首先，感谢《中外管理》为我提供宝贵的机会，与各位分享我的故事和感悟。

　　我来自美丽的冰城哈尔滨，所代表的不是大公司，是一家专注木窗16年，名字叫森鹰的企业。

　　16年的风风雨雨很多，由于时间关系，我这里只分享两段故事和三点感悟。

　　第一段故事始于1988年，是我做加法的十年。

　　1988年，我硕士毕业于哈工大管理学院，未经分配就被“全民经商”的浪潮卷入商海。当时，我属于典型的“四无”创业者：无资金、无技术、无经验、无背景，有的只是八个字：“百折不挠，愈挫愈奋”。

　　1991年,我终于创办起一家电子散热器工厂，取名亚泰。当时的中国尚处短缺经济，到处是机会。工厂虽小，竟获利颇丰，赚取了我人生的第一桶金。

　　多元化集团化是那个时期中国企业家们共同的梦，我也不例外。从电子工厂起步，一发而不可收：做过给水，安过空调，干过装修，修过路桥，涉猎过外贸，开发过房地产，还卖过汽车，最多的时候同时拥有十几间公司。

　　然而，摆脱了贫穷的我，却陷入了深深的无奈和痛苦之中。

　　我就好比蜘蛛侠，十个手指要按十几个跳蚤，每天分配给各公司的时间平均不足两小时；白天不断变换思维、绞尽脑汁研究不同行业的不同问题，浮于表面难以深刻；夜间还要靠喝酒搞营销、拉关系做生意，半夜三更到家是常态。结果身体多项指标出现警示信号，医生说我30岁的年龄胸怀60岁的心脏。

　　我身心疲惫，实在厌倦了这样的商业模式和生活方式。内心开始涌动一个梦想：

　　做一个好产品，树一个好品牌。

　　于是，第二段故事开始了。那是森鹰的十六年，也是我不断做减法的16年。

　　1998年，一次欧洲旅行，我偶然间看到德国的木窗竟制作得那样精美；一见钟情，没经过什么论证便决意拿回中国生产。从此，中国有了森鹰，有了木窗业。

　　1999年，我把其它公司都交给总经理，自己全身心投入到木窗制造。森鹰从起步起，即确立“三不”原则：“不做铝窗，不做塑窗、不做门”，专做木窗。这是森鹰早期的聚焦战略。

　　1999~2003的五年间，我带领团队走遍欧洲和北美，遍访天下做木窗者。从德式木窗起步，相继引进了意式、美式、澳式等各类风格的产品。当时的想法是，森鹰只做木窗已经够专了，我们要把森鹰做成世界木窗博物馆，推出各样的木窗去满足各样的需求。

　　贪多求全就像魔鬼一样，再一次误导了我的心。

　　其实，德式、意式、美式、澳式，虽同为木窗，但其结构、用材、设备、工艺都不同。由于产品线太宽，造成技术不精、物流混乱、配套不足、交货不准、成本高、工人不熟练、质量波动大等诸多问题。尽管我们天天开会日日研讨，国内国外考察调研，仍然是无一真正精通。

　　另外，不单是多产品的工厂难于管理，多项目的现场则更加艰难。当时我们在全国各地的项目同时会有上百个，收尾的、正执行的、还有刚开始的。我意识到：单凭一间公司、一个老板，我们永远都不可能同时做好工厂和现场，更谈不上做出规模。

　　一直到2003年，在投资了两个亿，苦心经营了五年后，森鹰的销售才勉强达到七千万。不但是森鹰，当时整个中国的窗产业也没有一家10亿规模以上的企业，全国三万多家窗厂清一色的都是小微企业，与中国庞大的房地产业极不相称。这似乎成了行业定律。

　　起初的美好憧憬非但没有实现，反而心力憔悴甚至失去盼望，我终于不堪忍受，于是把森鹰交给一位空降总经理，自己跑去做了三年国企并购。结果并购国企获利颇丰，森鹰却濒临崩溃边缘。

