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传统家居渠道去哪儿？
远古侏罗纪时期，是一个恐龙横行的时代。可是一颗小行星撞击地球，改变了恐龙赖以生存的环境，曾经主宰地球的恐龙物种，从此销声匿迹。现在，互联网正以小行星的速度冲击传统家居行业，正在迅速改变家居消费者的消费行为和习惯，从而从根本上改变了家居行业的竞争格局。传统家居渠道，这个目前还基本上统治着家居行业发展的渠道巨无霸，也面临着当年恐龙所遭遇的困境。
传统家居渠道老大红星美凯龙董事长车建新感叹道：“电商是革商场的命。”包括红星美凯龙在内的传统家居商场都面临着严峻的选择：传统家居渠道去哪儿？
电商进化，适者生存。
传统家居渠道：鸡蛋与篮子的故事
我喜欢用鸡蛋与篮子的故事，来概述传统家居渠道的发展史。
话说很久以前，市场上有许多鸡蛋在卖，鸡蛋有好有差，而且差者居多，可是消费者很难识别鸡蛋的好坏。为了让消费者买到好鸡蛋，有人做了一个篮子，将好鸡蛋挑出来放在篮子里。结果篮子里的鸡蛋大受欢迎。
开始时做篮子的人向放进篮子里的鸡蛋收空间费，可是不久发现篮子本身却更值钱，而且还有升值空间。于是做篮子的人越来越多，篮子越做越多，也越做越大。比如说，原本市场上只需要两三个放200个鸡蛋的篮子就足够了，可是因为篮子更值钱，所以市场上有近10个人做篮子，而且篮子大到可以放得下500个甚至1000个鸡蛋。
这就是传统家居渠道的现状。
客观地说，传统家居渠道是依赖商业房地产发展的，并不存在自己的独立性。所以说，要真正了解传统家居渠道，就必须了解商业房地产发展对其的影响。正如上面鸡蛋与篮子的故事所描述的，做篮子不是为了放鸡蛋，而是因为篮子值钱并且升值空间更大。但是篮子做好后却要有鸡蛋来填满，于是篮子和鸡蛋的数量都大于市场的实际需要。
不是根据市场的需要决定家居商场的大小，也不是根据市场的需要决定进场的品牌数量，依赖于商业房地产而发展起来的传统家居渠道，具有以下三个鲜明的反市场特征：一是家居商场饱和，商场总面积远远大于市场所需；二是渠道品牌分散，集中度低；三是商场所容纳的品牌数量，远远超过市场所需的合理上限。
首先是市场饱和。早在2004年，就开始出现家居渠道市场饱和的声音。但是近十年来家居商场发展的速度是不降反升，并且单商场的体量也越来越大。从刚开始的3-5万平米到现在普遍的十几万几十万平米，广东甚至出现单体面积达200万平米的超级商场！家居商场发展的动机，不是市场需要这么多这么大的家居商场，而是建造这么多这么大的商场可以从商业房地产建设上获取丰厚的利润。
其次是渠道的分散性。由于是商业房地产的游戏，所以进入家具渠道竞争几乎没有门槛：只要是以商场房地产项目立项获得了土地，就赚钱了，至于在家居商场运营上挣不挣钱甚至亏钱都无关大局。所以可见免一年甚至免三年房租招商的。作为家居商场老大的红星美凯龙，2013年的销售额是600亿（当然因为红星美凯龙没有实行商场统一收银，所以这个数字的精准性有待核实。），行业老二的居然之家2013年销售额为200？？亿。老大老二相加不到整个行业总销售额的10%，可见家居行业传统渠道的集中度有多差。
第三是家居商品品牌的市场集中度也很低。走进传统家居商场，可以发现每个商品品类都有十几甚至几十个品牌。相对建材商品品牌，家具品牌的分散情况更是令人吃惊：全国有7-8万家家具生产企业，普通消费者几乎不能报出知名的家具品牌。其中原因，归根结底依旧是商业房地产的影响，因为饱和的家居商场需要众多的家居商品品牌来填场。
随着商业房地产的发展，家居商场面积越来越大，更大的面积需要更多的家居商品品牌来填充。一方面只要经销商付得起商场租金就能够成为由商场背书的“品牌”商品，另一方面家居企业也努力靠增加品牌来增加同一区域的代理，以扩大自己的销售额，所以各方都有品牌数增加的动力。
回到我们的鸡蛋和篮子的故事上。现在传统家居渠道面临的问题，不仅是篮子大篮子多鸡蛋也多，远远超过市场的需要，而且篮子里的鸡蛋开始出现有计划集体逃离篮子的现象。更有甚者，市场上出现了一种被称为“电商”的新型篮子，来势汹涌，咄咄逼人，对基于商业房地产发展的传统家居渠道产生重大威胁。
传统家居渠道明显地感受到了这种竞争压力。红星美凯龙车建新多次公开声称：“电商是打土豪分田地。电商是个商场的命，是革工厂的命，是革经销商的命。”一句话，电商是革我们所谓的篮子和鸡蛋的命。
面对电商的革命大旗，传统家居渠道HOLD得住吗？
逃离传统渠道
传统家居渠道篮子与鸡蛋的故事里，只有传统渠道、家居生产企业以及它们的经销商，里面没有家居消费者。而这个缺少家居消费者的故事之所以能够延续发展到今天，只是因为有了中国房地产持续高速发展的红利。在本世纪的头十年，这个房地产的一路凯歌红利，使得这个篮子与鸡蛋的故事即使变了调，却依然很精彩。
