“豪爽、大气！”
与王健林接触交流过的人，会有一个共同的感觉：是条汉子。
可仅仅这样定格，就错看他了。没有人能随随便便成功。走近王健林，你会发觉他不为人知的另一面。
“严格、斯巴达式的严格！”
17年的军旅生涯，天然赋予王健林独特的个性以及颇具军事色彩的管理风格。
不喝酒、不抽烟，没有夜生活，每天早上都5点半起床——王健林形容自己是“曾经的文艺青年”，信仰“以儒家为代表的传统文化”。
偌大一个万达集团，他宁愿给钱给股份，也不让一个家人亲属在里面任职。而对万达的员工，老板要求早上8：30上班，大多数7：30已经到了，因为迟到在这家公司是件很可耻的事情，“昨晚陪客户喝酒到凌晨3点”从来不构成理由。
生于西南巴蜀之地，事业在辽阔东北生根发芽，有所建树。王健林身上，几乎看不到南方人常见的谨小慎微。
有青年学子向他讨教创业经验，他说“富贵险中求，清华北大不如胆子大”。
这时的王健林，已凭借860亿人民币净资产，登上2013年福布斯中国富豪榜榜首。
而在微博上，王思聪其人，也造就着一波又一波热门话题。儿子是否接班？王健林的答案是：“看他到时候的能力，能不能被大家认可。”
王健林 四川人，1954年生，1970年入伍，28岁成为团职干部，1986年从部队转业，进入大连市西岗区人民政府任办公室主任，1989年担任大连万达集团股份有限公司董事长至今。
2013年10月，王健林凭借860亿人民币的净资产登上2013福布斯中国富豪榜榜首。
王健林绝对控股的大连万达集团创立于1988年，目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。2013年，企业资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。
首富 每个富豪榜的排名都不一样，我也不太关注这个东西。主要是看自己的事业做得好不好。再一个，如果真要讲财富的话，万达还没上市呢，究竟怎么样，上市以后再看。
互联网思维 我觉得这应该是互联网的个别企业为自己贴金的一种说法，不存在互联网思维。所谓的互联网思维我觉得总起来讲就是创新思维，创新思维不是互联网公司才具有的，很多公司都具有创新思维，万达做商业地产，从住宅地产到不动产，难道不是创新吗？我们做文化领域难道不是创新吗？
房地产 中国房地产业，可能也就还有十年八年好时光。之后肯定不可能还维持现状每年15亿-20亿平方米的开发规模。10年以后，很可能就是10亿平米以下。到时候从业人员会减少，公司的数量也会急剧减少。房地产本身就是一个短期行业，在任何国家差不多就四五十年的历史，工业化差不多完成了就萎缩。
风险与创业 如果一件事10个人有9个人告诉你可以做，你千万别去做。如果没有风险那叫什么企业，恰恰是巨大的风险和挑战你才感觉满足。我自己一个最大的特点就是不唯书，不唯上，不唯洋。你完全模仿别人的话你就完蛋了。千万不要信那些书，什么成功100条，制胜36条那都是瞎说的。
王健林，中国首富。很少人注意到，他名字中的“健”字，与其他四个兄弟(王建忠、王建可、王建春、王建川)的“建”字不同。
所有的“秘密”，从一个字展开。
冥冥中，首富王健林的故事，恰又应了易经里“天行健，自强不息”之意。
⊙记者 毛明江 ○编辑 秦风
人生密码
离首富远些 离王健林近些
整个万达集团还未上市，王健林本人和他的家族也颇为神秘。不过最近，万达旗下万达院线披露的招股书，多少解开了一些密码。
招股书披露，王健林2010年向王建忠、王建可、王建春、王建川兄弟4人分别转让了300万股股权，转让总价格均为1元。目前，王氏四兄弟共计持有万达影院1200万股，合计持股比例达2.4%。而王健林的儿子王思聪，则持有1%的股权。
1954年出生在四川的王健林，今年刚好60岁。如今，他的四个兄弟都还在四川老家生活。
记者注意到，王健林的健字，与其他四兄弟排行的“建”字并不同。他将自己名字中的“建”改为“健”，不知道是不是取易经“天行健，自强不息”之意。
军旅作息
16岁参军，王健林开始了一段近二十年的军旅生涯。
“开始的时候特别艰苦，入伍第一年就遇上了野营拉练。”谈起军队生活，王健林说自己一辈子都忘不了，“真是刻骨铭心”。
