我在这里跟大家分享一下企业在信息化道路上一个成长的过程，和大家分析一下，我这名字跟中央行长的名字读音是一样的，那么所以是山寨版的，调整一下，活跃一下气氛，希望在座的嘉宾，在座的今天来的各位朋友，同行，多多的交流，也谢谢给我这样的一个机会。
那么联邦集团成立1984年，是中国家具界最早以设计领先，制造与商业两翼齐飞、国内与国外市场共同发展的私有企业。联邦集团现在是商业制造一体化的一个企业，也有我们特许加盟的一个加盟商，分销的，负责销售的，以及我们的山东和南海两个大的制造基地。
那么我们的产品是实木家具，软体沙发、床垫、定制壁柜、酒店家具、办公家具等，分布在山东有500亩的一个工业园，那我们的产品系列就这里了，有八大产品系列，以及这个床垫，地毯，以及沙发和衣柜，构成的产品系列，那么国内市场也是覆盖了二级城市，70%以上都是三级城市，在国外有亚洲、中东、欧洲、美洲、非洲等90多个国家和地区，介绍一下联邦的情况，联邦的信息是1992年开始的，引进这个信息化，从一开始，材料核算，面向库存，那么整个成长的过程，跨越的18年，那我就是从1992年来到联邦，从事信息化的工作，也就是伴随着联邦信息化的成长这样走过来，那到今天，我们也是跟很多企业一样的，走过了这个OA，其中构造了一个面向集团的供应链的管理体系，那么建立在这个鼎捷的核心业务的系统的ERP系统，来结合电子商务，构建整个供应链的解决方案。
那么曾经在2006年度被中国佛山市中小企业优秀CIO称号;2006年度中国企业信息化TOP100奖;2009年度中国制造业信息化应用领先奖;2009中国制造业优秀CIO;佛山示软件行业协会专家委员会专家等。
我首先报道一下联邦的状况，我们做信息化，实际上也是对行业，一个业务的模式，商业模式是一个很传统的，面向老百姓这个消费品，家具也可以说是一个耐久的消费品，那么他的产品客户的需求是多样化的，同时生产周期也是比较长的，干燥的时间，都是要几天的干燥时间，像油漆的干燥时间，如果木材的话，到木材的干燥将近1个月。所以产品工艺技术也是多变的，从生产管理的特点，就是中间的半成品比较多，这也算是生产管理的一个特点。
那么还有一个沙发产品，这个沙发产品和木质产品特别不太同，沙发的产品款式换的比较快，生产的周期相应的要短很多，这个仿冒的产品也很多，那我们国际业务，国际业务的特点是跟客户对产品配制灵活性要求比较高，质量要是稳定，完全依据订单生产，交货周期短，这也是它的一个特点，所以材料，也是通过质地，就是他的一些特点，除了我们了解一下行业的生产经营的一些管理模式，我们来提供一个专业性的册子，实际从整个的商业到整个的生产和交付，整个一个环节来讲，他其实贯穿了从销售到生产到采购，那我们从这么多的供应链来看，实际上从专业的观点，作为一个大量的统计，其中最高的就是供应链的能见度，实际上从成本的控制，成本的整个的管控，以及供应链的能见度，以及整个风险的管理，以及怎么样去跟踪，和满足客户的需求的增加，以及面向全球化，这几个当中，其实联邦从大的环境来看，我们现在更关注于供应链的能见度，今天上午嘉宾谈到，任督二脉，就是打通神经，去做出相应的对策。所以这五个当中也是相辅相成的来考虑的，那我们从最近元素来构建和打造企业的IT的整个架构，以及他在配合企业方面的谋略方面的一些考虑的要素，要点，从而使企业渡过一个一个的难关，能够更上一层楼。
我们在实施这个供应链这个方面来讲，也是关注的这三个要点，实际上这个也是共性的。那么我们在实施这个系统当中，其实也是经历过一个过程，我们实际上从2008年，一路这样的实施上线，到现在来讲，我们在构建，从新的项目当中，建立整个的零售终端，把客户的支持，纳入到整个销售的这个边界上来，同样我们已经有了一些上线的一些工人，所以通过我们一路走过来的路程，我们觉得企业信息化是一个渐进式的过程。