然而精彩因为中国政府的一纸房产购买限令几乎戛然而止。一旦高速发展的增长势头开始减慢，传统家居渠道篮子太大鸡蛋太多的问题就开始露出破绽来：鸡蛋在篮子里感到不舒服了，它们开始尝试逃离传统家居渠道。
家居消费市场增速的减缓，使得原本传统家居商场模式中流量不足的问题更加突出地暴露出来。常规手段已经无法获得足够的家居消费流量来满足商场内众多品牌的需求，各大商场都开始加大促销的力度。百度一下颇受争议的“爆破营销”，可以发现如红星美凯龙和居然之家也常使用这种对商场渠道品牌及家居商品品牌都有损害的非常营销手段。
整个家居行业面临不促销不卖货的尴尬局面。偌大的商场，如果没有促销活动，平时难得见到消费者的人影。
家居商品品牌开始尝试传统商场外的多元化营销模式。我2013年5月在上海参加了某咨询公司主办的题为“渠道变革”的家居企业的研讨会，参会企业分别介绍了各自的新渠道营销的经验，其中包括品牌联盟、工厂团购活动、在传统商场外开独立店、电商等模式，大有集体谋划逃离传统家居渠道的架势。
工厂团购实际上是家居企业试图利用传统的商场价格体系作对比，用“出厂价”的低价来吸引消费者。注意这种促销活动的核心是利用商场的流量来蓄水，最终将蓄水的精准流量拉出商场到工厂消费。
品牌联盟是另一种行之有效的营销手段。一般都是由经销商甚至家居企业发起，多个不同品类的品牌组合在一起形成联盟，并以品牌联盟的名义举行促销活动。这基本上也是逃离传统家居商场的营销，因为联盟的品牌不太可能在商场中举行它们的促销活动，以避免辛辛苦苦蓄水来的精准消费流量被其他非联盟的品牌所拦截。
极端情况是一些品牌结成长期联盟，有固定的活动场所，定期举行联盟促销活动，甚至联合长期租赁展示场地，形成自己独立的卖场渠道。
网络团购活动也在加助经销商脱离对传统商场的依赖。商场外定期的网络团购活动，为经销商开辟了远离传统商场的第二销售渠道。虽然还是草根，虽然销量还不是很高，但毕竟这是一条新的出路。
家居企业在传统商场外建立独立店也是一个发展趋势。这些企业的品牌独立店，最初可能是企业无法忍受传统商场每年递增的高额租金而采取的逃离行为。比如说，现在高端商场基本上已经不见板式家具，原因是板式家具的毛利低，已经无法在商场中生存。然而由此却出现了以开独立店为主的板式家具川军的异军突起。全友、掌上明珠等四川家具企业，主要生产板式家具，因为毛利低无法依赖传统商场生存，只能自己建立独立店体系，从三四线甚至五六线城市反向发展，以农村包围城市，最终却成为家具企业发展的另类（另类装修效果图）标兵。
工厂团购活动、品牌联盟、网络团购、独立店，等等，虽然对象红星美凯龙这样的传统商场来说似乎还不能撼动其根基，但却揭示了家居企业及其经销商逃离传统商场的心态和趋势，是传统家居渠道模式走向衰败的前兆。
逃离传统商场的另一表现就是经销商因生意太差租金太高而撤场。据经销商撤店调查显示，2013年一线城市有10%的商场经销商撤店率超过50%。同时，经销商的撤场引起传统商场关闭。2013年，传统家居商场关闭潮渐现。年初国际家居巨头家得宝宣布关闭在大陆的所有门店。家居连锁超市东方家园也在2013年初宣布破产关门。另外传说排名第三的传统家居商场欧亚达也在多个城市关闭了其家居商场。
传统家居渠道发展的鼎盛期已过，巨大恐龙称霸家居行业的日子还能继续下去吗？
电商兵临城下
对传统家居渠道威胁最大的，还属电商。就传统家居渠道与电商的竞争态势而言，电商已经兵临城下了。
2013年双十一节前夕，爆出来十九家传统家居渠道联合抵制天猫进化利用线下传统商场实施其O2O方案的新闻，正式拉开了家居渠道线上线下对阵的序幕。
很多人简单地把线上销售看着是电商对传统渠道的威胁，电商的唯一竞争优势就是低价格，这是不正确的。
车建新先生说电商是革商场的命。我认为这场革命表现在以下几个方面：1. 对家居消费精准流量的把控；2. 对家居商品成本构成的优化；3. 对消费者品牌体验的增强；4. 对家居商品经营流程的优化。下面我逐一说明。
首先，家居电商发展的本质，不是线上销售，也不是线上广告，而是拓展了传统家居商品营销的内涵，把营销的重点从传统的销售环节转移到家居商品的前置性导购信息的提供上。我用“家居电商营销链”来说明家居电商的营销过程，并指出：未来家居行业的竞争，在于通过提供家居商品的前置性导购信息来争夺家居消费精准流量。未来电商对家居消费精准流量的把控，是电商对传统家居渠道经营的最大威胁。
上图就是我在2012年底提出的“家居电商营销链”的概念。我们看到，营销链上有7个环节，其中黄色圈表示的是传统家居渠道的主要功能，而灰色圈表示的则是我所谓的家居商品前置性导购信息环节。这个“家居电商营销链”清楚地表明了家居电商与传统家居营销之间的本质区别：家居电商是充分运用了互联网“联网信息互动”的本质，通过提供家居商品的前置性导购信息，来提升家居商品的消费体验。
试想当越来越多的家居消费者开始上网搜索家居商品消费信息，家居消费的精准流量就被能够营销提供家居商品前置性导购信息的电商网站所把控，此时传统家居渠道所面临的可能是灭顶之灾。
