类似的模仿产品，洞石瓷砖在国内市场和出口价格开始大幅下降，同行的压价竞争让洞石产品的售价和利润迅速降至普通产品行列，东鹏只能将其归入进入衰退期的产品。

　　一款差异化的创新产品出来，所获的利润差两三个月内就被全行业的模仿所抹平。何新明承认，对于东鹏来说最大的打击就是创新不被保护。这也是这家公认为行业领导者的企业，却无论从规模、产值还是市场份额都无法称雄的最主要原因。

　　不过，何新明最终还是没有放弃东鹏的品牌定位和产品策略。他曾经研究过其他产业的竞争模式，并且大致概括为：领导者高度占有甚至垄断上游原材料的长虹模式、通过价格战聚拢行业资源的格兰仕模式和通过营销获得最大限度市场份额的雕牌模式，但这三种模式都不是他心目中理想产业“和而不同”的君子之争：整个行业形成一个有着充分梯度的差序格局，每一个企业都在这个差序格局中找到自己适当的位置，作为高端品牌的东鹏能够通过产品创新来获得溢价和相对稳固的市场地位。

　　但在实现这个具有参差多样之美的产业生态出现之前，东鹏不得不替整个行业承担着产品研发的重任。对于那些以模仿为能事的企业，何新明慢慢倒也想开了。一方面，它们的模仿行为在客观上提高了产业整体上的产品品质。旁顾很多中国制造行业在全民价格战、无人创新的恶性均衡中，纷纷走上了品质、价格轮番走低的恶性循环，相较之下，建筑陶瓷产业无论在产品品质还是设计能力上都远远超越十年前的水准。

　　另一方面，恶劣的产业环境也逼促东鹏必须在创新和品牌能力的磨练上跑得更快。2007年10月，东鹏宣布在意大利建陶核心产区萨索罗建立一个被称为“中国陶瓷产业驻欧领事馆”的展厅。这不仅仅是东鹏进军国际市场的一个姿态，也是一条自断退路的破釜沉舟之举。意大利是近代陶瓷生产的发源地，也是建陶行业品牌竞争最激烈的战场，在一个对知识产权保护更为严格的市场中参与竞争，意味着东鹏必须以真正顶级品牌的标准要求自己。

　　当外部经济低迷、市场需求萎缩之后，东鹏的业务却没有像其他陶瓷企业那样受到太多影响，反而因为产品创新和新市场的开拓而继续保持增长。很多人此时才开始关注东鹏“逆势成长”的原因，但他们却忽略了，东鹏其实早就已经跟市场的“势”脱节，而拥有了一种内生性的成长节奏。 　　

　　多品牌之惑？　　

　　2003年，当东鹏的年销售额第一次迈上10亿这个中国中小企业公认的门槛台阶时，它的增长如很多人所预料的那样开始放缓。一个选择摆在了东鹏的面前，这家一直坚持单品牌发展的企业是否需要采用行业盛行的多品牌运作？

　　建筑陶瓷业是产业结构最分散、价格混战最惨烈的行业之一。据统计，2008年国内有近6000家建陶企业，但拥有品牌的企业不足30%，大量的建陶企业处于无品牌的状态，单个品牌的市场占有率最多不超过2%。

　　因为缺乏强势品牌，这个产业奉行一条独特的扩张法则：通过增加品牌来实现扩张。有的企业会同时运作十几个、甚至几十个品牌，虽然每个品牌的市场占有率都不大，但加起来总量也颇为可观。有些与东鹏差不多同时起步却采用多品牌运作的企业，早已在规模、产值和市场占有率上远远超出东鹏，企业内部开始出现一些对单品牌策略质疑的声音，“东鹏品牌的承载量到底有多大，单一品牌是否能够满足企业持续扩张的需求？”

　　2004年，经过精心准备的东鹏开始尝试多品牌运作；2005年，东鹏开始实施“主+子”的多品牌架构。虽然这种多品牌运作模式在初期立竿见影式地带来了销售量的增长，但何新明却感觉到企业的资源和精力在不断分散。一年后，他决定退出多品牌运作模式，重新回到单一品牌模式上来。在业内公认管理能力和品牌实力都属于佼佼者的东鹏，为什么反而在业内司空见惯的“多品牌运营”上败下阵来？

　　其实，大多数建筑陶瓷企业采用的所谓“多品牌”其实并非真正的多品牌策略：旗下的每个品牌除了有一个独立的名字，与兄弟品牌毫无区别。它们没有独特的市场定位、品牌内涵、市场策略，甚至连基本的推广都不做。在目前部分建陶市场上“有品牌、无品牌竞争”的现状下，这种模式确实有效，其原理更类似于买彩票，在建陶市场上数百个大同小异、对消费者来说毫无意义的品牌中间，多一个品牌就多一次中彩的机会。

　　这种“多品牌”迎合了市场不成熟阶段中出现的怪现状，而且也无需承担做多品牌的成本和烦扰：增加一个品牌也就是多取个名字，各个品牌之间从制造到销售都共享同一资源，不会增加更多的管理难度。而东鹏的多品牌策略却希望遵循品牌的原则，打造具有差异化的品牌，这才让它感觉捉襟见肘。

　　为了保持品质放弃行业高速扩张的机会，当创新收益不断被行业“分享”时却坚持研发投入，不加入价格战而放弃至今仍货品化的细分市场，拒绝意在“套现”消费者的多品牌策略，东鹏一次次在产业的热潮中拒绝了扩张的诱惑，选择了留在那条早已明确的、同时也倍加艰难的战略路径上。这让无缘行业第一的东鹏却成为了行业公认的领袖，也赢得了何新明所最珍视的“尊重”。

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