所以今天的这个大会的主题，那么企业的运用的价值是用在整个企业的方方面面，那么实际上来讲，跟大家分享一些，我们在这个企业里面的一些自己和同事们一起走过来的感觉到的一些关键的，从联邦来讲，我们在2000年以前，其实我们面临着一个很大的一个挑战，因为从当时的情况来讲，当时就是一个亚洲的金融危机，所以使很多企业当时应付很困难，那个时候，我们在那个库存策略上来讲，这个策略，它的定位以后，但是实现这个策略，一定是需要IT做支撑的，IT做支撑来帮助我们走过那段历史，使我们现金流增大，把仓库的货品变成资金，使整个企业形成这样的一个情况，那么这里头整个过程当中，从策略来讲，是贯穿到我们整个的信息平台，来支撑我们管理的策略，那么这里面来讲，所以我们要反应到整个企业的一个共点，以需求方面来讲，所以我们从那个时候，就关注到企业的供需平衡的一个发展，那这10年来讲，使我们更关注企业的供需的不平衡状态，但是我们都知道，外部的环境是不断变化的，企业内部的资源也有限的，那么我们怎么样去应用系统来做好我们的平衡，首先策略上来讲，我们是要有一个很好的思想的把握，因为实际上现实当中，我们从供需是远远不平衡的，所以供大于求，求大于供，是经常会发生的，那么我们企业的资源，这个就要我们在整个企业里建立一个素质神经系统，让我们的决策者，从上到下，各个岗都能够去感知到他的变化。
上午修总也跟大家从理论上，也阐述到这样的一个观点，其实信息化手段来帮助我们的决策者，以及我们的执行，和计划，以及控制，以及业务处理都要通过信息化来感知我们的不平衡状态，所以我们在系统里面，在现在的系统里面，我们实现了动态的平衡概率，让我们通过系统能够感知到当下以及未来一个月以内的每一天的供需的缺口的状态，那么如果未来某一天在我们今天来看，已经知道未来那一天，比如说10天以后，我们的供需是不平衡的时候，我们在当下就应该立即采取行动，去改变未来达成的供需的关系，因此有了这样一个数字的神经的反馈的一般系统，使我们的企业大幅度的降低了我们库存的水平，使我们参与化策略能够有针对性的平衡到我们整个的营销、经营、生产的各个环节当中，从前方的成品，也能够反应到我们跟商业伙伴的一个协调，商业伙伴通常来讲，我们是运用中心，他们通常来讲，跟我们是交易关系，通常交易来讲，过去大家在座的我相信都经历过，一份传真单回来了，就形成了我们接单的一个交易，那么我们很容易想到，传真我们通过电子商务这个平台我们可以代替传真，把单接回来。
其实最初级的目标是这样的，但是我们的供应链当中，我们所考虑到的电子商务，不单单是一个接单的过程，我们把它打造程度一个跟经销商协调的一个平台，怎么样的协调，首先我们把我们的共得的信息披露给竞销商，那么我们让经销商把他的订单的信息，在系统上建立起来，但是家具的行业，最大的一个特点，他跟公司，我们的交易周期比较长，这个客观的事实，就造成了我们订单比较频繁，订单频繁就造成客户不愿意把订单给回工厂，因为一旦他给回你的传真以后，他发生了变化以后，那么他就不能变更，或者是不方便变更，因此，他就把信息截留下来，那这样就产生一个死结，这也就是我们整个产业链上面临的一个问题，就是说我们跟经销商的伙伴，是一个买卖关系，并不是一个纯粹于一个合作伙伴，我们说是不可靠的一个，仅仅是一个触摸型的，是一个对碰的概念，不是一个环节的概念，这样就会造成客户越是不愿意把信息给到你，那么你的工厂的生产就是越没有提前的信息，那就只能做预测了，我们说预测，当然是要做的，我不是排斥预测，但是我们觉得，如果已有的商业，或者已有的客户信息，我们提前能够感知到，我们为什么不提前的去做一个安排，因此我们如果能够提前的感知到客户的信息，其实我们的解决方案就能够有效的去实施，所以关键的问题，是如何解决经销商的困惑，联邦在这里，也是给大家做一个分享。