所以我一直呼吁家居传统渠道必须从这个战略高度来认识电商的威胁。
其次，是传统家居渠道不合理的商品营销成本结构。虽然我们前面分析说传统家居渠道基本上是商业房地产开发的附属，商场经营是否盈利不是主要考虑，但是绝大多数经销商进商场是要支付场地租金的，而且是很高的租金。一般商场的彻底租金要占到销售价格的1/4甚至1/3。
这是传统家居商场商品价格居高不下的主要原因之一。
我们来用具体的数字说明这个问题。以出厂价为基准。一般来说，淘宝上家居商品价格低者是出厂价的1.3-1.5倍，高者大约是1.8-2.0倍。可是，传统商场的商品价格一般的在4倍左右。当然，越是高端商品，价格放大倍数也越高。
这些年，利润较薄的板式家具已逐渐被挤出主流传统家居渠道，就是因为其营销的成本结构，无法满足传统商场高额的场地租金。
也就是在这个背景下，红星美凯龙车建新董事长说要商场、工厂和经销商个拿出部分利润来降价与电商竞争，“看谁卖过谁”。
当家居消费者在传统家居商场享受高大上的购物体验时，不知是否想到过自己为这个环境所支付的银子。
再次，是传统家居商场对家居消费品牌体验的缺陷。可能很多人对这点不明白：传统商场最大的优势在于消费体验。怎么体验却成了传统商场的缺陷了呢？
我们还是先来回顾一下篮子与鸡蛋的故事。我们分析说传统商场的问题在于篮子大篮子多而且篮子里的鸡蛋也多。这个品牌体验的缺陷，就是因为篮子里的鸡蛋过多而造成的。
虽然传统商场富丽堂皇的场景式家具商品展示给消费者极好的产品体验，但其商品品牌体验却是很糟糕。而对家居消费者来说，家居商品的品牌体验却更为重要。
虽然说传统家居商场刚开始时确实有为消费者挑选品牌的功能，可是随着商场越开越大，商场中品牌数越来越多，传统商场为消费者过滤品牌的功能也就越来越弱。我进入传统家居商场的最大感觉就是茫然无措：这么大的空间，这么富丽堂皇的商品展示，还有这么多的王婆在夸自己的商品，我究竟如何选择商品品牌呢？
这是传统家居商场无法克服的经营缺陷。我常喜欢用这样一个故事来说明电商与传统经营的不同品牌体验：如果你是线下店铺，你骗了100个顾客，我是第101个顾客，如果前面被骗的顾客没人在现场闹事，那我就是第101个受骗的顾客；如果你是线上商城的店铺，你骗了一个顾客，那后面100个顾客都会知道这个顾客受骗的故事，所以不再会上当受骗。
依旧是前置性导购信息，这里具体地说是商品品牌的体验。
最后是电商对家居商品经营流程的优化。我们说，篮子多鸡蛋多的结果，就是品牌分散，生产成本、运输成本、以及营销成本都高，生产专业化程度低，运输损耗大，商场营销坪效低等问题。据不完全统计，传统商场的坪效平均只有2000多元，红星美凯龙商场可能能够达到4000多，而家居电商美乐乐的线下体验店的坪效可以达到12000-15000。
2013年底家居行业发生了美乐乐与红星美凯龙的“抄袭”事件，事后我在一篇文章中分析到，红星美凯龙车建新先生指责美乐乐到线下“抄袭”家具样品，其实关键不在是否“抄袭”，而在电商的规模化经营。仔细品味一下车老板为何形容电商为“蝗虫”：传统家居渠道这只巨大的恐龙，确实经不起蝗虫的袭击。
从上面的分析我们看到，电商所引导的品牌信息互动、品牌集中、规模化生产和运输、低成本、低价格、以及更好的产品质量和服务。电商正在改变传统家居经营过程中诸多不合理的因素。
曲折电商路
面对电商的大兵压境，传统家居渠道并不是束手就缚，而是采取了积极主动的姿态去迎接电商的挑战。据不完全统计，知名的传统家居渠道中大多自建过电商，其中包括红星美凯龙、居然之家、吉盛伟邦、欧亚达、月星、金海马、东方家园，等等，然而却未见成功者。
我对传统家居渠道发展电商为什么不成功的原因做过系统的分析，认为其中根本原因，一是传统渠道电商发展的方向有误，二是在执行中也有着几乎不可逾越的障碍。
首先来谈谈传统家居渠道电商发展方向的选择问题。我们看到，在诸多传统渠道的电商发展中，除居然之家外，几乎所有其他渠道都选择了建立一个类似京东天猫那样的线上商城。这或许是几乎所有传统渠道的第一思维：我线下做渠道的，线上也肯定做商城。
传统渠道的第二思维是：相比线上京东天猫等纯电商平台，我们更懂家居行业，有着丰富的商户资源和用户资源，所以一定能够在线上做得比京东天猫更好。
分析得有道理吗？很有道理。那么，为什么传统家居渠道建线上商城基本上都中枪了呢？
我们来逐步分析传统家居渠道做电商中枪的原因。
第一个问题是：传统家居渠道所建的线上商城与线下商场之间究竟有什么联系？基于对电商的基本认识，传统渠道所定位的线上商城，一般来说和线下商场的业务之间应该是没有直接的联系，因为线上电商的竞争环境和线下商场的竞争环境不一样，线上的商品销售价格不但要全国统一，明码标价，而且还比线下商场的商品价格低得多。所以只能采用线上线下产品价格“双轨制”的运营模式。
