记者：三雄极光照明通过对三楼进行了整体改造，三雄极光照明对店面升级进行的改动是最大的一个，包括三楼与四楼整体的整体改照，水晶灯整体的格局都打开了，从经营者的角度出发怎么看待市场的？

  雷少锋：今年的市场环境不好，不好的情况下，我们有充裕时间整理自己店面的形象和集中管理，如果等经济全部回暖的情况下再做这些有可能落下步伐了，就是说我们做事不是太超前，但是基本也要走在前面，刚好我们有需求，十里河也在做我们需求的店面升级，这样一结合马上就做了。

  记者：三楼的改照挺简约的，灯饰还不是特别的多特别乱，这也是我们整体改照的一个效果，对么？

  雷少锋：花灯装修太复杂，老百姓过来一看对它的直观认识不是太清晰，现在家里装修都比较简单、简易、大方、朴素；花好几十万装修的人好像都很少，基本都是五万到八万这个标准，3年一装，3年一换，频繁地换装修风格，感觉一直在住新房似的，灯具也是一样的，3年我也一换灯，跟装修新房一样的。比如说花四五十万装修，十年之内是不敢动的，动的话损失就很大，所以我们现在就是想往简单的方向走，越简单越好，越复杂反而越得不到实惠。

  记者：三雄极光这边是运营中心，今年升级之后，对下面所有的经销商有什么新的政策？

  雷少锋：今年老的经销商我们没太动，一些政策扶持那一块，主要是以新开的经销商为主，因为以前没有一个综合的企业没有一个地方让他们看，所有的这些产品不全，假如我让他们要上东西看展板，没有一个整体的东西他们看不着，他也不知道该怎么上货，现在有了展板后，他们一看展板都有哪些产品，哪些灯具，我就马上可以给他们挪过去，因为他看中了我的店面形象，可以理解他那个店面装完是什么样的。因为以前的店面都很小，有70多平的，有120平的，我现在一家就是400多平，所有东西都能看得见。以前家居、灯具、还有户外商标都是分开的，你家做这个，他家做那个，所以来看都没有一个整体的形象，到底装完什么概念，谁也不知道，所以大家做起来步子就比较慢一些。

  记者：我们现在的这个店面总共有多少平？

  雷少锋：现在前面有340平，加上后面的运营灯光部的就有500平了。

  记者：您好，我之前听别的老总说过，LED灯饰分为4个阶段。分别是：起步阶段、爆发阶段、震荡阶段、然后是颠峰时期。现在处于震荡阶段，您是怎么看待这个震荡阶段的？

  雷少锋：LED早在07、08年就有LED的概念了，当时主要以趋光灯带为主，就是把传统的LED灯盘用在了天花室灯上了，当时没有人敢尝试这个东西。因为当时的芯片价格太贵，散热面积太小，你也做不好，频繁的坏。还有一个就是频闪，那些光我们用肉眼看不到，有时候用相机拍，才能拍到的，那就是频闪，有时候这个处理不好的情况下，对人的视觉影响会很大。在12年就处于一个起步阶段了，大面积的起步阶段，对我来说就是爆发阶段。大面积的爆发，所有人都做LED了。我去古镇的那个厂家，今天开业300家明天就黄了200家。因为新店品牌有高有低的，做灯具的门槛不是太高，LED二次封装也不用你生产，我们就拼一拼，组装一下就可以出售了。刚出售LED灯饰的时候，说可以点3万小时，有些小厂家说保10万小时，就是10年。为什么他敢那么说呢？价额低，人工成本低，没有后续的服务团队。从市场需求量来说，大家也都在做。你说是震荡期，我感觉已经是资源整合期了。就是震荡期已经过了，现在大品牌都已经开始做了，小厂家的资源是越来越少，所以我感觉LED是一个市场整合期，也可以是叫震荡期。

  记者：刚才我们提到店面的升级，店面的变化很大，我想问一下，对消费服务方面和员工培训方面以及品牌理念方面，有哪些升级？

  雷少锋：店面升级只是一个表面的工作，就是属于硬件的东西，最终硬件弄好了，软件能不能配上，其实才是我们最应该想的，你提的这个问题其实挺好的。现在店面有了，整个员工的素质和员工配套的一些服务，你如果做不好，硬件再好也起不了太大的作用，所以我们现在加强员工培训，以前一个月员工培训一次，现在一个月已经提到了两回。因为我们是沈阳总代么，和别人交流的机会可能就少一些，我们现在就往外走，从我们沈阳走出去去广东，我们沈阳一年做四五千万，人家广东一年做两三个亿的大厂家、大代理商，我们向他们学习，他们有好的经验我们也吸取，到底我们是差在哪一块，有些毛病是需要改的，我们自身的优点他们也是可以学的，这是互相学习的一个机会，同时还有三雄办事处，我们与办事处之间的沟通，就是互动也比较多一点。以前可能是遇到事了才沟通，现在我们老总级别的一个月就得碰两回。下面具体管事的也得碰两回。大家就是沟通这一块，必须得畅通起来，交流必须加强。现在已经过了一家独大的时候了，靠一家的理念能把这个市场做好了，也不太现实。

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