未来电子商务可能成为家居企业业务模块中的标配，但竞争的核心仍然是：谁能为消费者提供更好、更有使用效能和价值感的产品和服务，真正做到以消费为驱动力，谁才能获得持续发展。电商不是解决现存一切矛盾的出路，说到底，电商只是零售和品牌建设中的一个途径，是锦上添花，而非雪中送炭。对家具制造企业来说，电商只是一个思维触发点，是企业新一轮变革的契机，真正要来“电”的应该是新的管理和运营思路。
主持人：欢迎大家莅临有东莞名家具俱乐部和真情•家具TIME(家具时代)杂志共同主办的“赶时髦还是真革命”？刚才无论是投影上显示的LOGO上显示的都是家具时代，为什么我们把这个名字改成了这个，有请卫东先生为大家解释，这也涉及到传统媒体的一个变革。
非常感谢大家能在这么忙碌的展会期间来到这里，首先欢迎与会的嘉宾，他们是：
掌上明珠董事长王建斌先生，帝标家居总裁俞雷，齐家网高级副总裁毛新勇、酷漫居总经理杨涛、美家家商城CEO刘决飞先生，、海尔集团日日顺家居服务有限公司总经理王跃峰先生，东莞名家具俱乐部秘书长方润钟先生、《家具时代》杂志出版人、创始人袁卫东先生、同时感谢本次进行论坛直播的凤凰家居以及合作媒体网易家居，欢迎王辉先生，众多媒体朋友们感谢你们的到来。
因为今天是讲电商，一切互联网的手段都被我们的互联网利用上，但是现在桌面上的小食品袋子的表面和饮用水的贴片都有我们杂志的二维码，请大家扫描一下，看看我们转型后的《家具时代》能够给大家带来什么样新的东西，非常感谢。下面有请下面有请主办方领导致辞：东莞名家具俱乐部副秘书长方明珠先生致词。
方明珠：尊敬的各位朋友，各位企业代表，特别是我们在互联网的企业朋友，大家下午好。
特别欢迎大家来参加31届明家居展览会，由于道路施工的问题，让大家路上浪费了一些时间，先给大家道个歉。
今天我们在这里跟家具时代，和卫东一起举办这个叫互联网的活动，也是因为我们现在看到互联网和电商是不可回避的，而且有很多已经做得很成功。今天，我们也想请一些优秀的企业家来跟我们分享点上这个事情是怎么回事儿。同时，他们是怎样做到这么成功的？
接下来，又会继续怎么做？
我们作为明家居展也是一个很开放的平台，我们也非常欢迎为家具业不断做努力、做贡献的企业家一起跟明家具一起玩，一起做，做得更好，做得更大。
时间关系，我就不讲太细。
我也很期待，由于电商我不专业，前排的都是高手，可能还有一些高手在后面，我们等一下会请一些代表上来和我们深入分享这些企业在电商方面的成功之道，还有接下来的电商继续会怎么做。
大家拭目以待，谢谢大家。
主持人：谢谢方秘书长。下面有请《家具时代》的出版人袁卫东先生致词。
袁卫东：特别开心，因为很多的老朋友，还有包括家具业在第一线的CEO今天聚在这里，而且探讨我们家具业目前无法回避的大的命题，就是互联网重组和中国家具业结合的时候，我们应该怎么办？我相信我们探讨的是我们怎么办，而不是其他的背景问题了。
当然，这的确是在三月做一个论坛用了很多的心思，为什么这样做？
我稍微交代一下。
因为主持人刚才提了一个命题，前面我们是作为《真情家具Time》出现的，这次是《家具时代》的LOGO和品牌形象，我借这个机会和大家做一个交流。
关于《家具时代》要说的话很简单，我们进入这个行业6年了，因为以前我们也不是家具人，建兵这些都是热爱家具业的CEO，在行业已经20多年了，我们不断为领导者服务。这6年中不断有企业家问我，TIME到底是什么？或者有时候TIME没有被读出来，实际是TIME就是时代。当时我们为什么叫家具TIME？因为TIME这个词就相当于是美国的TIME，相当于是美国最伟大的一个媒体人创办了TIME和FUTE这么一个结构，这是全世界都很强烈的品牌，或者是一个在印刷工业时代最伟大的出版人。
这几年来看，我觉得用“时代”这个单词可能和家具组合起来还是比较有价值的。我们当年用时代这个词就是觉得对于当年来说，家具作为一种非主流的产业，主流不太关注的产业，但是我们让它和时代结合起来，让它具有时代的价值，而且具有大的时代的价值，这是我们当年看到的，而且我们觉得他一定会从一个非主流的状态走向主流。
大概是这样的想法，工作了6年。
到了今天，因为我们是一个深度的杂志，可能在去年来看，一个纸媒的分水岭好象是留在旧时代了，我们为什么还在探讨互联网和电商？我稍微交代一点。
这6年，我们还是和未来建立了一些联系，这个联系第一点是带来了变革先生。在08年的时候，我们创刊的时候就叫“拥抱变革”社会关健词。
我觉得在这个里面我们已经预感到，对于中国家具业这个行业来说，本质上是一个严重缺乏消费者品牌下的代理商制度，这个模式可能抵达历史的巅峰之后终将会改变，所以我们觉得应该是叫做“拥抱变革”，而且的确变革现在是我们这个行业最主要的关健词。昨天我都听到有人在谈变革，谈挑战。
好象当年是稍微超前一点，因为不仅讲是渠道的剧变，而且讲跨界竞争，讲产业的竞争边界早已模糊了，不是家具行业自己的事儿，其他更强的平台和竞争对手会过来，到了今天的确是这样。姓马的、姓张的，姓刘的，当现在姓高的、姓黄的都来了，现在据说姓何的也来了，智能家具也进来了，张近东也是搞家具比较强的，这些人都进来了，我们感觉从非主流到主流，的确已经迅速加速度了。下面可能再有3到5年，中国家具业绝对是一个很强的主流产业因为该来的都来了。
前面只做了三件事：
第一是打造一个为决策者服务的高端媒体。
第二，在这个基础上做了一些全国性的专业渠道和渠道影响力。
再提供一点B2B的品牌传播服务。
这是我们以前的生存之道和打法。
这6年之后，我们对家具业的未来还有一点洞察，正如我刚才说的，一个严重缺乏消费者品牌的代理制模式，经过前面5年的巅峰之后，现在进入一种改变，我们的确看到了一个更新的世界到来了。在这个世界里面，我觉得我们的CEO已经必须做出他的选择了，他的消费者品牌的定位，他的基于互联网的客户参与和体验的运营系统，学习和观察世界品牌标杆的方法，鉴定的战略，坚定的系统的执行和分解，凝聚追求变革的人才和团队。可能是我们在这个转折时刻的CEO必须做的事情。
大概是这样的情况。
3年之后，这场变革可能最终会水落石出。
谈了这些，我们也面对着我们的变革，这个变革不光是针对行业说的，也是针对我们说的。我们也是鉴定的走向互联网的调整，这个调整里面，我们还是在一个知识集成的情况下，我们和互联网做一些结合，可能我们利用一点科技的手段，可能我们利用一些更加强的深度打击的能力和增值服务的能力，可能我们还要利用一些互联网的特性，比如说用户就是产品的部分，用户就是品牌的部分，甚至是将我们与用户更深的连接起来，这些东西是我们期望能够在下面做到的。另外，我们希望真的和规模的技术打通，当然我们希望做一个为中国家具品牌服务最专业、最具有影响力的垂直门户，我希望我们能够做好，而且我希望这是一个有一点特点的新的互联网的物种。
我们要对什么是新闻，什么是案例，什么是产品和社区做出自己的清晰定义，而且在这个里面，我想我们不只是一个媒体，应该是媒体加社区的复合的状态。
我们没法解决所有的问题，因为我们洞察到整个行业的走向之后，我们认识到我们也许只能在诚挚的帮助我们的企业做消费者品牌打造，我们是否能提供一点服务，另外就是电商。
在这个过程中，就像今天这个论坛一样，我们要做一点研究，因为真的懂和略知皮毛是有很大不同的境界。我们希望作为一个创始点，发起，也邀请像唐总这样的资深的电商专业研究者，来作为一个开放的平台，做家具电商研究院的一种研究机构，来集合我们这个产业比较精锐的力量，对我们和互联网的结合提供更多的思想和解决方法。
这是我们的一些思考。
的确，这6年到今天对我们也是一个挑战，这个春天我们自己也勇敢的做出了一些改变，在这个改变中，的确也是获得了行业的支持，我希望下一步我们能够在行业的变革中继续和我们的CEO们，拥抱变革的CEO们，想在基于互联网打造一个品牌未来时代的CEO们一起联手，成就一个更伟大的时代。
谢谢大家。
主持人：谢谢袁卫东先生。下面有请家居电商资深观察者唐人先生致词。
唐人：谢谢各位来宾，非常高兴今天有机会在这里和大家分享一下我对家居电商的一些基本的认识。
我的题目叫“家居电商的形势与任务”。
我们现在面临着一个变革的时代，电商对我们整个传统行业的冲击是来势凶猛的，大家都已经感觉到了。这里面有很多东西，一方面是我们离得太近，没有历史的距离感，我们看不清。另一方面变化太快，很多东西今天还在谈的，明天已经完全变了。所以在这种情况下，我们只能说有的问题是看不清的，或者有的问题我们看到了，我们没法定义的。有的问题我们看到了，我们没有解决方案的。还有一些问题我们可能貌似在这个阶段有一些逻辑方面的解决方案，但是历史需要证明他到底是对还是错。
所以在这种情况下，我今天跟大家分享一下我这一年多来对家居电商发展的一些体会。
从去年双十一前天猫和线下十几个商场联合抵制的这场事件谈起：大家都知道十月底的时候，突然网上传着红星美凯龙发了一个内部微信，说是要抵制电商，随即又出现了线下的联合抵制的文件，也传了出来。再后面是天猫作为2013年双十一的主题战略O2O，在家居行业的O2O就宣告提前实施
这个故事很有意思。他演绎了整个家具电商发展到这个阶段的一个缩影。我们平时只说线上线下，但是线上是谁？线下是谁？线上有天猫，线下有红星、居然等等这些传统商场，难道就这么些吗？不是的。
这个故事很有意思是这个博弈最根本的是线上是天猫携带了家具企业的电商和家具企业的传统渠道的经销商之间，所以我们至少有5方的力量在博弈。
我的描述是“线上下不来，线下上不去”。我最先提出来是在2012年的双十一之后我提出来的，到现在我们再回头来看，总的态势没有办法，仍然是线上下不来，线下上不去，刚才我讲的2013年双十一这种精采的博弈，是天猫强行想借助线下的商场实现他的O2O，但是被线下的商场有力的挡回去了。