可以看到，如果这个拟建的线上商城取一个和传统渠道不一样的品牌名，那这个商城就与传统渠道没有直接联系。可是，这样一来，传统渠道多年建立起来的品牌效应不就浪费了吗？况且线上商城刚建立时，势单力薄，运营团队一定希望商城能够借助线下商场的品牌影响得到快速发展。
另一方面，传统渠道的领导也希望线上商城能够在线上延续传统渠道的品牌，与京东天猫等电商决一死战。
所以第二个问题是：传统家居渠道所建立的线上商城应该利用线下的哪些资源？
首先当然是品牌资源。我们看到，基本上所有的传统渠道建立的线上商城都延用了传统渠道的品牌，不管是直接的或是间接的，如居然在线或红星美凯龙星易家。
其次是商户资源。传统渠道发展多年，积累了大量的商户资源，并拥有一批优质的核心联盟商户，所以商城的商户招商工作应该不成问题。
第三自然是用户资源。传统渠道多年经营所积累的品牌效应，对家居商品消费者来说应该具有一定的吸引力。
第四是广泛的广告资源。由于家居市场竞争激烈，传统家居渠道每年都会有相当的广告预算。如果这些广告中带上新建的线上商城，那商城的发展肯定不是那些纯电商能比的。
最后是行业运营多年积累的知识和经验，这绝对是那些线上小毛孩们在短期内可以学到并精通的。
如果我们是在传统渠道的董事会上阐述我们的电商发展规划，加上内什么SWOT方法一分析，嘿嘿，电商发展已经基本胜券在握了！
可是，接着就产生了我们的第三个问题：拟建的电商队伍由谁来管理呢？
一般传统渠道有两种选择：一是从传统渠道的队伍中挑选强将，这样做的好处显而易见：熟悉行业业务，熟悉系统内部各项资源，另外老板也放心。可是这样做的问题也同样显而易见：不懂互联网运营。这个问题也是致命的。
系统内部选拔电商领队人的另一个问题是：此人还继续担任原来线下的职务吗？如果担任，好处是大家都愿意来，因为电商毕竟是企业未来发展的方向，做好了就是明星，做不好也有退路。同时也利于调动线下资源。坏处是精力分散，不太会全力以赴。甚至因为线下的前途稳定且重要，甚至不会把电商工作作为自己的工作重点。
从外部招聘懂电商的人才也是亦喜亦忧：喜的是了解电商，工作上手快；忧的是只懂电商，对行业不甚了解，对集团内部的方方面面也不熟悉，工作中调动各项资源也难。另外也毕竟不是自己培养的子弟兵。
传统家居渠道的电商开始遇到了一点小麻烦。但这才是麻烦的刚刚开始。
此时不管电商老大是谁，在具体运营中都会出现我称之为“电商1.0”观念的主导。“电商1.0”是一种纯电商观念，那是只经历过电商发展而且在电商发展中迅速成长起来的一批电商人员的世界观。他们简单地认为电商就是京东天猫，电商运营就应该像京东天猫那样运营。即使是传统渠道原来系统的人做电商老大，在具体的运营中，依然是“电商1.0”的观念占主导地位。
“电商1.0”的观念，使得传统渠道的线上商城更像京东天猫，也使得线上运营与线下商场业务分得更远。
我们的第四个问题是：规划中的那些线下资源优势真的能够发挥出来吗？
品牌资源是毫无疑问的。特别是著名的传统渠道，其电商发展特别受到公众的关注。随之而来的商户资源，也是一个独立电商网站所无法实现的。所以传统渠道的电商刚开始进入运营阶段时，都会呈现出一片欣欣向荣的景象。
然后纠结就开始了。
首先是团队内“电商1.0”的人员开始显示出其对行业对传统业务不熟悉的弱点，领导的不信任，团队之间的小摩擦，等等。不过这都是团队磨合期出现的问题，关键是要有耐心就可以解决。
不可调和的是线上与线下的纠结。不是有用户资源和广告资源吗？可是线上团队就是无法得到。为什么？因为这是线下商场的资源，在如今线下商场流量严重不足的情况下，线下为什么要把自己最宝贵的资源拱手给线上呢？
另外从集团内部的部门关系来分析，当集团领导开始把电商发展当做集团重点方向时，线上线下的分界就出现了紧张气氛也就开始了，更不要说线下把自己的宝贵资源与线上分享了。
现在线上商城的情况是：商城建立起来了，商户也入驻了，可是没有用户，没有销量。
或许传统渠道的老板说：线下资源不给也没关系，我们就另外拿出钱来做推广。我是土豪我怕谁？！
所以接下来的问题是：如果线上商城做好了，受害最大的是谁？
我们开始接触到传统家居渠道建线上商城最关键的问题了，也是大家常说的“左右手互博”的问题。现在大家知道“电商是革商场的命”，传统渠道所建立的电商商城也是革命者，却是要革京东天猫的命，也就是说，传统渠道的线上商城要比京东天猫更电商更革命，才能斗过京东天猫。可是这样一来，受传统渠道线上电商损害最大的，却是同宗的线下商场。
比如说，一张实木雕花的法式床，在天猫的销售价格是一万元，同样品质的商品在传统商场可能要2.5万元。这时传统商场的顾客即使知道了天猫的价格，也可能会不屑一顾，认为那是屌丝货，不值得贪便宜。可是，如果是传统渠道的线上商城卖同样的法式床，为了能够和天猫竞争，甚至之卖出9千8的价格。如果那位顾客看见了，他又会怎样想呢？他相信传统渠道品牌，认为其商品质量是可靠的，所以在线上线下比价后，很可能就在线上下单。并且他还会把他的线上购物经验告诉他的小伙伴们。所以更多的原来在线下商场购买家居商品的顾客转到线上购买家居商品。