　　2006年底，森鹰的工厂和现场都异常混乱，其它公司也同时出现危机，这让我的事业几乎走到了尽头。人的尽头，是上帝的开头，我开始接受基督信仰，并真实感受和认识到了人的有罪性和有限性。我的心态开始转变，这一年，我痛下决心，坚决告别逃税和行贿，同时开始做减法，专注森鹰。

　　于是，我相继卖掉关掉了其它各公司，并在危难之际，重新披挂上阵、亲自操盘森鹰。我不服输的性格再次迸发，启动了森鹰历史上两次铭心刻骨的放弃与聚焦。

　　首先，依靠自己做现场管理是不行的，必须采取“代理”制度。放弃现场，聚焦工厂。把服务交给代理，森鹰只管制造。代理商是老板，他们管现场一定比森鹰更负责。森鹰这片天应该由一批老板来共同撑起，为森鹰吃安眠药的不能就我一人。

　　这项看似简单的制造与服务的专业化分工手术，用了整整六年时间。

　　手术不难，难在利益分配。人家为你做服务是要付出努力和承担风险的，必须要有利润，这意味着在森鹰的锅里平添了许多双筷子，立刻显得僧多粥少起来。

　　解决的出路有两个：降低成本和提升价格。“偷工”我不干，因为员工收入是创新与责任的基本动力；“减料”更不干，行业内无人不知森鹰只使用世界上最好的设备与材料。那么我别无选择：只能提升价格！

　　令人惊异的是，价格上涨了，销售却飙升了。2009年首次突破3个亿，2010年突破4个亿。代理商们乐了，顾客投诉不见了。实践证明：专业化分工带来效率和质量的提升，而顾客对于好的服务也是肯买单的！

　　有了这次放弃与聚焦，森鹰好像经历了一次蜕变：费用下降，服务上升，实力增强。这让我对森鹰信心重燃，开始放胆谋划如何聚焦公司多样化的产品线。

　　当时公司主要有两大产品系统，一是德式铝包木，二是意式木铝复合，另外还有美式、澳式等非主流产品。在2010年4个亿的销售构成中，意式木铝复合窗占2个多亿，而德式铝包木窗不到2个亿。在2001年推出意式木铝复合窗时，就对这个产品有所顾虑。在我看来，它就不是木窗，而是一款内挂装饰木板的铝合金窗，在技术上存在着先天不足且无法做成节能环保型产品。当时由于德式铝包木窗价格高、国内市场认知低、销售困难，公司不得已才引进意式木铝复合窗以求生存。但德式产品的优势却是不言而喻的：科学的外铝内木包覆结构使其不但美丽大方，而且在节能环保方面也有着广阔的发展前途。从2010年起，德式铝包木窗已明显被中国市场越来越认同，我们相信有成为未来主流的趋势。

　　于是在森鹰，一个放弃假木窗聚焦真木窗的“疯狂”决策出炉了！

　　不曾想，放弃意式木铝复合窗竟遭遇到巨大的阻力，特别是南方代理商，他们几乎百分百销售木铝复合窗。大家不理解，甚至怀疑我的脑子是不是出了什么问题。当时正面临股票上市报告期的头一年，放弃意味着报表将会很难看。但在我的心中，只有一个最简单的信念，那就是：放弃高耗能的假木窗，聚焦节能环保的真木窗，这从长期看一定是正确的。而追求卓越首先就要选择正确。

　　2011年，公司开始拒接木铝复合窗订单,同时也做好了经受风浪的准备。感谢上帝,奇迹再一次出现。在2011，销售竟然从2010的4个亿飚升到5个亿，不降反增。2012是中国房地产最糟糕的年度，销售仍然保持小幅上升。这进一步验证了：顾客不但对优质服务买账更对专家型产品青睐。

　　放弃现场，聚焦工厂；放弃假木窗，聚焦真木窗；这就是森鹰成长史上的两次战略大退却。当时，在行业内传言四起，都在说：森鹰完了。而事实上是：质量快速上升，成本明显下降，价格稳中有涨，品牌逐渐树立，销量翻番提高。