这就涉及到家居电商一个最根本的讲得很多的，每个人都讲，每个人的理解都不一样的，那就是O2O。O2O大家都知道，但是在这个过程中，我们一旦碰到具体的事例的时候，他就会呈现出千变万化的具体的东西，到底什么是O2O？世界上没有一个人能讲得清楚，每个人理解的O2O可能都不一样。待会儿嘉宾会讲，包括美乐乐的O2O，齐家网的O2O，甚至是居然在线做的O2O，都在做O2O，甚至是包括天猫也可以跟海尔日人顺的家居服务，线下的服务对接起来，也是O2O，所以我们不能随便说家居电商做O2O，而是每一个O2O的具体案例都可能是不一样的。所以我们要透过概念去了解实际发生的情况，通过案例来真正的理解为什么家居电商发展这么困难？我们应该怎么做？
今天我提出来的问题比我给出的答案要更多。有的问题有答案，但是不一定是对的，但是有的问题根本就没有答案，所以我提出来，供大家探讨。
刚才我们讲的主要的问题是线上下不来，线下上不去。
我简单讲一下线上下不来：现在主要是讲天猫。而且主要是讲家居企业的电商在天毛蒙五上面，天猫为什么要下来？有两层含义：第一层含义，作为电商来说，他已经走过了传统电商1.0版，也就是纯电商销售的历史阶段，把已经到了再发展，就必须走到线下，和线下打通。这是一个纯的普遍的电商的情况。作为家居电商呢？做O2O的理由就更充分了。家居行业的特殊性，使得电商发展必须O2O。天猫为什么下不来？这可能是我提出的问题，第一个我感觉天猫要下来没那么容易，O2O不是O+O，我们往往理解是上面一个O，下面一个O，叠在一起就是O2O？绝对不是。2013年天猫有一个行动，天猫和银泰的合作，就没办法合作起来。为什么？我用了一个概念叫做成本结构，线上电商运营的成本结构和线下商场运营的成本结构是不一样的，所以不是说天猫加上线下的任何一个商场捆在一起就是一个O2O，这绝对是做不到的。第二个，O2O肯定是一个区域性的。因为他要落地，就必须落到一个实实在在的区，而天猫的商城的结构是一个大电商的结构，是不分区域的。另外还有一些原因，这些原因使得天猫下不了。第三个，天猫要怎么才能下来？
天猫家具商城在线上销售，通过线下第三方的配送、安装、服务能完成一个O2O的业务流程。这个业务流程很有意思，平时我们都讲家具商品需要体验，这个流程是一个非体验性的流程，所以他不是完整的，这个模式出来之后绝对不是说我通吃，把家具行业一个O2O出来了，就得把家具行业全部包容进去，他只包括一部分。这部分就是非体验性的，而这个部分呢，目前会再增长。不需要体验的家具商品的量还在增长，同时，因为消费者在网上购物习惯之后，往往忽视消费体验这个环节的消费者也在增长，所以说是增长的。去年在海尔召开过一次关于O2O的日日顺家居服务的研讨会，我当初提了三点，我说：这样一种模式如果要发展，可能第一商品要品牌化，我熟悉你的品牌了，对品牌信任了，可能就减少体验。第二个是产品材料标准化。我所用的材料如果是标准化的，那就不要体验了，知道是什么材料做的。第三个是配送后期的服务规范化。如果有这三点，这一条路是可以走通的，O2O的模式，这是天猫和海尔日日顺共同完成的一个O2O模式。
当然我们知道去年年底的时候阿里投资日日顺，可能也是看好这个模式，至少他们合作之后对这个模式的加强会有非常大的帮助。
我们再看线上下不来。
第二个案例是美乐乐的O2O，美乐乐的黄总在这里，他会给大家做详细的解释，我只讲几点。
美乐乐大家都知道是一个淘品牌，是在淘宝上生长起来的。它的发展有几个特别重要的环节，第一个是离开了淘宝。第二个是他做了一个体验店，而且发现这个体验店一下子就把量做上来了。从而发展出O2O的模式。所以从历史上看他有很大的偶然性，但是也是必然的。为什么？如果美乐乐不做，可能乐美美会做成这样的模式，这个模式做成了之后，美乐乐如日中天，发展非常迅速。
线下要上去。
传统企业为什么要做电商？
我不知道有多少人问过自己，大家都说做电商，到底是赶时髦还是真革命？做电商到底是因为别人做电商我们也做一下电商？还是说我们做电商是干什么？后面我还会做比较深入的解答。
传统企业应该如何做电商？
做电商会很简单吗？我们成立一个电商部门，线上线下双轨制，不同的产品在天猫、京东开一个店卖就行了，有那么简单吗？或者说商场传统家居渠道做电商怎么做？为什么做？这里面实际上有很多哲学的东西，和企业发展战略有关的东西。
这是家居电商营销链，这是我经常用的一个东西，我提出这个概念，这是我记得最早提出来是2012年9月份提出来的，这个图中有两种不同的颜色，底下的颜色是购买、测量、安装和客服，这是原来传统渠道做的事情。前面的事情，比如说口碑家装咨询搜索，品牌价格搜索，商品搜索，这个没有很严格的定义，我们做家装的时候首先要搜索各种各样的信息，这个信息就包括了家装公司，我们怎么做，做什么风格的，找什么家装公司，怎么做，把包还是全包，买什么品牌的材料，在哪儿买，什么价格合适等等等等。以前这些东西是怎么完成的？
大家都知道，通过报纸，通过亲朋好友。但是有了互联网以后，全部在互联网上实现了。所以我把蓝色的圈子叫做前置性的导购信息。现在有一种认识，说电商就是价格便宜，确实如此。电商的价格便宜实际上是对传统渠道高价的一场革命。但是电商不完全是价格便宜，电商包括了更多的东西，电商不仅仅是扩展了传统营销的概念，我们多了一个品牌宣传的渠道，我们多了一个销售的渠道，不仅仅是这些，他更多的是拓展了营销的内涵。也就是说我们的营销从一个简单的已经拓展到报纸前置性的导购信息的概念。
在这种情况下，我们发现这张图很有意思。我可以用这张图解释几个问题：
第一，电商和传统营销有什么区别？
传统营销做得更多的是销售和售后服务等等。而电商更多的是一些信息互动，这是互联网的本质。
第二，为什么要做020？
家居电商要做02O，因为他是没办法通过纯电商的形式来完成的。
这是我们理解家居电商的一个结构。
更重要的是什么呢？当初我就提出了一个概念，叫家装消费精准流量的概念。
大家想一想，我们现在在谈论，比如说我们这边是家具销售，还有建材销售，他实际上是家装过程中的一个环节，我们如果从消费者的角度来看，是在整个消费环节里面，一个流程里面的一个环节，所以我们把握消费者更应该从整个家装的流程来把控消费者，所以我又提出来一个概念叫“家装电商”，这里就不展开。
未来整个家具行业，包括家装行业未来的竞争最关键的就是流量入口的战略制高点，这是未来的。我们做电商，我们绝对不能把眼光仅仅放在怎么提高一个销售，这是战略的高度。
传统家居渠道去哪儿？
对整个传统家居渠道，电商是革了商场的命。为什么是革了商场的命？在电商革命的情况下，传统家居渠道究竟应该怎么发展？这实际上是家居渠道做电商的一个本质的问题。
我们看到传统家居渠道做电商基本上没有成功的，失败的例子一大堆，包括东方家园等等，也包括现在还在受挫折的大家都知道的红星美凯龙的电商等等。但是居然之家的电商有所不同，待会儿由袁总给大家详细介绍，我在这一期的《家具时代》里面专门有一篇文章，是探讨居然在线和其他传统家居渠道的电商不同的地方，题目就是居然在线的“四同”。
为什么传统渠道做电商都会失败？我不谈互联网企业发展的原因，也不谈谁做商城，能不能做起来的问题。大家如果在这个行业里面观察得深的话，就知道不仅仅是家居渠道做电商商城没做起来，包括其他的媒体做电商、做商城也没做好。我们也不谈这个，我们就谈渠道，你做一个商城，如果能做成的话，他为什么还会中枪？这就是左右手互博，到企业的时候也存在这个问题。
我们假定居然要做一个电商，做一个天猫、淘宝一样的电商，假定他没有其他困难，都能做成。这个电商受害最大的是谁？就是居然商场。如果天猫做一个，居然的客户会认为那是和我是不相干的，你便宜，我还不买你的东西。但是如果在居然的在线商城里面出现了产品，比如说出现了和美乐乐一样的产品，它的价格很便宜，这个时候居然商城线下的顾客，首先成为居然在线的顾客肯定是居然原来的核心顾客，这些顾客都转过来之后，受到冲击最大的实际上是居然，所以他的左右手互博，这个问题是永远解决不了的。如果是线上做成了，线下肯定要完蛋。所以我曾经断言，传统渠道如果做电商，两个条件，第一，除非是线下已经溃不成军，或者是第二种，你不惜把线下打得溃不成军，否则的话根本做不起来。
居然在线做的电商不是做一个商城，它的电商完全是为线下商场服务的一个在线的商城，他提出的四同，第一，线上线下统一经营实体。第二，统一产品。第三，统一价格，第四统一服务。这里面最关键的是统一价格和统一服务，你要统一价格和服务，商城就不是线上的，我们现在所认识的电商1.0版的电商，就是在家居电商这个特殊的环境中所产生的一个O2O的，特别是适合于传统家居渠道发展的一种电商模式。
我再介绍齐家网的O2O模式。
大家知道齐家网是家居行业最早使用电商的，当然他更多的是在建材方面。他这个电商发展的时候，原来的电商模式他遇到了瓶颈，就是在于他重，每一个城市要靠自己的团队去发展、去开拓一个市场，这个市场能不能成功，就有很多的不确定因素，比如说当地的竞争环境，有没有比自己更强的竞争对手，当地的供应链能不能建立起来，因为每个地方的产品，特别是建材家居的供应链是不一样的，供应商也不一样。还有它的网络环境怎么样，消费者是不是习惯于在网上查询。所以他这个模式很重，发展到2011年之后就感觉有一点困难了。
2013年开始，他们有一个新的模式，这个模式就叫做线下的渠道加盟齐家网来做他的O2O的网络团购模式，这个模式就是毛新勇毛总负责的一种模式，现在也正在全国开展。