所以说，传统渠道的线上商城越成功，其线下商场受损害越大。所以我说，传统家居渠道建立线上商城能够成功的条件是：或者传统渠道已经溃不成军，或者不惜将自己的线下商场打得溃不成军。如果线下商场已经溃不成军，那也无力再建强大的电商。而不惜将自己线下商场打得溃不成军的危急态势也尚未出现，所以也是不可能的。
再下来的问题是：传统渠道所建立的电商商城怎么实现O2O？
记得线上商城的情况：与线下商场同品牌，但是是线上线下实行产品价格“双轨制”。我们都知道家居电商需要O2O模式的支持，可是在线上线下“双轨制”的运营条件下，线上商城实际上失去了线下的支持，它在很大程度上只是挂着传统渠道品牌的纯电商，依然面临怎么“下来”的问题。
最后一个问题是：有谁见过这样大规模建立商城成功的案例吗？
我把这种靠大把投资建立电商商城的模式称为“土豪模式”，有谁见过“土豪模式”建商城成功的案例吗？我们知道，有很多传统家居渠道做电商失败了；有很多非传统渠道做家居电商商城也没有成功，比如说家居就、篱笆网、搜狐家居商城，等等；还有更多的百货渠道做电商商城的，......可是有谁见过一上来就把摊子铺的很大最后能够成功的商城？
可能有人会想到苏宁易购：易购不是做得很大，难道不是成功吗？易购确实是传统渠道做的线上商城，而且也做得相当大，但是否成功却很难说，因为易购没有完全独立。如果易购是独立的商城，或已盈利，或能够获得更多的风投继续发展，我们才能说它是成功的。反之，倒是易购发展的方向，促使我们更加不看好传统渠道所做的独立线上商城。
别看京东天猫现在已是巨无霸，但当年也是一点点滚动发展起来的。这个不起眼的“滚动发展”的成长机制对互联网企业来说特别重要。它是互联网企业成长过程中不可缺失的重要环节。任何互联网商业模式，可能都需要这个“滚动发展”的成长过程。那种认为依靠大量资金投入一夜成长的思想是绝对错误的。
综上分析，传统渠道建立线上商城的道路曲折坎坷，几乎没有成功的可能。这是为什么传统家居商场做电商就中枪的全面分析。
传统家居渠道去哪儿？
文章分析到此，应该来谈谈本文的主题：传统家居渠道究竟应该去哪儿了？
2014年2月9日，突然传出红星美凯龙并购吉盛伟邦的消息，一时业内哗然。我对此事的评价是：如果没有电商的主题，这个并购是行业内天大的事。但是在电商发展的大势下，这个并购只不过是一朵小小的浪花，对大势大局没有任何影响。不过，这个并购倒是反映了传统家居渠道发展的动向。
据说红星美凯龙收购吉盛伟邦的故事早在2009年就开始了，为什么直到现在才最终实现呢？其原因就是我上面唠唠叨叨的那几千字。传统家居渠道所面临的困境，吉盛伟邦应该也无一例外地都遇到了。吉盛伟邦甚至也做电商，应该也是无功而果。面对越来越困难的经营环境，此时出售商场，至少还能够卖个好价钱。最终透露的22亿元的收购价，确实如此。
实际上，吉盛伟邦的被收购可能代表了相当一批传统家居渠道的命运。当市场饱和压力越来越大，电商分流越来越多，红星美凯龙与居然之家越来越凌厉的线下扩张攻势，这些中小传统家居渠道或者被收购，或者退出家居行业另寻发展机会，或者寻找线上电商平台希望通过加盟的方式能够生存下来。
在吉盛伟邦被收购故事的另一面，是红星美凯龙与居然之家在线下的快速扩张。红星美凯龙是2012年初进入“百Mall时代”，到2013年底，其开张的商场数已经接近130家，而且其商场的外观设计，也进入到所谓的第九代。家居渠道的另一巨头居然之家，在2013年开始也突然改变其稳步发展的战略，进入了快速扩张的轨道。到2013年底，居然之家开张的商场已达70？？家，加上在建和已经签约的商场，其名下的商场总数已过120。
我把至少红星美凯龙的线下快速扩张的策略，看做是其线上电商发展失利后的战略中心的转移：线上不行，那我就在线下做大做强，到时与线上电商决一死战。这一点，从红星美凯龙车建新先生数次针对电商所做的言论可见一斑，红星美凯龙是不遗余力做实线下，“看谁卖过谁”。而居然之家的快速扩张，可能在某种程度上却是被动的跟跑。
但是我们在红星与居然的快速扩张的背后，也看到了新的变化。从红星美凯龙在2013年的战略部署来看，红星在家居渠道快速扩张的同时，已经开始了行业的战略转移。
2013年10月，红星美凯龙的首座综合购物中心爱琴海在北京东三环开张。据介绍，红星计划在2020年前建设100个爱琴海综合购物中心，但是其中60%是由现有家居商场改造而来。同时，红星美凯龙也在积极规划能够填充家居商场空场的经营业务，目前公布于众的包括红星影院、室内高尔夫练习场、咖啡馆等等。
红星美凯龙是明修栈道暗度陈仓。我总结红星美凯龙的这次战略转移是：从一个饱和的市场转向另一个饱和市场，从一个自己熟悉的市场转向一个自己完全不熟悉的市场，从一个自己是老大的市场转向一个主要竞争对手都比自己强的市场。难度之大，不亚于电商对红星美凯龙的挑战。
