许多灯具企业经过十几二十年的奋斗，到目前为止还是小灯具企业，这里说的小是指它与所处行业的大灯具企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。这些小灯具企业在过去十多来年还真的混得不错，那是因为其时行业还没有充分竞争，行业还没有走向集中期。但是，自从2008年以来，很多行业都快速地走向了集中期，竞争程度一下子加大了强度，很多小灯具企业都面临着以下几个方面的困境：一是资金上的压力;二是行业产能释放令市场饱和;三是经济环境不好使市场萎缩;四是行业价格竞争毛利减小;五是过去极少关注营销上的规划和管理，现在已经觉得力不从心。不过，老板们经过学习和老师们的指导，已经悟到了转型和灯具企业升级的必要性。转型或升级都需要变革，可变革首先是路径问题，找不到北是一件很悲哀也很痛苦的事情。到底变革路径的第一步要做什么工作?很多老板都觉得无从下手。笔者通过这几年的咨询辅导多家小灯具企业的变革实践和对国内几十家小灯具企业变革案例进行研究，觉得小灯具企业变革首先是要转变灯具企业观念。转变灯具企业那些观念?
第一、转变经营观念
小灯具企业传统的经营观念往往是受困于传统的小农意识和传统的商业伦理，认为经营灯具企业的目的一就是做买卖，无论是对上游供应商也好，还是对下游客户，他们一律以买卖关系存在于商业价值链之中;二是只有商人的思维模式，缺少灯具企业家的眼光与胸怀。
正如马云说的那样“做灯具企业有生意人、商人和灯具企业家之分：生意人是完全的利益驱动者，为了钱他可以什么都做;商人重利轻离别，但有所为，有所不为;而灯具企业家是带着使命感要完成某种社会价值的。如果一个人脑子里想的是钱，就永远不会成功，就永远不能成为灯具企业家。只有当一个人想着去帮助别人，去为社会创造财富，为国家发展做贡献的时候，才能真正成功。”
当然，无论是生意人、商人还是灯具企业家，他们的共同点都是谋取利润。如果一个灯具企业家不能获取利润，那么唱什么道德的高调也是没有意义的。但利润往往意味着，你提供的产品或者服务是受到大众所认可的，因此也就在客观上能够给别人带来福利，并解决了很多人的就业问题。一个不谈利益的灯具企业家是不合格的，因为没有利益，做事情就无从谈起，灯具企业家的价值也就无从说起。
所不同的是，灯具企业家以做成某一件事情为目标，利润不过是一个结果;而在一般意义上的生意人和商人看来，利润就是他的终极目标，其他都不过是手段。用德鲁克的话来说：“创造价值是真实的，利润不过是结果。”用某一个画家的话说，我的目的是画好我的画，当然顺便也赚点糊口的钱。这是灯具企业家思维模式，因为这种区别，导致灯具企业家和一般意义上的商人行事风格有很大的不同：灯具企业家往往是一群现实的理想主义者，他们做事情是有原则的，他们不会为了利润去牺牲这些原则;而对于一般意义上的商人而言，只要为了利润，是无所谓原则的，所谓的原则也不过是为了更多的利润。说白了，灯具企业家和商人的区别就在于：灯具企业家是一群“做事并赚点钱的人”，商人是一群“通过做事来赚钱的人”
再说整合资源。所有的人的成功，都可以归结于两点：要么自己本身就是资源，要么是整合社会资源，大多数时候兼而有之。商人应该都是整合资源的高手，他们是一群很会把握机会的人，他们往往长袖善舞，甚至可以说是到处“忽悠”，将各种能够笼络到的资源汇聚到自己身边，为自己谋取利益而用。和一般意义上的商人不同的是，灯具企业家本身就是一种资源，是“专业主义者”，他们用这种资源去整合其他的资源，从而把事情做成了。
说白了，灯具企业家和商人的区别并不大，很多都在于一种价值观。所以，小灯具企业的老板首先就要改变这种价值观，你才能把灯具企业做大做好，否则，你就是用尽资源你也很难去进行灯具企业的其他变革。
第二、转变管理观念
在小灯具企业里，老板的管理都是以管人为主的，因为在灯具企业还小的时候，老板就学会了通过用人、管人来做事的管理方法，这套方法几乎是每个老板在创业初期都用过的，也基本上在这个时段形成了自己管理的模式。不过，后来随着灯具企业的不断壮大、不断发展，灯具企业需要更多的人才来管理，于是，老板们开始招兵买马，开始接受外面来的“外人”来管理灯具企业。有的灯具企业经过几回磨合慢慢地接纳了外人进入灯具企业来管理，有的则因为灯具企业的排外文化太浓和老板的决心不坚定，始终无法接纳“外人”来管理。于是，能接纳“外人”来管理的灯具企业可能开始壮大了，而不能接纳“外人”的灯具企业则在折腾中只得了教训：“始终还是自己的人靠得住”。
在能接纳“外人”管理的灯具企业，灯具企业吸收了一些“外人”带来的一些制度、流程和模式，这样一来，灯具企业很快就从原来的“只管人”到现在的“重理事”的过程迈进，灯具企业也就建立了管理制度、做事流程和做事标准，老板也不再只是依赖某些能人和亲人了，而是更看重的是做事的过程与结果。这可以说是小灯具企业管理上的一大进步，也可以说是老板理念上的一大转变。
任何一个小灯具企业如果不能够转变这种“人治”观念，灯具企业就很难走向“法治”或走向“理事”模式。
第三、转变用人观念
转变用人观念一是转变从“任人唯亲”到“任人唯贤”和“任人唯才”的观念。能真正达到“任人唯贤”和“任人唯才”的，只有在“法治”的灯具企业里才能进行，这就需要灯具企业建立管理制度、做事流程和做事标准以及一系列的激励机制等等。但要建立“法治”体制你首先也要转变用人观念，要敢于尝试利用“外人”来“折腾”灯具企业，灯具企业没有经历过感冒是不可能在大风大浪中成长起来的，用人也是如此。不过，很多小灯具企业老板用过了一个不合适的人就害怕起来，害怕用外人。其实，一次用错人了，我们可以总结经验教训，看是从哪里出了问题，不要老是在责怪外人，也不要担忧用错人。其实这是我们灯具企业的问题，问题并不是出在外人，你想依靠“以德治企”本身就像以德治国一样困难，也是不现实的。用人观念与法治灯具企业是一对相辅相成的孪生兄弟，它们没有先后之分也没有谁大谁小之分，它们可以互相促进、相互提携。
二是小老板要学会从挖角转到育人。小老板都喜欢挖人，觉得大灯具企业出来的都是人才，认为大灯具企业不缺人才，觉得大灯具企业肯定薪水高、待遇好。其实，大灯具企业之所以不缺人才，不是因为它们的薪水好、待遇高，而是因为大灯具企业能不断地培养人、淘汰人，给人才一种空间。而小灯具企业缺少人才也不是因为待遇不好或薪水不高，而是因为小老板没有培养人的观念和方法。
当今社会，面对着国际环境的竞争，面对着互联网的日新月异，面对着行业快速的发展，任何灯具企业都离不开升级或转型，但生机与转型就需要灯具企业实施变革。中国生活用纸灯具企业的老大恒安集团就进行了三次大的变革，灯饰行业的老大雷士也进行了四次变革，中国电缆行业的老大远东股份进行了五次变革。每次变革它们都是从转变灯具企业观念开始，每次变革都给灯具企业带来一些新的理念，也给灯具企业带来了脱胎换骨的变化。所以说，变革必须从转变观念开始!
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