“我们今年在30左右，明年希望再进5名，后年再进5名。”旭辉集团股份有限公司(00884·HK，以下简称“旭辉”)董事长林中告诉中国房地产报记者。
3月27日，由国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院共同发布“2014中国房地产百强企业研究成果”，旭辉跻身全国地产30强，比去年上升了8位。
林中希望旭辉“稳步前进”。数据显示，旭辉此前已连续三年实现强劲增长，销售额年复合增长率超过40%。但在规模快速增长的同时，旭辉的负债率仍然被控制在安全线以下。截至2013年12月31日，旭辉净负债率为67.6%。
“要确保安全底线上的发展。”林中表示，“我们不会追求60%以上更高的增长率，反而会把这些时间、精力跟资源来追求我们的均衡发展，追求更低的稳定的负债率，更强的盈利能力，更高的产品品质和服务。”
谈到旭辉这几年的发展，林中认为，旭辉之所以能做到快速成长与突破，得益于三个方面：一是正确和清晰的战略，二是对战略高效的执行能力，三是注意控制风险。战略：每月的经济形势分析会旭辉内部有很多人在做战略，董事长林中的精力都在关注战略层面的问题。“中国民营企业的成功，核心的三大要素不能出错。第一，每一个阶段要有正确的战略，因为一个战略不可能撑十年、二十年。外部环境、行业变化以及企业本身的变化，决定了企业战略的阶段性特征。可能上一个阶段战略是对的，到了下一个阶段战略就是错的。第二，对战略的高效执行。第三，企业核心领导人的自我超越和愿景的实现。”林中告诉中国房地产报记者。
每一个企业家都深谙战略对企业发展的重要性，但每个月都会都讨论战略的企业并不多，旭辉是一个“另类”。
据记者了解，在旭辉内部，每个月都会开一次经济形势分析会。从行业本身，分析房价的同比涨跌幅以及库存去化的月数、供销比、新开工量以及土地供应量；从大的经济形势，去分析宏观经济指标。
旭辉内部有很多人在做战略，董事长林中的精力都在关注战略层面的问题。
旭辉能从厦门走到上海进而走向全国，能从家族式企业走向治理规范的上市公司，从起步时的5万元到年销售过百亿元，无不是对战略的准确把握。
“每一个阶段要有正确的战略，没有正确的战略，走得越远越不好。看看现在100亿、300亿、500亿、1000亿元规模的房企，每一个可能是一个槛，跨过每个槛，都需要一些突破性的东西。”林中告诉中国房地产报记者，旭辉在每一个阶段首先考虑的是战略方向，而且随着环境变化时刻调整。
目前，旭辉的战略是深耕一二线城市。2013年，旭辉加快了以战略为导向的全国区域布局，并首次新进杭州、武汉、沈阳三大城市，实现了目前15个城市的全国化布局。
在谈及今年的市场判断时，林中认为今年整个市场会保持平稳，但一定会比2013年弱。“2014年房地产市场不会太好，也不会太差，整体来看是一个短周期的波动。我们的应对策略主要有三点：第一，顺势而为、灵活应变；第二，坚持高周转；三是精准运营，精准投资。”
林中告诉中国房地产报记者，2014年，旭辉策略是“多卖楼、少买地、现金为王”，将依旧坚持“三高一低”的核心业务战略。
用高效的管理和严格的执行力来实现“高周转、高品质、高价值、低负债”的平衡，追求“快速增长、均衡发展”，力求实现规模与市值同步增长。“旭辉致力于在现有城市投放资源，不断提高所进入城市的竞争力，力争在每个城市取得TOP10的地位。”
“高周转是基础，已经不是竞争能力。高周转之上，对节奏的把握，才是一种能力。开慢是我有意识的，是策略性的，我要开快只要一踩油门就可以冲上去。”林中说。执行：适应职业经理人的文化从旭辉的组织管控来看，旭辉的组织架构只有两级，就是集团到区域事业部。内部有三个层次，项目、公司、集团。“这个行业有一个很明显的特性，一旦某个企业停滞了，它就是在转战略，但是能不能转型成功，很难说。执行力强的企业，可能成功了，而有些企业却彻底被边缘化了。”林中告诉中国房地产报记者，人才体系是旭辉战略中分量极重的一环。一个企业能否在突破百亿元之后继续获得突破，要依托背后的组织、机制、人才、文化。林中透露，旭辉形成了一整套高、中、基层的人才培养体系：