红星美凯龙在电商发展中的失利，确实已经成为行业关注的焦点。与之相反的是，居然之家在其电商发展中，采用了一种与其他传统家居渠道发展电商完全不同的道路，居然在线的“四同”战略，实际代表了传统家居渠道另一个电商发展方向，即我长期以来一直倡导的“商场电商化”。
居然在线的“四同”指的是线上线下“同一经营实体、同一产品、同一价格和同一服务”。其战略指导思想就是：电商发展是为传统家居渠道未来发展服务的。传统家居渠道的电商，应该围绕线下商场的核心业务展开。
我最近提出了传统企业电商发展的四项基本原则：一个根本目的；一项核心业务；一场组织变革；一场持久战争。这个四项基本原则，实际上就是根据我对传统家居渠道电商发展的经验教训总结而得来的。
一个根本目的，说的是传统渠道发展电商，必须要能够增强自己未来市场的核心竞争力。电商发展不是目的而是手段，不能把电商简单地理解为在线上销售，而是要从互联网的本质出发来理解电商，从而学会如何通过联网的信息互动来提升家居消费者的消费体验，从而提升自己的核心竞争价值。
一项核心业务，是指传统渠道即使发展电商，也只能有一项最基本的业务。通常发展电商所采用的“双轨制”，那是线上线下两项业务。如果不想放弃现有业务的话，传统渠道应该坚持以线下商场业务为核心业务，将电商发展围绕着这项核心业务来发展，这样才能真正实现电商发展的根本目的：提升企业的核心竞争力。
我们看到，居然在线的“四同”战略，实质就是围绕居然之家的线下商场业务展开，用电商化来增强商场的业务竞争力。这就是四项基本原则中的“一个根本目的和一项核心业务”。
方向对了，但接下来是具体的执行。
一场组织变革，是指电商发展不仅仅是设立一个电商部门，进行一些表面的电商运营操作，而是要从组织上文化上改造原有的组织，使企业的战略符合互联网发展的需要，是企业的思维互联网化，是企业的整体运营彻底电商化。
一场持久战争，是指企业的互联网化改造需要有长期的发展规划，步步为营，稳健发展。企业的电商化改造是一个马拉松，在乎的是方向是否正确，更在乎是否能够持之以恒地坚持。
诸多传统家居渠道电商发展失利的惨痛教训告诉我们，传统家居渠道电商发展应该去哪儿。传统渠道电商发展必须是商场电商化。
或许这是一个令人不安的发展方向，因为原则上讲，这是一个不断收缩传统渠道防线的战略，是传统渠道的战略性退守。
是滴。在电商大举进犯大兵压境的态势下，传统渠道的电商发展只能采取防御性战略。谁让市场上有这么多不必要的篮子和这么多不必要的鸡蛋呢？电商是革传统渠道和经销商的命，就是要消除这些多余的篮子和鸡蛋。
所以我说传统家居渠道发展电商就是以革命的名义反对革命，即用电商发展来反对电商。传统家居渠道的电商防御性战略有这样三个目的：1. 通过电商化增强竞争力，使得在线下与其他传统渠道的竞争中能够胜人一筹；2. 在与电商的竞争中尽量争取更多的时间以做战略性的业务调整；3. 用电商构筑起强大的防线，尽可能争取更多的生存空间。
恐龙终将消失。通过电商进化而生存下来的传统渠道的新物种将更小而精，承载更少的家居品牌，当然也更电商化。
由于互联网全网的特性，未来的渠道将更多地呈现出差异化竞争。
家居渠道未来发展的六大特征
家居渠道去哪儿？根据家居消费者的需求，依据目前电商发展的大趋势，以及传统家居渠道自有的内在缺陷，我们有足够的依据和逻辑来推断未来家居渠道的特征。
1. 线上线下一体化
未来的家居渠道绝大多数应该是线上线下一体化。
相对于线上线下一体化，我们听到更多的，可能是O2O。可能很多人对什么是“线上线下一体化”搞不清楚。我这里以美乐乐的营销体系来说明这个线上线下一体化，并且分析这个线上线下一体化与大家熟悉的O2O有什么本质的区别。
大家都知道，美乐乐的营销分线上商城和线下体验店。这就是所谓的线上（Online）和线下（Offline），美乐乐的经营模式也被称为O2O模式。我也以O2O模式为题，写过多篇分析美乐乐的文章。
可是美乐乐经营模式的实质是线上线下一体化。在一次由国内某著名证券公司举办的O2O研讨会上，很多基金经理都问这样一个问题：美乐乐线上销售和线下销售哪个更好？
这是一个无法回答的问题。
因为美乐乐的业务流程是将线上的家具消费者引导到线下体验店来购买。美乐乐线下体验店的导购员，平时工作的大多数时间是充当线上商城中的“店小二”，等用户来店里体验并挑选商品时，他们又成为线下体验店的导购员。然而他们不但推荐陈列在体验店中的商品，而且更多的是推荐那些没有陈列但在网站上展示的商品。最后，当他们在体验店里，用电脑在美乐乐网站上帮助用户下单购买产品时，我们已经说不清他们到底是在线上还是在线下了。
这就是典型的线上线下一体化的场景。不管你是互联网企业发展线下体验店，或是传统渠道发展线上商城，最终的结果，一定是趋向于业务线上线下彼此交融，最终难分线上线下。
平时我们都讲O2O，从线上到线下，或者更完美的是再从线下回到线上，从而形成闭环。这种O2O是教条的，不切实际的。O2O只是一个业务流程，它依然分线上和线下。