我们通过他，双方之间有变成了一个合作伙伴的关系，他提前把信息披露，在信息系统里面下载，当他还没有交货，他可以进行定单的变更，这样通过整个供应链的系统，我们有效的解决整个经销商跟我们之间的协调，实际上就是把我们内部的信息延伸到我们经销商那去，我想这个案例，可以给大家做一个分享，那么我们建立了集团的采购中心，那么来构建我们跟供应商的这样的一个平台，从而使整个联邦的供应链比过去有了很大的值得提高，所以这一切，本身就是一个管理需要信息化的支撑，而信息化的支撑，又促进了管理的变革，大家说先有鸡，还是先有蛋，我想在座的老总，在座的CEO，我想我们共同考虑的问题是，共同的去找到自身企业当中的管理的瓶颈，然后用我们的智慧去突破它，从而使我们找到新的解决方法，那么这个是我想跟大家分享的。
那么谈到价值，自然谈到集团的企业，正向我上面谈到的，我们应该怎么样去建立一个因需而变的供应链计划模式，这个计划，来适应我们的销售生产采购，以资金计划的组织，一个互动的配合，所以通过这个系统，使我们建立了这个因需而变的计划模式，从而快速拉通上下游的快速响应，实现整个产业供应链的提升，同时第二方面，就是通过冀中的信息的建设，使整个财务的管控得到一个集中的管控，使集团整个资金，数据，整个的财经资源，能够得到一个有效的管控，通过这个平台，支撑我们一个跨区域，多工厂的一个支持，通过统一的平台，形成系统的多打贸易的自动达成，从而实现信息，按照一定的企业管理规则的，快速的传递以及分享，同时支持多区域的新的配送架构，使我们能不再增加原来的库存情况下，使我们的保障的货品更加贴近客户所在地，使我们的交付周期缩短，从而使供应链的敏捷度以及通透性大幅度的提升，同时呢，建立集团的统一的采购平台来降低集团的采购，以及增强采购能力，以及跟供应商的保障，从而使供应链的竞争能力得到齐整，这是在集团的效益方面，综合效益方面，当然，各业务部门，在内部上面，同时也有自身的一些改善，那么销售，从销售管理来讲，是我们一大利润的中心，营业额，有效的战胜了金融危机，这里面的故事其实也是很多的，我们在这个信息系统，有效的保障经营决策当中，我们有的案例，我们当时转国际业务部的老总，去到欧洲参加展览，接了一单以后，他不知道这一单该接还是不该接，他决策的时候，很犹豫，为什么，因为对方给的价格很低，按过去的这个惯例来看，他知道这样的成本，这样的单价，这样的要求，按他的直觉告诉他，这一单不能接，这个时候，他把信息发回到国内，国内的的信息中心对这一计划进行分析，分析下来的结果，当下来讲，的确是零利润，当然在零利润这种状态下，老总他清楚的意识到，我这一单的决策通过信息，他也意识到我真实的状况我是知道的，这个时候，他在欧洲还是果断的接了这个单，而且还是一个大单，当时他知道这个是真实的，最差的结果，我就是不赚钱，我最差的结果就是不赚钱，至少我养活了工人，这是第一个决策，同时他在这个系统之外，他也得到了一个信息，系统之外给他一个趋势的直觉，就是材料会降价，所以他接了单以后，果然材料也是降价了，而且大幅度的降价，那么这样来讲，他接了以后，别人不敢接，他接了，所以对企业赚了比较好的利润，那么其实这个来讲，首先我们决策来讲，从战略决策来讲，一定是要做到心里有数，接一份大单来讲，做到心里有数，这也是从精细的数字化管理，可靠的数字化的保证，当然这里面，其实有很多的故事，时间关系，我们也不多讲了。所以内部的整个企业的每个环节与环节之间，生产销售制造采购之间的信用程度，由于有了这个平台，相互的信任程度得到大幅度的提高，我有一个共识，跟大家分享一下，如果信息不可靠的时候，我们通常是一个什么状态，我曾经在北京的时候，我们在接收一个订单的咨询的时候，我们的这个店长询问我们的调度，说我们的货什么时候要可以吗，这个调度他掌握了信息以后，他一看，觉得这个信息他可能没把握，他就去问采购，采购告诉他，5天就可以到货，然后他马上就回答那个店长，他说我7天肯定给你，他从当中贪污了2天的时间，他为什么要贪污这2天时间，就是