　　2012，公司在不好的经济环境下，果断投资1.5亿元，建立起奥地利李赛克中空玻璃加工和瑞士金马外铝板框喷涂两条生产线。龙江有了第一条离线LOWE线，外铝板框全部实现无缝焊接。两大配套构件质量大幅提高，竞争力急剧增强。同时森鹰更加重视创新与改造，2011到2013连续三年申报专利超百项，其中发明专利36项。推出与被动式低能耗建筑配套的Passive系列超级节能窗。为此，森鹰成为2013年省内唯一一家国家级技术创新示范企业，全国共80家。此外,企业的各项管理也稳步改进。这些全都是聚焦带来的益处。

　　2013，森鹰依靠铝包木窗单一产品将一举突破6个亿的销售，森鹰的今年销售是木窗行业排名第二位的企业的六倍。2014预计将超过8个亿。同时，产能10个亿的哈尔滨双城新工厂二期工程正在由德国设计之中，建成后将成为世界第一座面积最大的被动式超低能耗工厂。此外，森鹰的华东新工厂也已列入投资规划之中。。。。。

　　阿基米德说，给我一个支点，我可以撬动地球。今天的森鹰就好比是一个沉重的飞轮，但因为我们凝神屏气、倾力聚焦于那可以撬动市场的支点，结果飞轮越转越快，越转越轻松，越转越美好。

　　我的故事讲完了，与那些伟大企业相比，森鹰的故事也许平淡无奇，但从中我还是得到三点感悟：   

　　第一，中国经济积弊甚深，严寒且漫长的冬天迟早会到来。这一点想必大家已有共识。

　　第二，当选择成为暴力，赢得顾客心智的强势品牌才能过冬。

　　当今世界，物质极大丰富，几乎每个品类可选择的产品数量都有了出人意料的增长。同时，知识社会带来的信息爆炸使得有限的顾客心智更加拥挤。我们可以选择的不是太少而是太多，选择已经成为一种暴力。选择太多与心智有限使得品牌间的竞争变得异常激烈。任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失，而品牌的消失则直接意味着品牌背后企业的消失。因此，如何在竞争中赢得顾客的心智从而赢得顾客的选择，就成了企业生存的前提。

　　中国太需要品牌了，品牌可以降低社会成本、减少生产过剩，可以赢家通吃。品牌是企业的最大价值，是战胜寒冬的真正利器。

　　第三，打造强势品牌的关键是聚焦。

　　改革开放后的中国企业还未真正经历过经济危机的历练，仍处在高增长的惯性思维之中。但世界上没有只涨不落的经济，也没有永不破产的企业。要抵抗这个冬天并在冬天中变得更加强大，我和大家分享的过冬攻略是：选择正确的品牌定位，聚焦、聚焦、聚焦，走一条窄而深的路。在这条窄路上，创新、创新、创新，渐进式持续改进。做好产品做好服务保有现金，打造细分行业的强势品牌。

　　德国的勃勃生机，依靠的不仅是大企业，更是那些引领各细分行业的隐形冠军品牌，这是德国人“笨经济”之路的成功经验。

　　聚焦经营、打造强势品牌的战略不仅适合于中小企业，也同样适合大企业。GE是世界上最强大的企业集团，但照样经历了杰克·韦尔奇把153个事业部砍到13个事业部的阵痛，数一数二原则则成为韦尔奇的核心经营理念。微软的利润率高达30%，是因为其长期聚焦于软件，并没有投资房地产。相反，通用汽车是世界头号汽车大王，但由于其九个品牌无一能够主导其所在的品类，几乎濒临破产。美国人引爆了全球性金融危机，今天却率先走出危机，依靠的仍然是像苹果公司这些极端聚焦的强势品牌。

　　做企业要懂得小就是大、少就是多的“悖论”。中国企业大多信奉“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”，但欧美企业则坚持“把鸡蛋放在同一个篮子里然后精心地去呵护”。我们要磨砺激光的性格，虽只有几瓦的能量却能击穿坚硬的钻石。

　　聚焦，对于许多中国企业家来说，正成为极大的挑战与生死考验！最后,我用这样一句话与大家共勉，那就是：“舍得放弃,受得诱惑,耐得寂寞,一辈子做好一件事”。  

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