首先，是组织分群管控。
有些企业跨区域管理一放就乱，一收就死。这种异地管控，在业务上用什么管控模式，怎么来参与，怎么做都是很重要的考量。
从旭辉的组织管控来看，旭辉的组织架构只有两级，就是集团和区域事业部。内部有三个层次，项目、公司、集团。
“未来旭辉销售额再扩大500亿到1000亿元，我觉得这个组织架构也不会怎么变。”林中透露。
其次是招募适合的中层管理人员。
总经理自己不可能跑很多地方，必须有一个坚实的职业经理人团队。管理层要有组织核心能力，要能高效执行和客户导向。最后一点要学以致用。“不能培养出这三个特色的，很难把这套在组织内部贯彻下去。”林中说。
旭辉招募人才的标准是：高层人才的标准是战略视野、事业企图心、资源整合能力；中层人才要是好的管理者，能够带领高绩效的团队；对基层则强调客户导向、高效执行、学以致用及自我驱动。同时，旭辉还制定了一系列例如“猎鹰”、“摘星”、“旭日生”、“皓月生”等人才培养计划，来帮助不同层级的员工成长。
三是人才战略。旭辉在匹配这个业务战略的时候，提了“五高”的人才战略，就是高标准、高绩效、高薪酬、高淘汰和高关怀。
“旭辉300亿以后，面临的大挑战，其中一条就是体系化。体系化体现在两个方面，一是业务的体系化，通过标准来管任务，然后通过工具来管人；第二是组织的体系化，就是说你整个人才的培养是以内生为主的，源源不断地具有自我造血的功能，具有组织自我完善的功能。我当时提了两个指标，第一个，今后我们的干部，70%从内部培养；第二个，工作3年以上的老员工的比例要占到50%，就是熟手。我说300亿以后，把这个问题突破了，你就到500亿以上，不能突破，你还是中小企业。”林中表示。
从旭辉的文化来看，林中最满意的是打造了一个能适应职业经理人土壤的文化。“在内部我们一直在提倡的就是这种简单、阳光、公平、尊重、信任、开放。”
林中告诉中国房地产报记者，旭辉在我们内部的治理机制、用人机制、激励机制等方面做了很多工作，建立起来的企业文化能“让很多的职业经理人，不管是来自万科、来自龙湖或者其他企业，也包括旭辉自己培养的，都能适应旭辉发展的土壤”。
“投资者只能看到你的业绩，业绩的背后代表着高效的执行能力。”林中总结说。风控：坚持在安全底线“在市场分化大环境下，对企业投资的精准性要求是非常高的。所以今年其实对客户需求的把握，对市场的变化是重点。”林中透露，旭辉内部在2013年年会就提出了这样一个观点，高周转已经变成一个基本能力。“现在8个月、6个月开盘，我们内部已经认为是基本能力，不是核心竞争力，反而是在能高周转的情况下根据这种周期节拍、运营节拍来精准控制，这是我们未来要做的，就是精准运营。”
最近几年，林中一直强调要追求一个坚持可持续、有质量的增长。2014年旭辉的主题是“快速增长、均衡发展”。
关于快速增长，林中认为，旭辉的增长应该快于大企业的增长速度，但不会追求这个行业里最高的增长速度。“旭辉最近几年的增长速度都会放在复合增长率50%到60%。”
关于均衡发展，林中认为，旭辉在负债、盈利、质量的平衡上，是房企中“做得最好的”。他告诉中国房地产报记者，旭辉去年销售利润都增长60%以上，但负债率没有增长；此外工程质量和客户满意度在增长，这就是旭辉的均衡发展策略。
“快速增长、均衡发展”也意味着对风险的掌控。林中表示，旭辉一直注意控制住风险。
“实际上，旭辉的投资纪律有两条，就是怎么做到战略导向和风险控制。”林中说。
在拿地上，目前这样的市场环境下，大部分土地是在旭辉已经进入的城市。“我们就向这个区域聚焦，有成熟的团队、成熟的产品以及对这个市场非常熟悉，后面扩张效率会很高。”林中说。
选择土地时，旭辉会快速筛选候选地块。筛选的标准包括：是否符合旭辉高周转战略，是否符合旭辉的宜居刚需和销售型办公楼(相关指标非常明确)，是否符合财务指标等等。