我刚才讲的大前提是传统家居渠道去哪儿？前面讲了居然这样的庞然大物，我估计红星明年应该逐步会认识到应该怎么做电商，可能还要回到居然的这种模式上面来。我就要做商场电商化的模式。
所谓比较散的小的传统渠道他们怎么做电商呢？
齐家网的这种O2O模式也是一种模式。我现在比较关心的是第6空间、欧亚达这些企业，这些夹在中间的传统渠道，他们的电商发展怎么样，现在目前为止我还没看到他一个比较清晰的模式，我也在摸索中。
大家更关心的是家居企业的电商。现在家居企业做电商，大家都知道我们是间的线上一个电商部门，产品不同，价格不同，双轨制。但是这个双轨制走的时候会发生很多问题，而且大家都知道这个双轨制肯定是一个暂时的过渡，未来应该是一体化的东西。所以我问了两个问题，我们所有的企业如果做电商的话，应该自己要问一下，不管我们现在做不做双轨制，而且现在做双轨制是不是错的，没有一个定论。那么双轨制到底应该做多久？我的终极目标应该是怎么样？我什么时候能够打造一个线上线下一体化的营销体系，这个才是我们做电商的一个终极目标。
我提出来“家居企业电商发展的四项基本原则”：
第一， 根本目的。
第二， 一项核心业务。
第三， 一场组织变革。
第四， 一场持久战争。
根本目的：大家一定要记得，我们做点上不是为了做电商而做电商，不是说电商今年完成三千万，明年完成一个亿而做电商。而是增强企业的核心竞争力，这时候就要探讨了，你的核心竞争力究竟是什么？我没有答案，每个企业的情况不一样，有人说我们的核心竞争力就是电商，可以！你把原来的业务慢慢的淘汰掉，就专门全力以赴发展电商，也许你的路会走出一条新路，原来的东西可以完全丢掉。但是对大部分企业来说，可能线下还是不舍得。这个时候就一定要牢记，一定要清晰，你的核心业务是什么？我们现在电商和传统业务是两项业务，电商业务不是你的核心业务，这个时候你的工作，电商发展的重点是什么？是企业的传统业务的电商化。可能很多人一开始的时候不懂，或者觉得怪怪的，我们做电商不就是做电商吗？和传统企业的电商化有什么关系？我观察过，我们有的企业开会，高层开会，往往是所有的人都不谈电商，只有电商部门出来的时候说我们今年电商发展怎么样，明年怎么样，但是其他所有的部门都在按照老的思路，老的思维方式谈他们的业务增长模式，在谈他们的经营者怎么怎么开拓，这是很可怕的。因为如果这样做，你的传统业务那一块，哪怕是你的电商部门每年都做100%、300%的增长，但是你的传统业务在一天天的缩减。
一项核心业务，企业传统业务的电商化。我曾经讲过让企业插上电商的翅膀，不是我们发展一个电商部门。
一场组织变革。这是很重要的，电商发展到最终要在全企业实现电商，肯定是组织变革，包括文化，包括思维方式，包括你的业务流程，你的组织构架，你的成本结构，你的利润分配的结构，全部都要改。这改就太笼统，太模糊，太抽象。我这边提出要打造线上线下一体化的经销体系，永远记得企业的消费者从来不分线上线下，不要跟消费者谈O2O，他们不在乎O2O，他们不理解O2O，而且O2O和他们没有任何关系，从消费者的利益出发去定义你的电商的核心内容。
有一个故事，苏宁店里面，通过易购下单，消费者究竟是线上还是线下？如果是双轨制，你的品牌肯定是分裂的，所以大家一定要注意。
一场持久战争。大家不要把发展电商当成一种百米赛跑，他是一个持久的企业物种的进化，这个进化就是要使得整个企业电商化，把基因牢牢的植入企业的思维、文化、经营体制中去。
最后一个问题，家居经销商如何自我救赎？
这个问题我还没有答案，希望以后和大家共同探讨。企业最终发展应该是叫做大商无电，等发展的时候不谈电商了，电商已经变成了空气一样，空气对我们是非常重要的，但是我们已经感觉不到空气的时候，这个电商才达到了你的目的。
时间关系，只讲这些，谢谢大家。
主持人：感谢唐老师。
如果大家台下还想和唐老师交流，赶紧在后面堵住他。
接下来由刚刚唐老师提到的一个企业，就是美乐乐，美乐乐可以说从横空出世一直到现在，一直倍受大家的关注，大家对美乐乐的有非常大的好奇，恨不得拿着X光扫射美乐乐，那么满足大家的好奇心，下面有请美乐乐第一创始人黄辉先生。
黄辉：尊敬的各位来宾大家下午好。
2014年大家对中国的经济也充满了期待，作为家具人，我们对中国的家具市场也充满了期待。美乐乐作为一个新的渠道，一个新的模式，顺着渠道的成功，我就美乐乐家居一个新的模式作为一个案例的介绍和分享。
我的演讲包括四个部分的内容：企业的简介，以及商业模式，包括运营体系和发展规划。
08年到2010年，我们当时是成立了独立的B2C网站，当时只是一个单独的家居品类，到了2011年之后，逐渐在拓宽自己的品类，包括全家居的演变过程，现在已经包含了几个大的部分，家装设计到建材定制，包括定制家具等等。包括家装的分享，在我们的官网上有大量的案例可以供消费者进行交流、下载，包括还有很多设计师也在跟消费者进行互动。还有家具城，建材城，包括家居，家饰，家纺等等，包括灯饰等等。
从销售的增长来看，从08年的年销售额400万到2013年的20亿，这个增长速度是非常快的，基本上是逐年成倍级的增长。
简单回顾一下公司的发展历程：08年开始，当时我们是一个淘宝卖家，同时有自己的官网，当时也创建了自己独立的B2C网站，08年到2010年，所有的营收都是来自淘宝，当然我们也对B2C的网站做了持续的投入。这个投入都是来自于淘宝的盈利。
2010年年底，官网的月销量已经超过了100万。所以在2010年年底也获得了首轮的融资，2011年开辟了线上和线下体验馆的模式，也就是当今比较活跃的O2O的模式，当时我们在成都的第一家店开业的时候，当时人还是比较多的。我记得在成都当时做官网和淘宝网，整个成都的城市只有十来万的销量，但是自从我们的体验馆开设了之后，当日的销量就已经超过了50万。所以我们也认为这个模式是可行的。
2011年，同时也从天猫和淘宝退出。为什么要退出？
首先是淘宝的活动特别多，价格体系不稳定，做活动的时候价格非常低，这样我们会认为消费者有一个心理暗示，就觉得你的利润空间是非常大的，但是作为卖家在低价的时候成本压力也是非常大的，这样卖家就经常会跑日，我们要削减开支或者是削减工艺，从这两个方面来看，对品牌的伤害度是非常大的。
我们还有一个B2C的网站，当时也有一定的规模，所以淘宝对我们也进行了一些打压，基于以上几个因素，所以在2011年我们正式退出淘宝。当时我记得在退出淘宝的时候，月销量光淘宝这边就是2千多万，但是因为我们验证了O2O的模式是一定可行的，所以我们在2012年获得了超过4千万美元的融资，同时我们也加快了步伐，开设体验馆，2012年达到了136家体验馆。同时在2013年拓展了271家体验馆，覆盖全国185个城市。
因为美乐乐从当初一个小公司到目前成长的速度是非常快的，所以公司也经历了多次搬家的过程，因为我们公司的同事都经常说每隔一年就要搬一次家，这几张图片都是在成都的几个办公室的地址，当然还有佛山的仓库，也经历了多次的搬迁。
美乐乐从组织机构来看，有六大中心，50多个管理部门。首先是研发中心，我们的研发中心包含了样本团队，开发团队，美工，网站设计等等部门，还有产品中心，有产品规划部，包括设计中心，供应链中心从东莞到佛山，还有浙江，还有海外，越南都有我们的采购中心，包括全国还有13个大的仓储，还有营销中心，营销中心包含了线上的客服，还有线下体验馆的导购体系，还有服务中心，有呼叫中心，还有售后团队等等。去年年底新成立了一个部门，招商加盟部，我们也希望美乐乐是一个开放的平台，希望更多的加盟商加入到我们的团队中来。
人员规模上，从08年的8个人到现在已经有2千多人，体量增长是非常快的。运营平台除了大家知道的美乐乐家居网之外，还有一个装修网，装修网的网址是GX。美乐乐.COM，还有一个是线下体验管。
我们的品牌内涵也是希望给中国的千家万户提供性价比比较高的产品，这也是我们的希望。当然，我们也认为昨天的成功是今天的绊脚石，所以我们也在居安思危，不断的探索新的渠道。
美乐乐的商业模式，大家都知道美乐乐是O2O的家居企业，什么是O2O？
首先我们是从互联网挖掘客户的需求，然后将大部分的需求聚集到一个产品系列，这样可以造就大批量、大规模的生产，对成本控制是非常有好处的。成品的降低也体现到了商品的价格上，让消费者也获得了产品的价格红利。
线上首先是挖掘客户的需求，这时候仅仅只是客户需求而已，我们的体验馆就是一个落地的服务，包括客人为了去我们的体验馆体验，有触觉、视觉，包括消费者进店闻我们的产品有没有油漆味，包括坐感，舒适度，这个才会让他最终下定决心，产生购买的需求。所以从线上到线下，家具作为大件的商品，同时也是一个非标的产品，从这几个特点来看，必须有线上和线下的互动。
归纳起来也就是三个核心：线上和线下，互联网和实体店的良性互动。打造一个闭环，这也是家具商品闭环的天然性。
从B2C的家具电商向O2O模式的转型，现在也应该是O2O模式成功的企业，营业网点也遍布全国，包括我们现在也实现了线上和线下的价格的统一，这个也是O2O一个基本的要素。包括美乐乐现在有50多支经验丰富的团队，员工近2千人，员工规模还在不断的扩张，保证美乐乐的持续发展的能力。
运营体系涵盖两个部分：首先是营销体系，还有一个是后台供应链体系。
营销体系刚才说了，线上的互联网平台，包括线下体验馆，还有供应链体系，包括设计研发，我简单讲一下设计研发的优势和传统的企业的不同点和优点。