这段经历彻底改变了这个四川少年，也锻造了后来他在万达略带军事色彩的执行力，以及高效模块式的企业管理风格。
在王健林心里，真正培养企业家的摇篮是“西点军校”，而不是商学院。
步入花甲之年，管理如此庞大的企业，王健林表现出的旺盛精力令身边的人都觉得惊奇。这还是得益于军旅生涯。他的生活习惯，一直规律到近乎严苛。
当兵时，5点半就要吹号起床，晚上9点就寝睡觉。现在，王健林说，“6点前一定要起来，但睡觉可能会11点了。没有什么夜生活，不抽烟、不喝酒。生活比较有规律，这可能是我保持精力旺盛的原因。”
文艺青年
在他略显粗犷的外表下面，还埋藏着“文艺青年”的因子。
王健林说，自己从小阅读量就大，十来岁开始读一些大作品。“在军队的时候读了很多书，特别是受儒家文化思想影响比较深。”
还有唱歌、拉琴，这些东西他都喜欢。
王健林形容自己，“在今天的中国企业界，就算读书量不是最高，也是其中之一”。一直以来，他所有的报告和演讲，都是自己操刀。
历史人物中，他对中国众多商人崇拜的胡雪岩并不欣赏，更喜欢汉武帝。
在王健林看来，胡雪岩走的路主要还是官商勾结。“看中哪个官员，认定其有前途，提早进行投资。就相当于现在的一些企业家，提前布局、提前行贿，把人扶植起来。”也正是这种勾结，导致了胡雪岩最终的倒台。
“我可能更喜欢刘彻汉武帝。”王健林解释说，他奠定了中国现在的历史制度、法治制度，包括管理制度的一些基础。在当时也使中国变得更加强大，彻底解决了外患。
政商智慧
王健林坦陈，对中国企业家来说，处理好政商关系比读哈佛博士后还要困难。
他说一个美国官员曾对他感慨，特别佩服中国这些成名的企业家，“在中国尤其是民营企业能成功做大太不容易了，比美国企业家要艰辛。”
而王健林自己，用“亲近政府，远离政治”这8个字来总结处理政商关系的原则。
“不理政府，纯粹是忽悠。但是得把握好一个关键，不做有一天会使自己伤筋动骨的事情。”王健林觉得，其实企业要做到这一点，最重要的就是创新创新再创新。
王健林一直说，特别感谢改革开放。“如果没有改革开放，要么是军官，要么是一名政府官员。”
“原来一直梦想当将军，但当时来了个百万裁军，所以我就选择了转业到政府机关里。”上世纪八十年代末期，改革潮风起云涌，很多人下海创业。
王健林说，“你看现在活跃在舞台上的很多企业家，都是从那批人里面出来的。没有那个时代就没有我的今天，也没有中国民营企业的今天。”
富不如善
尽管头顶首富光环，万达的规模也到数千亿之巨。但王健林还是感觉“分量不够”。
他的计划是把万达的营收带入“每年1000亿美元”。那时，他会真正考虑退休。
至于退休后，王健林想静下心来，写本自传。
他还告诉记者，未来有兴趣研究一个扶贫模式。“万达自己有扶贫对口帮扶点，我也担任工商联的扶贫委员会主任，20年了，我觉得效果都不理想。”
所以退下来后，“如果有可能我会包一个县，看能不能创造一个扶贫模式，推而广之。”
对于儿子王思聪，王健林说，“不参与万达集团的任何事。他自己成立了一个P E公司做投资，我看了他今年的报表，还不错，比我想象中好多了。毕竟做投资才两年。”
至于是否接班，“要看他到时候的能力，能不能被大家认可。”王健林说，今年万达就有10万人，好几千亿资产，可能是上百万个家庭，责任重大。
“如果大家认可他，他自己有信心，那就接班。如果觉得他能力欠缺一点，那就做股东好了，我就交给一个职业经理人，这没有什么。”
一个甲子起起伏伏，王健林说，“我好像没有太大的恐惧，什么事情都比较坦然。”
他不太相信生死轮回，做慈善是基于传统文化。“积德行善，这本就是传统文化的固有之意。”
事业密码
万达帝国 如臂使指莫不制从
4月中旬，上海中欧国际工商学院石化厅人气喧哗，过道也被挤得水泄不通。他们都在等待一个人——2013年中国新晋首富万达集团董事长王健林。
中午两点，乘坐劳斯莱斯幻影而来的王健林准时开始了名为“解密万达执行力”的演讲。
言辞坦诚利落，一如其行事作风。
高调背后
近一两年，王健林一改过去的低调，出现在公众场合或媒体上的次数明显多起来。2012年9月，刚刚收购全球最大院线MAC，王健林应邀在哈佛做讲演。
作为中国一个民营企业家，王健林说，“正是从那一刻开始感受到全世界对他本人以及万达的一种承认”。
