吴亚军喜欢站在圈外打量地产行业。这次她选择冒险，做了20多年住宅开发的龙湖大规模发展商业地产。分析人士认为，如果成功挺过这段难熬的压力期，至少在购物中心这一商业地产细分领域，吴亚军会与王健林一样都有睥睨江湖的资格。

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　　文_本刊记者 谢思聿 编辑_吴金勇

　　吴亚军也“跟风”。

　　7月末，做了20多年住宅的龙湖地产在酝酿三年后突然发力，它宣布了未来3年的商业地产开业计划，公司将向市场推出300多万平米的购物中心。无独有偶，同一时间里，万科、华润置地等房企巨头也宣布了自己的商业地产战略。

　　多年来，龙湖地产低调得近于另类。公司董事会主席吴亚军更是一个以不“混圈子”而闻名的“女当家人”。吴喜欢站在圈外打量这一行，她谨慎的行事风格，正是她多年冷静地旁观行业发展的结果。

　　然而，这一次吴亚军却选择了冒险。世邦魏理仕在对全球180个城市进行调查后发现，中国在建购物中心为世界之最，占比半数以上。同时由于互联网购物挤压和其他新型业态的发展，国内购物中心供需总量已经严重失衡。

　　在这一背景下，目前还只能算半个“内行人”的吴亚军如何经营自己的商业地产王国呢？

　　被动中的主动

　　2008年全球金融危机本是一场由房贷违约引致的危机，但中国在应对这个危机的过程中，却出现一场中国式的房地产狂欢。从一场场土地竞拍大厅走出后，原本只做住宅的开发商们发现，商业用地几乎成了大体量地块的标配。

　　在一些地方政府看来，几幢写字楼、一座购物中心是营造“商圈”、成就地标、创造就业、增加税收的利器。更重要的是，一旦商圈形成，周边土地价格立刻飙升，进而最大程度的解决土地财政问题。

　　“实力越强的开发商就越容易与地方政府达成‘合谋’。万达是这一角色的先行者。”一位商业地产业内人士直言。而其它则是被动地成为了商业地产运营商，业内普遍认为在这一领域里，国内大多数地产商的认知只能算个初中生。

　　商业地产也不是龙湖地产的强项。它最擅长的是用低密度住宅占领新的市场，再以高周转来取得成本收益的平衡。“从财报来看，龙湖的周转速度与万科相当。”兰德咨询总裁宋延庆接受《中国企业家》采访时表示，“但据我所知，它甚至可以把住宅开发周期缩短至9个月。”

　　当时龙湖唯一算作真正的区域购物中心的项目是2002年在重庆观音桥区收购的一个烂尾项目，也即后来的北城天街。

　　早年在龙湖集团内部，甚至找不出一个具有商业地产运营经验的负责人。接近龙湖地产的人士告诉《中国企业家》，北城天街项目一度惨淡经营。焦虑的不止是项目人员，还有吴亚军。有一天守在门口进行客流点算的员工居然看到拿着大包小包走出来的吴亚军。原来她也为项目的经营担忧，一个人悄悄来到这里购物，既算考察也是支持。

　　苦挨了一段时间之后，观音桥商圈有了人气。北城天街项目人员开始了四处取经，好在差旅费充足。不管是内地的华润、万达，还是港资的新鸿基、太古，知名的购物中心几乎都被他们跑了个遍。“看到那些觉得好的地方就引入到自己的项目里面。前些年北城天街项目年年调整。”龙湖的商业地产运营经验就是在磕磕绊绊中摸索的。龙湖地产商业地产部总经理魏健说。到2009年赴港上市前，龙湖开业运营的商业项目还有面积8万平米的西城天街，以及少数几个社区商业项目。在招股说明书中，龙湖地产所阐述的策略是有选择的持有少数商业地产项目，来对冲住宅市场风险。

　　北城与西城是重庆龙湖最早的“天街”系列购物中心，其运营经验后来被复制到其它城市的项目中

　　然而，不久吴亚军就发现“持有少数商业项目”的想法并不现实。当时国内房地产市场的发展已经进入疯狂状态。国资背景的地产公司不断制造“地王”，少数激进的民营房企也不甘落后，国内一、二线城市中心的土地价格节节飙升。