设计研发的话，我们有一个产品规划部，经常会在市场上有大量的数据研究某一个品类，或者是某一些品类在市面上是做得非常好的，我们提供给设计师来研究、开发相关的产品，但是实际上我们很多，包括我们网站有很多新品，仅仅是一张图片而已，这个时候这个产品并没有真正的做出来，而是一个3D渲染图，大家是看不出来的，一般的不是非专业人士是看不出来的，我们会通过用户的点击率，包括产生购买的行为，我们觉得这个产品是否有必要开发。因为有了这种优势，我们会有很多的试挫的机会，我们会不断的通过这个过程，如果是购买意向的客户比较多，我们就决定开发。所以通过这个过程，优化产品线，作为传统行业来说，可能仅仅是几次展销会，可能试错的机会很少。
这是一个研发的优势。
包括制造和品质的监控，包括全球化的采购，因为我们是全球化的布局，包括我们在海外，为什么在海外采购，包括在越南的采购，因为我们觉得相比之下，比中国的劳动力成本比较低廉，包括原材料成本也比较低廉，基于这几个因素，我们在越南这边的采购比例和中国这边差不多是1：1，各占50%，所以我们采购的资源整合也是我们一个重点的方向。包括我们的仓储布局，以及安装维修体系。
还有刚才说的美乐乐装修网，移动互联网平台也有涉及。现在271家体验馆，服务范围已经涵盖了全国30个省、自治区，185坐大中型城市。这是我们的实体店的一个展示，包括外部的展示，包括内部产品的空间展示，可能比传统行业的卖场来说，可能会感觉凌乱很多，这也正是我们和传统行业的不同之处，因为我们的客人并不在乎这一点，往往他在线上已经产生了购买的需求，这个时候他对产品的氛围等等已经不是很关注了，因为他对价格，对外关已经有了需求，所以他在线下体验馆仅仅是去体验，包括这个沙发的坐感等等，就可以产生购买，这是我们和传统卖场最大的不同点。
我们一直定位是一个渠道品牌，所以我们觉得和产品品牌商之间没有冲突的关系，我们也希望今年加大开放的力度，包括上游的供应商，也希望加入这个平台。我们有一个计划，今年也希望开设50家小型卖场，这个小型卖场和传统的卖场从表现方式上来看是一样的，但是从驱动来看，包括模式，和体验馆都是一样的，我们今年在2014年我们有计划是开设50家小型卖场。2015年是开设100家卖场，2016年开设150家小型卖场。卖场的核心优势在哪里？线上的流量也是跟我们体验馆一样，也是有网站的支撑，每天UV最高峰达到470多万，每天的PV是100多万，包括线下体验，首先是租金的，体验馆和卖场的地址都是比较偏僻的，所以租金是比较低廉的。包括效率也是传统渠道的三倍。我们也做了一个分析，我们美乐乐体验馆的进店成本人均是300元，传统的卖场进店的成本是1.2到1.3万之间，所以这个差别是非常大的。因为我们线上推广流量比线下的媒体广告应该是便宜很多，这也是互联网的一个高效所带来的红利。从行销模式上，大规模的生产，提高了生产效率，成本也会降低。对品牌商的好处，首先是以前只有一个传统的渠道，现在我们给他多提供了一种渠道，使得这个渠道也多元化。包括租金，进入小型卖场的租金是零租金，还有一个最大的不同，我们会区分客户的类型，把品类分开，避免恶性竞争，传统的渠道有限的流量还要被多个同品类的商家瓜分，所以我们觉得这是一个恶性竞争，所以我们会把这个问题避开。同时，我们还有一个超过卖场5倍的展示空间。同时，我们也希望跟品牌商一起实现共同的盈利，也希望更多在O2O这个模式中有爱好、有想法的品牌商和我们一起共同探索一条中国家具行业的新的思路。我就讲这么多，谢谢大家。 主持人：黄总向我们说明了两件事情，第一件事是美乐乐很优秀，第二件事情就是大家都来和我做生意吧。这件事也没有问题，大家可以去找美乐乐做生意，但是我想提醒大家注意的是，电子商务这种东西从来不是榜首，他是让你达到一个基因突变的效果，如果大家愿意有坚韧的心和美乐乐一起进化的话，大家都去找黄总做生意吧。
从黄总的演讲中可以知道，他一直提到了电商的优秀，电商能够给我们带来什么，美乐乐的确也使依靠这个成功了，但是我相信任何成功的背后都有无数的陷井，我希望在第一场论坛的时候，几位嘉宾能够多给我们讲一些相对负面的东西，让大家有一点预防。下面有请我们第一场论坛的对话嘉宾：
黄辉美乐乐第一创始人
袁前程居然在线副总经理
毛新勇齐家网高级副总裁
王跃峰海尔集团日日顺家居服务有限公司总经理
有请四位。
主持人：刚才说了大家说一点负面的东西吧，现在台上的有两位嘉宾是已经相对成功的，我们说的是相对成功的O2O的平台，就是美乐乐和齐家网，居然是另外一套班子另说，还有后台的王总。目前虽然您很重要，但是依然属于后台。
在我们完成传统企业向电子商务迈进的过程中，我们需要注意一些什么事情？
黄辉：我认为传统的行业要做电商的话，有一个很关键的问题，首先是流量获取的问题，因为我一是觉得这个流量是电商的推动力，包括O2O也是一样的，当然，每个人有不同的想法，但是里面的陷井很多，如果是稍不留意，烧了钱没有任何的效果。这也是一个技术的问题，必须要考虑清楚。
毛新勇：我同意美乐乐说的，其实齐家是整个建材O2O的一个平台，其实我们建材这个行业基本上平均的客单价是5千块钱，如果我作为一个第三方的平台，我从商家那里可以获得的交易佣金假如说是10%，每一个定单对我的价值就是500元，如果一个用户到我的平台只买500块的话，对我的价值也只有500块，而我买这个用户的成本，如果是需要300块的话，那我做建材就亏了，我就花了60%的市场费用来买一个用户，当然除非这个用户能在我这里下到两单，就变成1千块钱了，我能够把他的市场费用控制在30%。
我觉得家具电商这个问题不是简单的网上开一个店的问题，更多的是从用户场景、交易场景、服务场景去思考这个问题，其实我们是这么来看的。比如说用户这个场景，我们做过一个测试，建材这个行业，我从SEM获得一个进店成本，综合成本大概是在150块钱以内，建材行业和家具不一样。但是我如果在移动，在WAP平台或者是微信平台，我获得一个用户的进店成本大概只需要25块钱。我要泼一点冷水的话，如果家具电商只是简单的在线上开个店，在天猫或者是京东上开个店，我认为是完全赶时髦了。
但是如果真正是思考互联网给用户的成本的降低，或者是在交易环节发生了变化，我上午到华美乐的一个家居卖场，他跟我说：毛总，我在天猫开店了，我在京东开店了，下午还要和唯品会见面，我要在唯品会开店。但是我到他的卖场里，我没有看到一个定价牌上有二维码的出现，我没有看到任何的门店的互联网化的元素。他只是简单的线上开一个店，所以如果我要泼一下冷水的话，我觉得我们还是要从互联网对我们用户的影响，交易的影响，服务的影响，从产业链的影响来考虑，而不是简单开一个店。
主持人：考核一个成功的电子商务企业的指标是什么？会怎么排序？
袁前程：其实我们是家具渠道商来做电商，可能和品牌企业的定位是不一样的。首先要考虑清楚你的定位，你的电子商务是用来干什么的？我们居然之家想得比较清楚，我们的电商就是一个战略服务平台，而这个就是定位比较清晰的，他不是一个销售渠道，只是一个战略服务平台。
主持人：居然在线能够类比的就是苏宁，因为苏宁自从上了苏宁易购之后，他的电商行为其实已经不是一种趋利，而是避害。居然之家当时做这个居然在线的时候是什么样的初衷？
袁前程：我们主要是三个原因：第一个原因是大势所趋，顺势而为。我们总裁有一句话叫做顺着昌，逆者亡。第二，家具行业是电商行业的第三波，第一波是书、电子产品，第二波是百货类产品，家具这种非标准类的，定义为第三波。从2011年开始，经过这两三年的市场培育，以及对消费者的引导，我们觉得居然之家这种渠道商来做电商，做渠道这个时间点应该是刚刚好的。
第三，虽然家具行业，包括品牌商，经销商，渠道商，这两年不做电商，应该对现有的销售可能影响并不会特别大。但是三年以后，原来存在着的电商，包括天猫，包括很多新起来的，比如说美乐乐、齐家，这些咨询导购为驱动的，或者是设计为驱动的这些企业，他完全有可能会颠覆掉原来传统的品牌商和经销商对原有的商业模式。这个是非常可怕的。这也是居然之家和品牌商、经销商一起共同以利益共同体的方式来自慰，或者是拥抱互联网的一种策略。
主持人：所以您把它定位为战略服务商。
袁前程：是的。
主持人：能够再稍微具体的说一下您所说的战略里面，除了战略伙伴里面包括了经销商和品牌指导企业之外，我们要做一些什么样的事情，能够真正的达到服务的目的呢？
袁前程：我们在2012年的时候做了一个四同，同一个区域，同一个经营主体，同一商品，同一价格，同一服务。刚才说的前提是同一个区域，这个“四同”，我们是把所有的线下实体门店的商品给电子化和标准化，整个区域的价格统一起来，这也是为了照顾家具行业品牌商是经销区域代理的模式，这也是与经销商也好，与品牌商也好，利益是共同的。
主持人：如果经销商实在想不清楚自己的电商路应该怎么走，就去跟居然合作是吗？
袁前程：不能这么说。只是一个合作的战友，在互联网时代，当然要以他的利益为基础，在互联网时代共同往前走。而不是在互联网时代，把原来的利益联盟和伙伴抛弃，这样的话社会成本的损失会最大。对居然之家，他什么都没有，不像其他的企业有房地产等等副业，居然之家只有一个服务和品牌，其他什么都没有。
主持人：接下来我就想请黄总和毛总分享一个观点，有一个观点说：O2O不是电子商务的迷途知返，而是电子商务在行进过程中对自己的不断完善，电子商务插手线下不是为了和你抢地盘，而是为了把传统零售连锅端掉，二位怎么看？
毛新勇：主持人说得稍微有一点绕。如果是连锅端掉的话就不应该叫做O2O了，O2O是线上和线下的很好的整合。如果从互联网来看，其实是从PC互联网到移动互联网产生了很大的变化，我们在个人电脑的时候，我们能够上网的时间，或者是场所，我们只是在家里或者是办公室。我在我开车的过程中，我在到居然，到齐家自己的体验店，或者是美乐乐的线下体验店，我基本上是用不了智能终端去比价或者是了解更多的信息的。这是PC互联网。所以线上和线下是完全割裂的。