1988年，还是政府官员的王健林向人借了100万，辞职下海创立万达。
“那时进入地产要100万，找了一个人担保，担保人收了50万，所以实际上创业资金只有50万。”而且，王健林说，借他100万的人，要求五年每年给予25%的回报。
尽管如此，王健林还是心怀感激。“没那个人借我钱，也许没有今天这个企业。”
谈及万达的快速崛起，王健林庆幸赶上了中国一个最好的时代——早生20年也许过气了，晚生20年也许机会就没了。
转型有道
万达的发展过程被王健林归纳为四次转型。第一次是1993年，万达到广东发展。
“那时候政策还不支持，到广州，人家说你一个大连企业怎么跑到这来，不给注册。”后来他找到广州的华侨房地产公司，一年交200万，以其名义注册一个分公司。把这个事办成了。
第二次是2000年，万达开始从住宅地产向商业地产转型。当时生意做得很顺，为什么要做这个决定？王健林说，有一件事情让他触动很大：当时公司有两个一起创业的员工得了重病，救治费用花了300多万。王健林就想，公司发展后，有病的人多了怎么办？
在他看来，房地产一个毛病就是现金流不稳定。为追求稳定现金流，万达甚至曾涉足制造业，生产过电梯和变压器。
不过，做商业地产并不顺利。比如沈阳的万达广场，三年时间打了222场官司。搞得王健林焦头烂额，很多人劝他放弃。
“那时我说，以五年为限。别人说撞了南墙才回头，到了黄河心才死，我说到了黄河也心别死，咱想办法搭个桥。”
恰恰在第五年的时间，“路好像一下子打开了，”王健林说，尤其是2004年在上海五角场取得成功之后，其他城市的万达广场也越走越顺。
第三次转型是2008年，万达开始涉足文化和旅游。“最早从电影院开始，因为万达的购物中心里都配电影院。”
王健林透露，最初找美国的时代华纳院线合作，但因为政策限制等原因没谈成。后来又接触了国内四个较大集团，最后跟上海广电签订了协议。谁料执行过程中后者发生高层变动，新总裁反对这个协议。
王健林自称“被逼上梁山”，只好自己来经营电影院线。
根据最新披露的万达院线招股书披露，截至2013年年底，万达院线在全国73个城市拥有已开业影院142家、1247块银幕。在公司2013年40.23亿元的营业收入中，利润超过6亿。
王健林的目标远不止此。“也许未来我们会像迪斯尼一样，到世界各地去投资，不出钱，出干股。”
万达的第四次转型发展跨国经营。“企业体量大了，必须要跨国；同时也要分散风险，不能把鸡蛋放在一个篮子里面。”
2012年5月，万达集团宣布以26亿美元收购全球第二大院线AMC，是迄今为止中国在美国娱乐业最大一起并购案。
当时AMC连续多年亏损，但收购完成当年年底，即扭亏为盈，并于2013年登陆纽交所。
谈及改变AMC的“魔法”，王健林说，只要AMC能创造利润，我们就拿出10%奖励其管理层。“万达赚的钱，原则上不拿走，在美国继续扩大投资。”
这样的承诺，拯救了AMC，也为万达的远征开了个好头。
独门法宝
外界对王健林在万达的执行力，有“令人惊叹、异常铁血”等种种评价。王健林自己，就总结了两条。
以身作则。
“一句话，要求员工做到的，我一定要做到。比如说不搞裙带关系，我没有任何亲属在公司工作。他们也想过好的生活，那我给他们钱去创业。现在我在公司里不报销一分钱，我个人的花销都是自己的花销。”
没有不可能。
“在万达，完不成任务是一种可耻。每一年我们会把项目的成绩、品质做一个排名，在年终大会的时候用很大的板子公布。很多时候，最后一名的人特别是一把手都会辞职。”
另外，高度信息化也是万达高效的利器。“我们多年前就实现了从信息到移动终端所有办公系统的自动化，手机上就可以批文件。”
王健林说，他现在已经从一线管理退下来了，甚至企业法人都不做了，主要负责万达集团的规划和创意。
整个万达，他只负责一个部门，就是审计。
“为什么我只管审计？它是垂直的，确立企业运作和高管行为的高压线，谁触线就会有处罚和整改通知书。”
雷厉风行、令行禁止、讲究效率。“如身之使臂，臂之使指，莫不制从。”王健林用西汉贾谊《治安策》中的一句话来形容万达的执行力。
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