可是在实际操作中，企业所遇到的并不是一个十分完美的O2O业务流程，而是会遇到很多线上线下相互交叉，来回反复的过程。线上线下是你中有我，我中有你，很多情况下已经无法区分。
O2O不是我们追求的目标，O2O闭环更不是。未来家居渠道的目标只有一个：提升家居用户的体验。我一再申明：永远不要对你的用户说什么O2O。他们不懂O2O，他们也不想知道什么是O2O。他们只需要更好的购物体验。如果你的购物流程里分什么线上线下，如果你的导购人员说什么线上线下，那只会让你的用户迷茫。
同时，如果你分线上和线下，那你的品牌就会分裂，
应该说，美乐乐提供了一个线上线下一体化的样板，虽然可能不是十分完美。对美乐乐的用户来说，只有一个美乐乐，而不是有一个线上的美乐乐和线下的美乐乐。当用户在线上咨询问题时，接待他们的店小二就是未来在线下体验店中接待他们的导购员。他们在线下体验店中看到的商品展示，都和线上看到的一模一样，而且价格也相同。如果他们在店里看不中陈列的商品，他们又会回到线上继续寻找。最后他们是在体验店里下单，然而使用的却是美乐乐网站的下单系统。回到家中他们可以在美乐乐网站上跟踪购买商品的物流信息，也可以打电话或IM与体验店的员工咨询。
家居用户不分线上线下，这是未来家居渠道线上线下一体化的最好理由。
2. 商品信息透明化
家居行业在市场营销上是落后的，其中一个显著的标志，就是家居商品一不明码标价，二不全国统一价格。应该说，家居行业是目前少有几个尚未实行明码标价的行业之一。
价格的不透明，使得营销变得十分复杂和劳累。现在行业公认的状况是“不促销不购买”。其中主要原因就是价格的不透明，消费者因为看不到实际价格，不知道究竟什么样的价格是合适的价格。所以，他们选择购买的唯一标准，就是看促销。而且越是声势浩大的促销，可能促销力度越大。这就使得家居行业营销陷入了这个“不促销不购买”的怪圈。
家居商品所用材料信息的不透明，也是消费者烦恼的一件大事。虽然国家有诸多相关标准出台，但是商场所展示的商品信息及其有限，加上导购人员可能的误导，使得消费者很难明白无误地确定所购买家居商品的准确信息。
最大的信息不透明，还是来自传统商场对家居商品品牌的庇护。传统家居行业是弱品牌，强渠道。所以只要家居品牌愿意付传统商场的场地租金，就能立即成为一个品牌，一个有传统商场背书的品牌。“我们在红星美凯龙有卖，我们是品牌商品。”这是很多家居商品树立品牌的逻辑。
然而，电商的发展将彻底打破这种信息不透明的状况：不但明码标价，而且全国必须统一价格；商品信息，不但文字描述应有尽有，而且还必须“有图有真相”；各种信息透明，最终落实到商铺的评价上。
这是我最喜欢讲的一个故事：如果传统店铺前面骗了100个顾客，我是第101个顾客，假设前面被骗的100个顾客都不在现场大吵大闹，那我将成为第101个被骗的顾客。可是，当信息透明后，只要你的店铺骗了1个顾客，那后面的100个顾客都会知道他被骗的故事。
这就是信息透明化所带来的商业新秩序：交易成本更低、效率更高。品牌的优胜劣汰，加速了品牌集中化进程，从而进一步因为品牌的规模化而提高经营效率。
3. 展示虚实交互
线上线下一体化的信息展示，应该是一个虚拟商铺与实体店铺相互融合的展示体系。我们以美乐乐为例来说明什么是未来渠道的虚实交互展示。
美乐乐的展示体系分线上商城展示和线下实体店实物展示两个部分。所谓虚实交互展示，就是充分利用线上线下各自的特点，最大限度地向用户展示商品的特性和所需信息。
我们知道，美乐乐的线下体验店评价面积在500平米左右，能够展示的实物商品数大约在200左右，而线上商城的实际SKU约是线下实物展示商品数的5倍。我们来看看在美乐乐这个虚实交互展示是怎么作用的。
用户在线上浏览虚拟空间的家具商品，根据图片和其他信息（包括以前用户的评价等），选择自己较满意的商品。这时实体店的导购人员是以虚拟商城“店小二”的身份在线上做导购咨询，约好了到实体店亲自体验一下所选的商品；然后，用户在实体店里亲身体验商品，但是他们需要更详尽的商品信息，他们还需要了解那些没有在实体店展出的商品。所以他们又回到了线上虚拟商城。
线上线下的特点不一样，能够向用户展示的内容也不一样。线上更多的是文字信息和图片信息，而且信息量是大量的；线下实体店更多的是实物特性，但缺少详细的文字说明，且因为店铺面积的限制，所能展示的实物商品数量也是有限的。
线上线下虚实交互展示，实际是对未来家居商品销售终端的再造。无论是线上虚拟商城，还是线下实体店铺，都将是未来家居商品销售终端的一个有机组成部分。
值得指出的是，目前美乐乐的终端在虚实交互方面还只是一个雏形，其中有许多方面可以改进和发展。更重要的是，随着互联网技术和3D云技术的发展，未来家居商品的销售终端可能会有革命性的突破。
4. 用户体验为上
“用户体验”是互联网思维中一个重要的内容。无论是线上线下一体化，或是信息透明化，或是虚实交互展示，其实目的只有一个，就是提升用户体验。