在美国也是有这样的情况，很多时候线下的感觉很多卖场是为线上服务的，但是我前不久写过一篇文章：其实电商也是在为线下服务。很多的时候，美国有一个家具的电商叫做Wayfair，他现在的市值接近一百亿美金了，他就是典型的用电商这个平台为线下的品牌商家导流量，他应该是美国现在家具电商非常不错的。他是反过来做的，用线上为线下服务。
到了移动互联网就完全不一样了，移动互联网今天在座的大家都可以通过智能手机，通过PAD了解信息，我们到了门店之后，我到了居然可以去比较美乐乐的家具卖多少钱，可以比较齐家网的家具卖多少钱，比较红星美凯龙的卖多少钱，今天每一个场所都成为别人的展示空间，如果我的产品质量，我的服务，我的其他方面做得不好，每一个场所都有可能会成为别人的展示空间，不是为线上服务，而是我有可能他的产品比我好，服务做得比我好，我齐家网就变成了他的展示空间。但是如果我做得比他好，他有可能成为我的展示空间，同样的道理，如果我在线下的家具、建材，我的产品，用户又可以摸得着，又可以看得见，我的价格又比天猫有一定的竞争优势，而且我的服务链可以上门安装，保证我的质量，我觉得天猫就变成了我的体验空间，他到网上去看看天猫的图片，看看装修的效果图，他变成了我的体验空间。所以不存在把传统行业连锅端，最核心的是我们还在这个产业链中怎么思考问题。如果我们把这个产业抛开了，说就是两个双轨的，我觉得是不合适的。未来应该完全是整合的，内外兼修，才能做得好。
黄辉：这应该是不冲突的。因为最终还是商务，只是线上推广的方式和传统的方式不同而已。传统的推广方式通过电视媒体的推广模式。但是商务是共通的，不会因为互联网比较高效、比较精准就使得效率更高。实际上在这次展会上我也发现了一个现象，那就是我看今年的品牌商，参展商的产品定位，比往年都要提高了，都在拔高，这也是因为电商的一个冲击。因为电商，包括淘宝，包括其他的这些渠道，性价比都是非常高的。
主持人：传统的零售也在不断的完善自己，从产品开始？
黄辉：对，他为了避开和电商之间的冲突，这是我对今天展会的理解，尤其是有一家陶瓷工艺的油漆，还有一个是用红木做美式的产品，我认为大家是没有冲突的，包含今年的发展规划，品牌商的加盟，实际上我们希望更多的整合在一起。看美乐乐的网站就知道，我们的产品有很多缺陷，但是我们唯一的推动力还是流量，所以我们有了流量的推动，希望和传统的行业一起共同创造一个新的模式，这是更好的整合的思路，这是我对刚才您提问的理解。
主持人：袁总就黄总刚才说的，他们如果是开始找品牌商的话，基本上你们两家就成为竞争对手了。王总，我们会发现物流在电商的环节中是一个非常重要的角色，我们一直说京东和苏宁两者的大战，大家都会觉得苏宁已经老了，目前刘强东把他能够募集到的钱大部分投入到了仓储和物流的建设中，前几天要在美国上市，做的招股说明书里面详细的列出了在多少城市有仓库，投入了多少网点，网友就吐槽说刘强东你是要做物流公司吗？可以明显的看到物流的重要性，那么海尔日日顺作为家居行业里面的物流服务商，这个时候您能不能给我们解决一些问题？或者是提供一些思考？
王跃峰：我一直是做服务的，所以说我还是一个观点，不管是互联网还是什么电商，它的本质肯定还是要回归到服务，互联网的本质就是服务。互联网无非就是交互、交易、交互，最终交互靠谁？线下，靠我们这些物流服务，所以说不管是前面唐老师讲的电商成为一种必然，这我是认可的。O2O是一个很成功的模式，这个也是事实。但是，这里面有一点，O2O强调的闭环里面物流服务是一个非常重要的环节，这是我一直坚持的观点。
我们最怕的，做家具服务的时间不长，去年的3月份，应该也是这个时候在这个地方，我是第一次和大家见面。那个时候也是我们刚刚开始做，也就是一年的时间。但是，日日顺做物流这个已经是从海尔出现的那天开始就做了。所以说，在物流方面我们已经有了很多的积累，目前从规模上来看，全国所有的县级以上城市都可以覆盖。家具做到了2788个城市的服务入户。天猫这次推出的强制性服务，也是在和我们合作以后的一个最新的举动。
从口碑来看，互联网的本质是服务用户体验，不管是天莫还是京东，还是苏宁，最终谁最了解用户？是我们物流服务，最终和用户见面的是物流，他给用户做的服务，网站提供的是商品，真正的服务是物流和服务来提供的，所以我们最了解用户，用户的体验是从我们这儿出来的。所以说物流服务是很重要的。
当然，不是说大家就可以自己选择第三方的物流，您自己也可以建，前面有很多的案例，这里有美乐乐的黄总，美乐乐的李总曾经跟我讲过，我们只做专业的事儿，物流服务我们不会碰，我们交给你们去做。为什么呢？他说你们专业。
主持人：还有一点，就是物流投入成本太高了。
王跃峰：这个是大家都很清楚的。
主持人：听了王总的讲话我觉得未来最大的竞争对手可能是海尔日日顺，因为有人说电子商务最成功的公司将会是顺风快递，他居然已经可以完成直接把哈根达斯送到客户的家里去，一个方面是凸显了物流的重要性，另一方面也是在告诉大家一些电子商务的一些弊端的东西，弱点在哪里，一旦王总不做第三方了，你想想你们要去找谁啊？王总自己开始做第一方了。
王跃峰：请大家放心，在座的都是我的客户，美乐乐，包括杨总等等都是我的客户。首先，日日顺家居服务是很专注的，我们的定位就是做家居的服务，并且目前来看，我们是专注于最后一公里。既然是定位在这里，我们就要把他做好，一开始我们就提出了服务到家，去年唐老师也和我一起参与了，和我们一起把这个定位找准了，剥削袁老师，就是要做专做精，一定是第三方的社会化的，千万不是海尔的一个物流服务，当然这里有案例的。
举个例子，上个月我们的一个大客户，我们在合作的过程中遇到了很多的不愉快的问题，这个不愉快是什么？原来他的一款产品——衣柜，一款衣柜的纸包件拆开有17个包装，这就造成了很多物流、安装过程中的扯皮的问题。这个事情如果是我的角度我不会解决，但是我们是合作的伙伴，我们是利益相关方的利益最大化，所以说我们把我们在其他地方的一些好的做法拿出来共享给这个企业，给他提出了很多改进的建议，最后这个衣柜从17件包装变成了4个模块。并且这4个模块是一个编码，既方便了物流安装，降低了破损，整个成本也降低了。是共赢的。
主持人：是的。这场论坛的主题是未来的电商趋势是什么？请四位言简意赅的说一下你们所认为的电视趋势是什么？
黄辉：我觉得电商的趋势肯定会在市场中扩大他的氛围，但是这也不是唯一的途径，还会有新生的渠道一起进行，因为这个渠道也是多元化的，我认为电商并不一定能全部取代线下的模式。这是我对电商的理解。
袁前程：主要有两点，第一点，我们有一个名词叫做“边缘革命”，1.0是原来社会的个体户、承包制、经济特区和乡镇企业作为整个社会，在原来的那个时代是边缘革命，我定位为1.0。电商和互联网，我觉得是作为边缘革命的2.0的主要力量，往消费民主化、透明化的方向发展。第二点，对于消费者来说，对于一个消费者购买东西，最大的损失是你买错了商品，而不是因为这个商品便宜了1毛钱或者是2毛钱，这不是最根本的，最根本的是买错商品。我们的电商也好，或者是其他的销售手段也好，如果仅仅是从商品价格来说，对消费者来说并不是真正的痛点，特别是对家具行业来说更加不是痛点，我们消费者最大的痛点是在于我们对装修，对设计，对购买家具每一个环节、每一块，作为第一次来做家庭装修的，我们都不专业，每个环节也没有好的渠道，非常公开透明的平等对话的渠道让我了解这些信息，这就是未来像居然电商，或者是未来作为平台企业或者是品牌企业需要与消费者建立起平等互动的更好的沟通渠道，互联网或者是电商，或者是社交，这些都是以消费者为中心，为建立一个平等沟通的渠道而服务的。
主持人：无论电商从1.0进化到2.0还是3.0，基础始终是存在的，就是为解决消费者的问题而存在的。
毛新勇：可以多关注一下移动电商，现在大家在听论坛的时候，很多人在摆弄手机，去年我们在百度开会的时候，当时专门问了一个问题，他说你们知道今天你们旁边放了一台手机，大概你会忍多长时间不去看这部手机？百度曾经做过调查，3.8分钟。也就是说只要你面前放了一台手机，你基本上忍不住3.8分钟会摸一次。截止到上个月的数据，移动互联网已经占了45%，PC占了55%，接下来预计到下半年，整个移动互联网会的流量一定会超过PC互联网，可能对家具行业的感觉还不是很大。其实我们前两天在探讨流量入口的问题，从传统的家具的市场门店、摊位，到了居然或者是红星，大家说进了居然、红星就是品牌了，后来很多天猫和京东说你到了我这里也是品牌了。移动互联网是非常碎片化的，作为一个家具的商家，如何在这个上面重新塑造一个品牌，袁卫东说了，我们是一个弱消费者品牌的家具，木制品很少在上面贴一个LOGO，很多家具也是如此，上面很少说贴一个苹果，我们买回家里，一个衣柜一个橱柜或一个木制家具，包括沙发我还没有看到LOGO在什么地方。这个行业很少，是一个弱消费者品牌。那么我相信在这样一个移动互联网浪潮中，我们一定会对消费者对品牌的认知，他的感受一定是不一样的。所以说，刚才您问一个问题，说未来物流是最关键的，今天齐家网对这个的理解，我们有一套高管必须要做的培训课，叫产业链价值。什么叫产业链价值？如果今天齐家只是简单的在网上卖一点东西，或者是在线下帮人卖一点东西，我们在产业链中是没有价值的。我们在采购端能够贡献什么样的价值？我们如何建立一个和谐共赢的供应链，这个是我们必须要的思考。然后是我们的营业端，过去传统的商家靠导购、终端、门店拦截，未来在互联网上要有在线客服，那么移动互联网靠什么？微信上靠什么？微信上是不是能够直接对应到企业的内部的呼叫中心？微信一定是大的流量入口，但是对于家具行业来说，可能还没有人思考这个微信是不是能对接我的呼叫中心，对接我的人工客服，这是营业端的，还有服务端。而服务端，物流只是其中的一块，我们还有安装，我们还有测量，我们还有设计，所以说，我觉得唐老师讲的是“大商无电”，最后还得研究商业，研究产业，研究这个行业，但是互联网改变了我们很多东西，包括我们越来越碎片化的移动互联网，我们必须要研究他，抓住他，我觉得家居电商赶时髦没有意义，真要革命还是从行业的本身去理解它，互联网、移动互联网到底给我们带来了什么样的变化，我们在采购、营业、服务链，包括产品质量，交货期方面做哪些变革，很关键。