因为他觉得采购给他的这个信用，这个5天，是不一定可靠的，如果可靠来考虑，他应该是7天，甚至可能是6天，他自己打一天埋伏，所以是7天，那我们企业各个环节其实是蛮多的，分工又细，如果每一个环节，都去贪污2天的时间，不叫贪污，这样说的比较难听，就是他自己折扣了2天的时间，那么我们整个的交付，累计起来，你都知道多少钱，所以只有有的信息系统，有了ERP的考核，建立一套完整的内部信用评价机制，才能够保证我们企业的执行力，这也是我们IT价值的体现，因此，内部的效益，有很多方方面面，因此时间关系，我就只举这几个例子。
其实未来，是持续跟进的一个过程，持续提升的一个过程，我想时间关系，我想留点时间最后分享一下，就是我们的技术，从CIO来看，我们企业信息化，所走的这个路程当中，我想从态度，策略以及方法，来给大家做一些分享，那我们所实施信息化的成功来讲，我自己的体验来讲，我觉得从态度角度，应该找方法、不找理由，因为我们在整个的信息化过程当中，会遇到太多的矛盾和冲突的时候，遇到这些矛盾的时候，要去做变革，要做很多的变革，不可能是简单去模仿原有的商业模式，遇到了问题以后，我们应该是找方法，多找方法，不找理由，那么同时在项目的，和不在项目的，每一个企业当中，企业当中的每一个人，应该是我要去做这件事情，而不是要我去做这件事情，这样的态度，所以变革是痛苦的，所以困难的事情，首先必须去面对，面对挑战，面对困难，也要重在执行、重在实践，当然必要的时候，不要总是去说教，同时要加强深入一线，加强与业务部门的沟通，相信大家的利益和冲突，只是长短目标的支撑，集团要考虑长远的目标，短期的目标，在各部门当中，一定会暴露出来，那么高层，特别是一把手的支持和重视是非常重要的，但是大家怎么去理解他的支持，怎么去理解他的重视，那我这里，认为对于我们信息化的成功来讲，坚持比他给的金钱更重要，因此渐进式的发展，不断的坚持，去前进，坚持的在心里树的目标，坚持不懈的去达成，所以坚持是最重要的，所以这是态度这个问题。
那么从策略这个纬度来讲，一个好的项目，其实有三个要素，一个好的企业里面的领导的支持，以及找到一个优秀的人物，这个很关键，一个要找到好的合作伙伴，这3个纬度怎么去看，所以我们觉得选择比努力更重要，所以你光是自己去努力，自己去开发，自己去变革，那不去关注我们的合作伙伴，我们的供应商，所以这个是一个很大的误区，所以我们一路走来，要不断的调整自己，在当今信息化的时代，所以选择比努力更重要，那么选择不一定是选择最好的，我觉得首先要选择最适合你这个企业的，最适合你自己的，跟吃药是一样的，你是全部都是吃最好药，其实不一定对你是最好的，所以选择一个渐进式的IT的发展策略这个是最重要的。其实规范化管理当中，偶尔觉得例外管理是一个矛盾，其实例外管理就是通过信息去发现那些非常规的关注重点的东西，这就是例外，所以从策略上来讲，就是在心里，更多的去关注。
那么从方法角度上来讲，我也给大家一些建议，我们自身一路走来，那么我们觉得很多时候，评价是一件很难的事情，所以经常你会不知道谁是最好的，到底是100分好，还是30分好，可能30分就是好的，为什么，因为它比29分好，所以我不知道谁是最好，但是我只要通过系统能够去评价出谁比谁更好，去激励那些做的更好的人和事，企业就能够朝更好的方向发生，发现不平衡从而才能够去解决不平衡，那么同时，要量化命中率，通过良种命中率，去落实命中率，从那些命中率比较好的人，好的规划，好的方案，所以这个是我想给大家分析分享一些技术以外的管理的一些体验，一些想法，供大家参考，所以最后我想有打造家具行业的敏捷价值供应链为我们联邦在信息化之路，做一个总结，我也希望今天我的发言，能够给在座的各位一起分享我们信息化的成长的一个过程，再次的谢谢大家。
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