　　“我们挤着去买市区地块只会成为‘地王’，”吴亚军后来这样分析当初的拿地选择，“以龙湖的身板来看，很快会死掉。”为了避开过高地价带来的成本压力和运营风险，吴亚军调整了拿地策略，以低土地单价拿下大体量、近郊土地。而在大规模的近郊地块上只建住宅，并不现实。

　　于是在2009年-2010年一季度，龙湖地产新增了土地储备2240万平米，北京常营、杭州下沙、成都五块石等体量在10万平米以上的商业项目均是包含在这些地块之中。值得注意的是，吴亚军开始注意到城市选择的问题，在节点城市她甚至会布下多个商业项目。

　　2011年，楼市调控全面收紧。尤其是地方政府限购、限贷政策的加码，房企们的阵脚彻底被打乱。开发商开始意识到这将是一场持久战，住宅开发的黄金十年将就此终结。于是除去商业地产之外，旅游、养老、文化和产业等名目繁多的地产概念层出不穷，龙湖也尝试探索旅游地产的营销模式，其山东烟台、云南玉溪都是此类业态。

　　商业地产版图越来越大，吴亚军开始调整龙湖的权力框架和管理层结构。当年8月，吴亚军辞任龙湖地产CEO，由龙湖北京公司总经理邵明晓接任。吴本人只以董事会主席的身份，站在幕后考虑公司未来战略。“CEO负责三年内的事，而董事长应该考虑更长远的事。”这是吴亚军给自己的定位。另有三个地区总经理被增补为执行董事，同时集团内也有一些人离开了。

　　2011年末，吴亚军最终把商业地产作为集团的战略目标：未来每年销售回款的10%将用于商业物业投资；每年开工量的12%作为商业项目留存。

　　彼时楼市调控已经使得房地产行业的集中度在不断增强。兰德咨询总裁宋延庆告诉本刊，根据国外发展经验和国内市场需求测算，在住宅开发市场上很可能会产生多家规模在4000亿以上的房企巨头。

　　而龙湖地产若想把持商业(指持有商业物业)的战略落实，就意味着要把大量资金和土地沉淀在商业地产中。公司销售额每年将会减少100亿-150亿，整个周转和扩张的节奏都将被打乱，发展商业是以失去住宅市场占有率为代价的。

　　而商业地产的环境则变得极其严峻。德勤与中国连锁经营协会发布的《2012中国购物中心与连锁品牌合作发展报告》指出，截至2011年底，中国已开业的购物中心总量达到2812家，其中新增276家，累计商业建筑面积达到1.77亿平米。报告预计中国每年购物中心还将以300家的速度增长，到了2015年，中国购物中心总量将达到4000家。

　　“中国二线城市如重庆、沈阳和成都等地近几年在建的商业地产项目比伦敦还要多。”世邦魏理仕商业服务部中国区主管储祥昀告诉《中国企业家》，而且这一趋势还将持续数年之久。在龙湖地产大本营重庆，2013年年底其供应量是2011年的两倍。在2017年以前，预计重庆还将新增商业地产724万平米，且主要是大体量商业项目。

　　抛开项目定位、商业环境等因素，购物中心终归是要靠足够的人流和较高的消费水平来支撑项目的发展。

　　伦敦作为国际金融中心，其人均GDP在2011年就已经达到8.46万美元，重庆人均GDP还不到7000美元。作为欧洲最大的都会区，伦敦通勤范围人口在2007年就已经达到1200万-1400万。而重庆作为中国西部唯一的直辖市，2013年其主城区常驻人口为808万。

　　到底为什么龙湖地产坚持要在这样一个供需结构已经严重失衡的情况下去做商业？擅于站在圈外观察的吴亚军，看到了什么？

　　住宅防守商业进攻

　　在吴亚军看来，中国的房地产行业已进入下半场，而她对住宅市场的前景持相对悲观态度。2011年，龙湖地产开始在住宅领域实施防守策略。

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