主持人：是的，功夫在师外，但是那些还是要做的，因为那些都是基础。
主持人：谢谢四位，我们今天头一场的论坛就到此结束。接下来是第二场论坛，都是在制造企业的，制造企业在拥抱互联网的过程中是非常重要的一件事情，下面有请第二场对话嘉宾：
俞雷帝标家居总裁
杨涛酷漫居总经理
袁卫东《家具时代》杂志出版人、创始人。
在传统企业中常常面临旧渠道和新渠道的冲突，旧品牌和新品牌的冲突，如果是解决不好就会出现新的情况，就是左手博右手，新业务被旧业务排挤掉。如何让这两种业务相互作用。我就非常想听听两位制造企业的老总对我们拥抱互联网有什么样的想法，俞总：您曾经说过，如果帝标做互联网的业务，我们会采取线上代理制，用第三方的外包公司来帮我们操作线上的销售，您具体的讲一下这件事情吧。
俞雷：声明一下我没有说过这样的事情。
我不是做电商的，但是我是一个淘品牌的创始人。
我觉得传统制造业做电子商务是必须要做的，因为这是一个趋势，但是我不认为电商在未来5到10年能够颠覆，这完全是有问题的，但是他会占到一定的比例，以后5到10年大概是30%左右的比例。但是我要提醒制造业，不要太过于头脑发热的说不要电商什么的。我们看到在天猫等平台做得很不错的传统的家电业或者是服装行业，都救不了这个企业本身。电商做得再好也救不了，所以决定企业成败的一定是你的战略，你的市场营销，你的品牌，而不是电商。而且天猫平台有一个特别的性质，就是到了一定的流量，你会受限，所以美乐乐出逃是非常聪明的，当时和他差不多大的是林氏木业没有做到这一点，所以他的流量分配会受到限制，因为他搜索的算法上会受到一定的限制，包括家具行业，你们也可以看到，电商做得好不代表这个企业好，电商做得很好线下一塌糊涂的企业多的是，把命赌在电商上的，你必须具有互联网的基因，如果没有，这个行业做不好。所以从去年所谓的代理制以后，很多人会产生一个误解，代理制和代运营商是不一样的，目前的代运营商，运营商想骗几万块钱月费比较多一点，真正能做好运营商的很少很少。所谓的代理制很简单，所有的利润要和线下的经销商代理商一样，来自于你的销售，我有返利给你，我有固定的按照销售额提的广告补贴给你，而不是说你来骗我的广告费，其实电商可能我比他们还懂一点，因为我了解电商。
去年两位代运营商，其中有一位也在，去年做到京东TOP3的服务商，他做到很大，他做我们其中一个副牌的运营商，今年据说已经超过了我们的直营体系。
前提条件必须是成熟品牌，线上的销量只是你在线下销量的一个投射。线下一塌糊涂，线上做得再好也是暂时的，因为我们要看总的增量，去年我看过一篇文章，我觉得有一定的道理，电商的文章我建议不要看得太多，很多都没有什么实践经验，但是有一点，他说：你有没有增量？电商的销量加上线下到底有没有增长？很多企业最后是没有增长的，这是很可怕的。有没有新的客户群，而不是切割线下，这是很关键的，我是觉得代理制首先有一点要声明，线上关于这些代理制的说法纯粹是扯蛋，有什么疑问可以来问我，我一定会交流的。因为我也不怕竞争。因为自己的品牌做好是不可能代理制做得好的。
第二点，我认为电商必须为整个公司的品牌产生增量，如果没有增量，这个电商是没有意义的，很多的线下知名的家具品牌也不做电商，尤其是高端的也不做电商，我认为一点关系都没有，因为消费者要的是体验，要的是品位感，这个在百货业已经显示出来了。过年前我去银泰百货买衣服，一件冬衣没有一件4千以下的，我说天猫一年是3个还是几个钻，我有两个帐号，都已经买那么多东西了，一年最多不过消费十万。天猫是很难销售奢侈品的，但是在王府井，一个下午就可以花掉几万块钱，这就是不同的购物环境。
第二个我要讲的是O2O。我认为O2O最后要走向什么？可以有很多猜测，去年我在做的O2O主要是为了引流，双十一我做了一次活动，大概引流了将近一万个人，线上买一个类似于线下爆破用的卡，到线下去领取赠品，其实是卖给他的，我的成本还不要那么多钱，你去线下，线下的转化率有高有低，低的地方有10%几，但是在上海的转化率有40%几，就是买卡的人去消费的有40%几，客单价大概是7千元左右。所以说这个也是和整个互联网行业有关的，就是在成熟地区可能好一点，广东可能好一点，可能在内陆和北方就差一点。
但是在去年下半年，我和王总推进什么东西呢？我们想通过微信再做一些东西，以前我们做的是微信的订阅号，但是我们想做成为新的服务号。
俞雷：基于微信做我们的CRM的东西，客户的转积分体系等等，形成一个顾客乐于为你推荐，把他的推荐做成利益化的东西，这个东西是我们整个家居业目前最缺的东西，我建议向保健品行业学习，但是不是传销。
另外是导航，导航没有那么重要，应该是红星、居然做，红星、居然要做电商应该是做导流的O2O模式，但是品牌商关注的点还是在消费者。
至于刚才说的代理制，其实代理制并不难，说到底就是所谓的网上代理商就是线下的代理商，是一模一样的，只是渠道不同而已。
主持人：杨总，无论是酷漫居的商业模式还是您很早就接触了互联网，包括之前和王军那边的合作，在您这么多年的进程中，您有什么样的经验？或者说咱们遇到了一些什么样的槛？怎么迈过去的？未来我们要走一个什么样的方式？
杨涛：谢谢主持人，我首先澄清一下您刚才说的一个问题，我已经很久不做制造企业了。制造企业是一条路径，但是别的品牌运营型的企业也是一条路径。
电商这个概念在家具行业应该说是炒了很久的，不同的人有不同的观点，但是我们撇开家具行业看这个问题，从整个互联网的发展到今天移动互联网的发展，出现的类型的公司大概有几种，一种是纯鼠标类的公司，一种是属于鼠标加水泥的公司，比如说大众点评网，以及一些地图等等的公司，高德地图。还有一种是水泥加鼠标的公司，就是传统产业的公司，往往及于是乎的核心需求和消费者的体验，把互联网和移动互联网的思维带进了这个行业里面。这种公司很有可能在未来的发展的生命力里面他会更加的长久。比如说我做酷漫居这家公司到现在已经有5年时间，为什么当年我们一定要在互联网这个领域进行转型呢？其实我是基于对消费者的研究，因为我是做儿童产业的，我从来没有认为我自己是一个家具公司。我是一个做儿童产业的公司，在这种情况下，今天80后的最大的年龄已经到34岁了，90以后的24岁了，24岁在很多地方都可以当妈妈了，今天她的思维方式究竟是什么？前段时间有一个著名的美女做情趣用品的叫马佳佳，当时给万科的老总郁亮上了一堂课，说我们90后都不买房子。我想我们是做儿童产业的，特别是在儿童的住的领域耕耘的一家公司，以后我们的消费者会在什么地方？我们的想象是以后我们的消费者很有可能不会像他的父辈一样到地面的实体店直接再去选择他所需要的东西。他很有可能是带有了强烈的互联网的思维，就是他线上需要搜索，这就是刚才唐人老师讲的那个图，他是线上搜索产品、搜索品牌，甚至是搜索价格，然后他到地面去体验。所以美乐乐的成功，我们可以很简单的理解消费者今天的购物路径。
至于今天中国的家具行业，电商究竟是一种潮流？还是一种革命？这个问题一定是一个伪命题，什么命题才是你的核心？你的消费者在这里？
主持人：消费者在变啊。尤其是85后的这一批人，他们基本上是跟着中国的互联网成长起来的。
杨涛：对，所以才要拥抱互联网，甚至是要拥抱移动互联网，所以才有了酷漫居这种公司的转型，因为我深刻的理解到未来我的消费者一定是在那个地方的，今天很有可能有一些品牌，店面的店做得比我们好，他地面的店比我多，但是今天我们在互联网上的先发优势，这个东西是很难追的。我适应了消费者的需求了以后，返过来没有人认为中国的家具行业是不需要做O2O、不需要做地面的，我认为做地面是必须的。但是这个地面的店究竟怎么开？开成一个什么样的样子？它的功能是什么？我觉得这个是可以探讨的。因为究竟是线上的成交还是线下的成交？刚才居然的袁总讲得非常的透彻，他是做到了四同，我们酷漫居提倡五天，同产品，同价格，同体验，同服务，同支付。就是线上线下买单对我来说是无所谓的，我关键的是需要消费者对这个品牌和对这个产品有深度的体验，而且是良好的体验，我觉得这个是我们需要打造的。得消费者者得天下。所以今天传统的产业公司，需不需要做互联网？我觉得已经不是一个命题了，关键是你以后这个公司要抓住什么样的消费者，消费者在哪里，我们就应该在哪里，消费者怎么想问题，我们就应该怎么做问题。如果是你不能追随潮流，未来未必有机会。最近我们看到了很多不同行业的案例，比如说有一个卖煎饼果子的公司叫皇太极，我深度的体验过他们的店，20几平米的店，一个月能够卖150万块钱的煎饼果子，北方人应该知道，那个东西大概是10块钱、12块钱的定价。为什么他能够成功？他完全用的是颠覆了传统的餐饮行业的互联网思维，他能走多远呢？我不敢讲，因为我不是专家。但是他也有他的死穴，就是他的东西不好吃。我尝试过，它的东西确实是不好吃。但是问题在于很多的年轻人不是为了吃煎饼果子，而是为了晒图，他出了一本书，他出了一本“皇太极”的书，这本书大概要卖到多少钱呢？298元，这本书出来40天卖了35万的销售额，你说他是一家餐饮企业还是一家媒体公司？今天的跨界之间的融合已经完全不再是某一个行业的独特的专利了，人的思维在变，消费者在变，研究消费者、把握消费者的核心需求，我认为是今天中国的家具行业的同仁们必须要思考的。这是我讲的第一个问题。