“我们如果准备拍这块地，会做很详细的可行性研究报告，有很多部门都参与进来，营销、设计、成本、财务、投资，就是一次未来项目开发的兵棋推演，什么时候拿地，盖什么东西，物业形态是什么，开发运营节奏是什么，什么时候开盘，样板区怎么放，成本是多少，售价是多少，这些都有，都很详细。所以我们每一次定期来回顾，你当时买地跟现在开发，你的意图是不是一致的。”林中告诉中国房地产报记者。
“仓库有粮，我就不慌了，我干吗在市场波动的时候拿地？我一直讲君子不立危墙之下，我等到看明白的时候再出手都来得及。对未来三年的利润没影响，我有足够的时间，让我很从容地去把握土地市场的机会，这个机会的把握才是保证旭辉未来有高利润的前提。”林中说，买地，其实有他的战略、判断以及压力。
从内部管理来看，旭辉过去几年不断在推进标准化、体系化和流程化。“我们的数据化和信息化成熟度越来越高，新的公司能够快速复制。但是我们并不会急于扩张我们的地域，我们一定是优先在已有区域做大做强，因为在我们的战略中有一条叫区域生根，就是每一家今后进入的这种企业都要做到当地的TOP10。”林中表示。
此外，整个内部控制的风险体系有三个方面：第一，买地负责挑地的是区域事业部，他们是运动员，搜集土地信息，评估、勘探土地。第二，集团投资管理部是教练员和裁判员，它判断你这个东西讲得对不对。第三是集团投资委员会最后做评审。
“当然我们内部确保不拿错，不拿贵。其实买地的核心不是在测算，而是在判断，就是你对未来的判断。最低点的时候，你判断可能积极一点，在最高点的时候你要非常谨慎。集团内部就两个指标在控制所有的土地流量，第一，对未来价格预期上涨多少；第二，我们要求的利润回报是多少。”林中说。上的增长“实际上，旭辉的投资纪律有两条，就是怎么做到战略导向和风险控制。”林中说。财务：负债结构控制很重要很多人问我上市最大的感触是什么，我说，有一个很大的融资平台，但是不能无节制地借钱，这就是我的感触。战略的实施需要有一套完整的体系去支撑，财务体系是旭辉战略中的核心。
“2012年年底，旭辉刚刚上市的时候我们碰到很多投资者，他们会问，你跟其他人有什么差异？其次，上市公司现在有四五十家，我为什么要买一只新股票？这些是很现实的问题。”林中告诉中国房地产报记者，对于旭辉而言，要成为一个大企业你要做主流市场、主流产品，一定是在主流市场上进行融资。
“比如说发债，我们最高，第一次发债我们可能利息12.25%，隔4个月我们再发，消费者、投资人认识我们，就降了1.25个百分点，降到11%，我们第三次肯定是在10%，第四次是在9%。我不断地借钱、还钱，借钱、还钱，投资者觉得你的信誉就很好，基本面又在增长，所以融资成本会越来越低。”林中说。
“很多人问我上市最大的感触是什么，我说，有一个很大的融资平台，但是不能无节制地借钱，这就是我的感触。”林中说，要做好企业，其实是要有节制的。虽然有很好的融资平台，上市以后要把负债率降下去，降到70%、60%才好。我们更加关注可持续跟有质量的增长，对自己更加节制。
旭辉现在的财务模型很清楚，首先是增长率50%。“我常跟员工说，要先做大再做强，在战争中学会战争，等你在家里把这些梳理明白了，机会就没了。”林中表示。
第二个就是负债，旭辉的目标净负债率不能超过80%，其中80%是长期负债，20%是短期负债。第三，保有现金量。旭辉基本上内部有一条纪律，就是现金占总资产的比例要大于10%。“你看我们这半年多有70多亿元的现金在账上，总资产20%是现金。”林中说。
第四就是利润率。“旭辉目前在这个模型下的净利润率是10%以上。等到旭辉500亿以后，这个模型我就会变，可能我们的增长率会调到20%到30%，然后负债率绝对在60%以下，利润率我那时候认为应该在15%。最后，财务结构的平衡。”林中说，很多企业的风险就出现在这种负债期限与投资期限的错位，结构的控制是很重要的。
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