因为互联网的特性以及信息透明化，用户的渠道选择和商品品牌选择转移成本极低。如果你的用户体验不如你的竞争对手，那你的用户很快就会离开你。所以，用户体验至上将是指导未来家居商品终端再造的基本原则。
在遵从用户体验至上原则的同时，我们也应该注意这样一些问题：
首先，“用户体验至上”不意味着非要让用户“尖叫”。一般来说，让用户能够“尖叫”必须有很大的成本或者是很大的创新。创新不可能成为常态，而高成本的用户“尖叫”也无法维持长久。所以，“用户体验至上”实际上最重要的工作是把涉及到用户体验的基础工作做好。在此基础上或许可以再去追求用户“尖叫”。否则，一切都为作秀。
其次，任何企业并不是要满足每个用户的需要，而是去满足自己目标用户的需要。在大数据的错误驱使下，“个性化”营销思潮不断涌现。个性化营销就是要满足不同用户的不同需求。这是一个很危险的目标，很容易让企业失去行动的方向，必须引起高度重视。
最后，品牌体验是用户体验中可能是最重要的内容之一。以往传统渠道过多地注重商品体验而忽视品牌体验，不但使得用户在挑选商品时体验很差，而且更重要的是这种实践严重地破坏了品牌成长的环境。因而，未来渠道再造过程中，用户的品牌体验必须得到足够的重视。
5. 更小更效率
恐龙式的传统家居渠道模式终将进化到一个更小更有效率的新型渠道模式。在这个进化过程中，渠道对家居商品品牌以及具体商品的选择和优化将是最重要的发展原则。
用户选择家居商品的逻辑，一定是先选择品牌，然后选择具体商品。所以，家居渠道进化中特别需要注意的，应该是家居商品品牌的聚焦。不再是一个品类几十甚至上百个品牌，而是集中到少数几个精心挑选的品牌组合，而且每个品牌也不是全部的生产线，而是集中到少数性价比较高的商品。
所以新的家居渠道将更小。目前多家企业将目标渠道的体量限定在5000-10000平米，这可能是一个较为稳妥的体量。我们看到，新兴的家居渠道如美乐乐、齐家网、海尔日日顺商城等，几乎不约而同地做出了相同的抉择。
更小的渠道体量，更聚焦的商品品牌，更具性价比的家居商品，通过线上线下一体化的经营体系，显然比恐龙式的传统家居渠道更具适应性，这样体量的商场对流量的要求也较低，甚至能够在较偏僻的县级城市生存和发展。同时，也是更重要的，因为渠道自身对品牌和商品的选择，使得流量转化率也更高，从而商场经营的效率也更高。
效率是新渠道模式的主旋律。传统家居渠道经营效率低下已经是不争的事实。据报道，家居渠道平均坪效只有二千多，而美乐乐通过线上线下一体化的经营，坪效可高达1.2-1.4万。
而品牌聚焦优化所带来的效率增加则表现在规模化销售。我们看到美乐乐一款沙发（沙发装修效果图）可以卖到3.8万张，一张床也能卖到1.8万张。这个销售数量是及其惊人的。规模化销售带来的又是规模化生产和物流，这又进一步降低了生产成本和运输成本。
因坪效提升而带来的经营成本的降低，因规模化销售而带来的生产和运输成本的降低，使得新渠道的家居商品低价成为可能。一般来说，传统渠道低价基本上是商品出厂价的四倍，而如美乐乐的低价可能只是出厂价的1.8-2.2倍。如果考虑到规模化订单产生的生产成本降低，那两者间的价格差异可能更大。
加之规模化线上带来的生产和运输质量的提升，价廉物美在新渠道模式中成为可能。
逝者如斯夫。恐龙式的传统家居渠道终将逝去。
6. 差异化发展
未来家居渠道发展应该是差异化的。这种差异化，集中表现在渠道对家居商品的品牌选择上。
传统家居渠道的同质化竞争情况比较严重。拿红星美凯龙与居然之家来说，在商品品牌选择上几乎没有质的差异。因为都需要大量的品牌来填充商场的巨大空间，所以在品牌选择上传统家居商场基本上没有回旋的余地，都是择“优”而取，而非择“异”而取。
由于新模式渠道的品牌聚焦，使得渠道的差异化体现在品牌的两个层面：首先是渠道所拥有的品牌不尽相同，其次是渠道的各自定位也不尽相同。未来家居渠道的竞争将更加细化，更加成熟。
不同定位的差异化竞争是未来家居渠道差异化竞争的本质。渠道定位的差异化，是家居商品品牌竞争以及家居渠道竞争的双重结果。一方面，渠道的市场定位决定了商品品牌的选择；另一方面，商品品牌依托渠道的定位来发展却又进一步加深了渠道的定位。
理解家居渠道的差异化经营对家居企业来说是十分重要的，因为这决定了未来家居企业品牌的定位，也决定了现在起家居企业的品牌发展战略和渠道选择战略。
渠道差异化竞争将品牌定位的战火烧到了家居企业。家居企业不得不引起高度重视。
最后做一总结：摆脱商业房地产发展的未来家居渠道，将呈现差异化发展的格局，小而高效，通过线上线下相互统一，实体虚拟交互展示，实施高度的信息透明，以此来提升用户的体验，并提供物美价廉的家居商品。
恐龙式传统家居渠道统治家居行业的时代正在成为过去。
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