杨涛：第二个问题就是用户的体验。
用户的体验是什么？
我非常同意刚才俞总的一句话，产品是用户体验的核心，也就是说在整个互联网经济的将来，产品是1，营销是0。产品为什么在今天的互联网有颠覆性的可能呢？特别是移动互联网，是基于了消费者的整个购物的路径和习惯，它的宗旨是不会改变的，宗旨是一个商务活动，所以电子商务不可能未来成为家具行业企业的全部，一定是渠道的之一。但是问题是这个渠道之一里面核心的革命是革在了谁的身上？核心的革命是革在了价格身上。因为大家仔细可以想象一下，今天什么东西能够让消费者快速的对这个东西产生依赖的，实际上他完全就是在性价比的问题上，这个是互联网的核心。当一个消费者知道一套沙发7千块钱能买的时候，他绝对不会傻到这个商场里面要花1.5万来买这个东西。这是他绝对不会做的事情。这个时候，越是没有品牌的行业就越要小心，消费者在这个问题上绝对不会犯傻。我们知道家具行业是一个品牌并不突出的行业，很多时候都是行业内部的品牌，你在这个行业内做大哥做了很久很久，但是问题是你去调查一下，有多少个消费者能够知道我们这些行业所谓的大哥呢？很少！这个时候，当一套沙发在整个互联网上的逻辑告诉了消费者，我只需要花7千块钱可以买到这种标准的产品的时候，到了卖场，他凭什么花1.5万？这就是为什么美乐乐的店开到非常非常偏僻的地方，既然有消费者拐弯的去找他的店，而且愿意在他那里成交，因为消费者对品牌认知程度不高的情况下，消费者讲的是体验。他觉得这个东西差不多了，可以了，我省了7千块。这个时候，他就愿意花比较少的钱去完成他的这种体验感。而这个时候，我们传统的模型是什么？其实传统的模型不是厂商把价格抬起来，中间整个家具行业是三段，第一段在厂商，第二段在经销商，第三段在卖场。后面两个端口的加价率太高，所以为什么车主会很清醒的意识到电子商务是来革命的。我去分析这个事情，为什么去年大家会有联手抵制O2O？其实大家仔细想想就明白了，我们整个商业环境里面，按道理来说，卖场根本是不用管是不是你做O2O的，因为卖场收的是租金，这是他的核心收入来源。但是今天的卖场岂止是租金收益那么简单，今天的卖场是卡住了所有人的现金流，他把现金流卡死了，所有必须通过卖场买单，为什么呢？卖场要保障服务，这一点对不对呢？也对。但是问题这就是核心了，一旦到电子商务，产生电子支付的时候，把卖场的现金流断掉了，卖场是靠谁的钱在发展呢？大多数是靠这些被积累下来的现金，卖场在不断的扩张，不断的滚动。
在这个问题上，卖场的现金流就是卖场的奶酪，你动了卖场的奶酪肯定有意见，但是卖场一定不会返电商，所以才会有了红星在电商的不遗余力的尝试，但是问题是今天一定是动了奶酪。这里面还有一个核心是什么？就是我们的经销商队伍，经销商队伍怎么看待电子商务？我在去年的同一个讲台上做了一个演讲，我说我们去年整个前年和去年，我们一共关了180多家店，为什么？是因为我们很多的经销商朋友大鸡不吃小米，什么意思？赚快钱赚惯了，赚大钱赚惯了，当他真正面临了到同产品、同服务、同支付的时候，他不习惯，他觉得我原来一套产品明明是可以×3、×4卖的，现在你要求我和互联网是一个价格，甚至你要求我通过服务来挣钱，他可没有刚才海尔王总那么高的觉悟，因为海尔是宁愿挣这种钱。但是他们不愿意挣。所以很多经销商你只有两条路可以选，第一，你选择电商，我们退出。第二，我们继续走传统的道路，我还继续跟着你。我这个人做事情比较执着，所以我觉得我还是那句话，消费者在哪里的，我们的路就应该朝哪个地方走，所以我说电子商务的路，O2O的模式，这五同是必须要坚持的，如果不坚持，未来这个企业一定要走向灭亡。
所以我坚持了，关就关吧，没办法。
好在我这个人的运气比较好，人家觉得我关了以后又给了我一个亿，而且不单是给了一个亿，还不签对赌，而且还让我烧钱，随便我怎么烧，我太高兴了。
大家一定要理解，任何一个产业都没有绝对化。任何一场变革背后一定有他的逻辑，这种逻辑今天我们需要看到的是制造商的朋友，应该是插上互联网的翅膀，至少要有互联网的思维，经销商的朋友要思考怎么样转型。卖场的朋友，有的时候要改变原来的游戏规则和逻辑，这种时候谁也死不了。
但是走这条路不容易，也不一定每一个公司都很有可能有酷漫居这么好的运气，因为很多人预测酷漫居早就应该倒闭了，但是为什么还不倒闭呢？那是因为他所有的逻辑的思维符合了资本市场的需求，他不断的有资本在对他输血，而且自身的造血能力是非常强的。
很多人说做天猫不一定是挣钱的，天猫的路径有没有必要？有没有必要一定要逃出天猫呢？我认为也是见仁见智，美乐乐的路一定是对的，但是它是很难复制的，不要忘记了美乐乐所有团队是IT男出身，他们真正是对技术有了核心的把握。我去美乐乐参观过，我非常震惊。美乐乐整个SEO和SEM的团队有150个人，我们公司只有15人，所以这是一个巨大的差距。
杨涛：回到天猫，我可以坦率的告诉大家，我们在天猫上是挣钱的，去年双十一，酷漫居正好排10，前年排5，毕竟我们是一个细分行业，我是在和大哥抗争，超过我的都是大哥。这个品类我卖了2800万，但是我不知道媒体的同事有没有关注过退货率。很多人都不相信我们能做到千分之7的退货率，但是我们做到了，我们通过对产品的改造，通过对包装的改造，通过对整个流程的再造，我们做到了。所以我觉得，传统产业一定在互联网上是有机会的，而且也不必要悲观，今天醒过来跟上去也为时未晚，所以我觉得路在前方，关键是自己想做一个什么样的亲，谢谢。
俞雷：酷漫居可能是顺向O2O的模式，但是我认为这种模式是存在严重问题的。因为盈利必须来自于自身，你不能来自于资本方的诉求，故事总有破灭的那一天，这是我的一个观点。
另外，一个好的品牌不仅是天猫上要会做，我认为线下如果不能让经销商存活，就至少线下的盈利模式是存在严重问题的。所以说如果要做02O，其实做02O是很难的，首先价格统一，没有几家做得到，如果价格不统一想做O2O是很扯的一个事情。为了这个事情，我过去一年大概是花了接近一年时间解决这个问题，价格统一。
第二个，传统制造业更适合逆向合作，也就是说现在O2O就是为经销商引流的，你不要想着赚经销商的钱，经销商确实是活不下去的。因为所谓的5同，我认为这种观点的逻辑是错误的，因为线下的成本和线上的成本是完全不一样的，如果线上的成本要经销商承担，我认为这种商业是没有人跟你玩的，所以说你只有关闭。
主持人：就是说线上的时候必须考虑到经销商的利益，这也是很多家具企业更要解决的问题。
俞雷：是的，你有很多的积客户的能力，你是为经销商带来流量的，这是一点。另外，我认为美乐乐的案例我赞同杨总的说法，美乐乐本身是不可复制的，他本身是个流量公司，他们这个团队非常的优秀，他的SUE、SUM能力让我瞠目结舌，输什么，今天输酷漫居出现的也是美乐乐，你信吗？所以我非常看好美乐乐，因为他的流量太恐怖了。
当然，这会导致他的转化率比较低，所以说美乐乐现在要把流量变现是一个关键。当然我不是做互联网的，我也不是IT技术，但是要做好一个互联网企业，必须非常精通技术，这一点是毫无疑问的。
第二点我要替我们的车总说一下，车总在去年带常州说的时候，我在场，而且我和红星团队也接触非常的多，我要替红星说一句话，去年天猫的O2O，如果是我也会抵制，天猫有KPR，他要我去刷单，我凭什么给你刷单？我不知道在座的做双十一的有没有遇到天猫暗示或者是直接要求你刷单的，大家都知道天猫现在有一些做法也是比较强硬的，他要求我刷单，但是我可以告诉大家，我到目前为止没有为天猫刷过一份单，因为我不想做这个事情。去年我涉及到O2O的案例是一个逆向O2O，就是天猫引流量引到线下，美凯龙的胡总打电话跟我说，他说：我知道你们是没有问题的，但是现在大气侯是如此，你们也要低调一点。所以说，我们本来是在O2O的海景房位置，懂一点天猫的都知道海景房是最好的位置，我们和尚品宅配在一起，尚品宅配是做得很不错的，本身也是盈利的。天猫的O2O是完不成循环的，天猫是一个引流的平台，引流下来之后，他的O2O到了美凯龙里面，他玩不成KPR了，钱怎么办？钱到美凯龙了，请问在美凯龙成交，在美凯龙付钱正常吗？合理吗？我觉得是完全合理的。所以说，我也不喜欢天猫要我刷卡的事情。首先我不愿意为他刷卡，因为他一刷卡就要付4.5的手续费，但是美凯龙不扣我的钱。
主持人：天猫作为一个强势的平台，在他的运营的过程中出现了很多违背了互联网思维的事情？
杨涛：这是绝对的。所以说，我以前还是金卖奖的评委，那是电商的最高奖，我和天猫走得很近。但是我现在很看衰天猫，首先他在移动端是彻底失败了。但是手机淘宝是对的，他有争夺APP的可能。第二个，我和他们沟通很多次，天猫里面一直不理想我的逆向O2O思维，他说你就是线上卖产品线下帮我刷卡嘛，请问这种流程的逻辑在哪里？我凭什么到线下给你刷卡？还要付你4.5？不要说红星美凯龙不乐意，我都不乐意。
主持人：这就是一言堂的逻辑和做霸王生意的逻辑。
杨涛：是的，京东去年也想做O2O，但是没有想明白整个闭环怎么做，所以无法做。到目前为止我也不明白天猫的O2O应该怎么做，当然王总说的是对的，如果把服务也归为O2O，我认为是可以做的。说到底，O2O就要求引流，天猫的引流是没有问题的。
第二点，移动端的引流也是一个流量来源，我认为企业做O2O最想不明白的就是一个事情，就是如何引流，UV哪里来？比较现实的还是和王总美乐乐他们合作吧，因为他们真的是流量之王，整个家具业，包括天猫未来的流量都做不过他们。
袁卫东：这种局面是主办方特别希望出现的局面，但是我还是要引一下流。
刚才讲了这么多，因为你们都是CEO，可能不是在技术语言，一定是一个决策思维的，品牌，你怎么定义你的品牌，并不是抛弃或者是照顾经销商的利益，这是简单的东西。他为什么跟着你的品牌大旗走？或者是不跟着走？这里面是需要认真思考的。
从另外一个角度来看，我们前面作为媒体的角度，我们做过一些调研，我们的确是在我们认为，可能互联网比较落后的区域做过一些调研，全国性的走。我在这里发现一个问题，今天我们谈的的确不是一个伪命题，是一个真革命，为什么？因为消费者在做准备，我们在很多地方，类似于山东的很多地方，像曲阜很多地方，突然发现有两个东西，第一，那个里面的消费者，问他问题，你购买家具的时候，第一反映是什么？你给我谈出几个牌子来。说实在的，我们今天参加展会的，东莞展的很多企业老大，那个名字没出来，没他们的踪迹。我们再认为牛的都不是，都不在里面。就是一个场景，因为刚才我们讲了很多的场景，互联网也是提供了一个新的商业场景，以前我们谈到的家具的场景是一个旧的场景，就是一个缺乏消费者品牌的代理商制，那就是要好多地主、制造商，经销商，来做这个代理的交易，最后才到达所谓的消费者的手中。
那么新的场景可能不是这样了。这是我们调研中发现的，很多消费者，因为的确是年轻的消费者在互联网上理解企业的品牌到底是什么，获取信息，获取他需要的东西，所以我感觉可能在这里面，如果基于互联网的话，是要谈品牌的，必须谈品牌，如果你不是品牌，我觉得在那里面可能不是在下面主要的游戏规则里面。
这是我的看法。
的确，我们的世界观要做一些改变。在生活方式面前，应该是人人平等的，尽管可能有贵贱，但是在我的能力范围内，我追求我的合理的生活的方式，这是平等的。互联网来了之后，可能会更加帮助他的平等性，所以对于我们的CEO来说，这个决策是必须回来的。才能再推到我们想的这些O2O的架构里面，才能对接过来。在这一局里面，的确我们要思考还有什么不能被取代的？
我们当年谈家具变革的时候，我们家具特殊的有两点，我们按照主流的成熟的竞争产业的品牌来看，我发现行业里面的很多人，包括一些大佬会提出一些意见，觉得你这个都不对，美苏争霸也不对，家具业也不对，几乎很特殊，全世界的所有的竞争理论和进化理论和品牌理论，在这个行业都不起太大的作用，它很特殊。
到了互联网的时候可能也会提出这种理论。
当然还有一种情况，我们也会提出一种理论，就是老说我们消费者不成熟不成熟，好象他很笨，我们很聪明，把我们单向的、基于我们在制造业思维中的单向的产品强硬的灌输给他。从来没有一种在打造消费者品牌的竞争里面，过渡的以来终端导购和金牌店长的培训，来塑造我们的品牌力，这是很可怕的。所以我们的世界观必须要发生改变，尤其是互联网到来了以后，才能谈方法论和进化。如果是没有这个变革，可能我们在旧的方法里摇摆，在谈一些东西。整个利益的分享机制也建立不好。
从我观察的角度，可能能看到这么多，也提供给两位CEO，因为你们对品牌的使命是负有责任的，谢谢。
主持人：不要以为消费者还是十年前的消费者，现在的消费者是跟着互联网一起长大的年轻人，他们的生存状态就是和互联网紧密相关的，说白了他们是电子土著，而70、60后的只能说是电子移民，所以如果还不能理解这些电子土著的思考在想什么的话，会丧失整个市场。
掌上明珠的王建兵：
家具行业这30年的发展，从手工到工业化，到今天的信息化，这个技术给我们带来了跟消费者交流的通畅、便捷、低成本、高效、透明，跟制造内部工厂，供应链内部带来了低成本、高效率、透明，整个供应链的管控是这样一种思维，如果是这种思维去接受他。我把他比成我们没有交通工具的时候，我们走路，今天出来了一辆汽车，我们说这个汽车我要去学，拿驾照，难度是非常大的。但是一旦我学会了，使用上它了，我就离不开它了。今天我们到东莞来参加展销会，如果没有飞机，我们走路来，骑自行车来，开车来，当然互联网是适时适地，用这种观念去拥抱它。
谢谢大家。
主持人：给下面的听众还有一点时间，大家可以向台上的俞总、杨总提问题，也可以向已经坐在位置上的黄总、袁总，唐老师、毛总、王总提问题。
嘉宾：我是凤凰网家具频道的记者，现在有一些厂家开始走020转型，他们的方式是这样的，将店里和经销商的产品列成一个产品目录放在网上，消费者去网上了解这些产品的信息，了解完了之后再把他们导流到线下最近的经销商购买，形成消费。目前这种方式也被人认为是暂时的短期内协调平衡、工厂、经销商和卖场之间利益冲突的一种折中的方式，你们怎么看这种看似和电子商务豪无关系的O2O？
俞雷：你说的是逆向O2O，是美国走的路。去年，在产品变革之前，研发新产品，我的新产品是要替换所有的老产品的，慎重起见我们花了很多钱，由我们的产品经理在全国大概四五个城市做了很多的专业的市场调研，我那个产品经理很专业。我得到的调研数据有很多，其中有一组数据我认为非常说明购买习惯的问题，一个典型的家具消费者，他在购买产品之前会首先上百度去搜索他想购买的产品，这就是齐家网的机会。
第二，他会到店里面去试躺产品或者是试坐沙发，体验家具，这是第二步。
第三步，消费者会在家具的零售门店使用手机进行搜索，他的搜索有两个方向，第一个是手机百度，第二个是上淘宝比价。然后他会选择购买这个产品，或者回家再想一想。
这这就是消费者的习惯，所以说去年十月底我们做的O2O里面，实际上是使用了消费者的调研数据。
去年，我们还通过消费者的二维码，去年我做了一个事情，应该还是家具业的第一家，最早是从服务行业过来的，我们用二维码直接采了很多的消费者数据，每一个产品上都有一个二维码，他一定要购买者扫，因为这个码是扫一次就作废的，所以说基于很多的消费者数字，这是基于很多的消费者调研和小组座谈的方式得出的数据。这个绝对不是靠经验得出的数据，因为我不太相信经验，而且我也没有经验，我也没有有价值的经验。
主持人：互联网和移动互联网加速了您和消费者的沟通效应？
俞雷：但是你要知道怎么用，所以说为什么有的产品价位定得死高死高，就是因为消费者到了这个层次之后，他根本就不在乎价格了。为什么有些价格会非常敏感，因为消费者对这一类产品的价格非常敏感，这才是真正的基于消费者。这是我的回答，其实你说的这种O2O，现在根本就很少有人做。
嘉宾：据我了解，左右家私现在就在做这样的尝试。在我的采访过程中，很多企业可能目前还没有实践，但是这是他们主要的思考方向。
俞雷：这个思考方向是正确的，这也是我们去年做的O2O的工作，但是这需要不断的积累流量。最头痛的是流量从哪里来，这个是很难很难的。说到底，你的UV，道理都懂，我昨天也听了流量公司跟我说，我说不就是向1传媒买吗？但是我告诉你，1传媒的转化率可能不到万分之一。
嘉宾：台上的三位都是我的朋友了，先打一个小广告。我就是给船长提供数据调研报告的二维码。我之所以举手，我想问一下杨涛，你刚才一直在强调流量的作用，但是我认为有一个观点，其实流量在互联网整体碎片化的阶段，流量在这里的作用、价值已经比PC互联网的时候大幅度的下降了。为什么这样说？因为我在给喜临门做数据调研的过程中发现，是口碑形成的网络还是网络形成了口碑，这一点在我的后台里面问每一个消费者的时候，都无法回答。无法准确的说是口口相传形成的口碑，还是朋友圈分享的口碑。所以说，我认为在移动互联网的后端一定是消费者口碑主导，也就是说流量本身的价值，包括数据变现的模式，会呈一个下降的趋势，不知道杨涛是否真的是这样想的？
杨涛：可能您刚才没太注意我的讲话，我从来没提过流量的问题。因为我不是技术专家，但是我相信口碑在这个行业一定是非常重要的。因为口碑会导致品牌在消费者心目中的地位，这一点是我们专注消费者本身必须要做到的。
回映刚才那位记者提的问题，刚才俞总跟大家讲了，整个将来的互联网和移动互联网的时代，不管是顺向的O2O还是逆向的O2O，但是核心一定是在消费者未来的需求方式。刚才的俞总讲的对消费者的调研我们也做了，我们找了中国最好的用户体验公司做了消费者的用户体验调查，得出来的结论也是类似的。但是问题的关键在于今天我必须要反驳一下刚才俞总的一些观点，为什么要反驳呢？第一个，今天如果说我们的经销商朋友不能够清醒的意识到这个时代已经发生了变革的话，我认为是没有出路的。为什么呢？很多的人在说这件事情不能做的时候，自己都在做。我觉得我算是一个比较讲真话的人，我不单只是说了，而且做了。不单只是做了，也说了。但是，经销商的朋友一定要醒悟过来，因为如果今天我们还是延续着原来的思维方式，延续着一个暴利的状态，延续了一个脱离消费者，靠简单的门店营销的模型，我觉得将来你会跟消费者越来越远。而且，确实托俞总的福，我们去年不单是盈利，而且是大幅度的盈利，利润非常好。
我想这种O2O的路径，应该是我们必须要做的。但是，互联网在天猫上怎么做，我非常认同刚才的一个观点，不是所有的人都可以学美乐乐，学不了的就不要学。扎扎实实的把自己的产品，把自己在用户体验方面的工作做好，可能这才是一个根本的出路。
主持人：主要是快要闭馆了，我们也不得不结束。
刚才大家都提到了一个重点，就消费者体验，客户满意度，口碑很重要，再用非常短的时间和大家说一个昨天刚刚听到的事情，就是浙江有一家很大的品牌企业，他2011年的时候网上销售1千万，2012年也不过2千万，2013年新总裁出现了，说从此不再考察你们的网上销售量了，我只要客户满意度的指标来考核你们的工作，下面就问销售量呢？那就看上帝的安排吧，其实这个上帝有两个意思，一个是真的上帝，一个是消费者，消费者的满意度起来了，它的销售额在去年是达到了1.5亿，而今年他的目标是4个多亿，至于是不是可以达到，年底再看。
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