国际化进程中领跑的复星地产，如何选择海外并购标的？又如何看待行业转型？
东地产财经周刊 王建生
时隔十年之后，复星系的地产业务再次成为投资市场明星。在稍早前完成对东京天王洲花旗银行中心的收购后，复星地产已形成了纽约、伦敦、东京、香港等全球主要金融中心的战略布局。
在中国房地产开发商多元化与国际化并头迸进的时刻，作为在国际并购与多元战略中领跑的复星地产，究竟如何选择海外并购标的？又如何看待行业未来发展？《东地产财经周刊》日前专访复星地产控股总裁徐晓亮，解读这家企业在产业变迁时代的战略与远见。
关注全球资产价值周期变化
《东地产》：复星地产近日收购了日本东京天王洲花旗银行中心，项目的租金收益率状况如何？在收购的目标选择上，具体有哪些标准？
徐晓亮：从位置来讲花旗银行中心大厦坐落于东京市品川区天王州区域，交通便利，轨道交通直达，滨河而立，环境优美，此外还拥有一座剧院，有着浓郁的现代艺术气息，加之综合体内成熟的商业配套和酒店，提高了租金的议价能力。
在复星地产的海外收购目标甄选上，我们会综合考虑复星地产的全球布局战略，从核心资产到机会型、价值提升型资产都有考虑。我们也密切关注全球市场资产价值的周期性变化，发掘资产和资金错配的机会，创造更多增值空间，同时也利用复星整个集团的产业深度能力，使回报最大化。同时，复星注意到了一些平台公司的并购机会；毕竟每个国家的房地产市场因为政策因素和文化差异通常会形成一定的知识壁垒，一个平台性的公司能够在最短时间跨越这个知识壁垒。
《东地产》：复星地产目前已经在纽约、伦敦、东京等国际核心城市完成写字楼收购。对这些城市的进入，是出于怎样的战略考虑？
徐晓亮：与国内战略一样，我们希望进行城市选择，并在这些城市深耕布局。从全球来看，复星目前已经进入的城市都是世界级的中心城市，房地产市场比较透明，具有良好的法律治理，同时在人才储备、融资、市场等方面都具有比较好的基础。
《东地产》：作为国际化进展较为顺利的民营企业龙头，在整个复星集团国际化进程中，地产业务扮演怎样的角色？
徐晓亮：地产板块一直以来都是复星旗下最重要的业务板块之一。复星遵循的是“双轮驱动”的战略导向，一就是“以保险为核心的金融集团”，第二个，就是“以产业深度为基础的投资集团”。复星地产的角色更多体现在整合产业深度的能力上。从目前的情况来看，复星地产在全球化布局方面还是比较快的，相对于其他投资板块，我们全球布点也比较多，因此积累的经验会在不同的投资板块之间形成分享。
蜂巢产品与去中心化
《东地产》：复星地产提出“蜂巢城市”模式，和“城市运营商”等其它开发商提得较多的模式或理念相比，这个模式的差异化在哪里？
徐晓亮：我们提出的蜂巢城市理念，专注于中国的城镇化和城市产业功能升级，秉承产城结合的理念，用自身产业优势协助地方政府建设城市所要的核心功能，进一步引进为核心产业配套的衍生产业，并倡导产城结合，打造工作、消费、生活一体化的24小时活力社区，以产业带动就业和城市生长的模块化、自由组合的新型城区。
因此，复星地产的蜂巢产品是一个提供城市复合功能的升级版综合体，是一种创新的城市功能建设方式，也是符合PPP建设方式的解决方案。建设蜂巢城市并不仅仅是地产开发的过程，其重点在于建设功能，即建设城市需要的功能。相比于单一功能的城市综合体，复星地产的蜂巢产品提出去中心化和多中心化，致力于打通各产业链，提供完整的城市功能。
目前，复星地产正在不断改进完善五大蜂巢产品开发模型：大金融、大健康、大文化、大旅游、大物贸；这些产品模型正是从复星多年根植于产业的深度延伸而来，要说与传统地产商的区别，那就是我们的以产业深度为核心的综合投资开发能力。
《东地产》：您曾表示，用7年的时间将复星地产的规模从目前的1000亿做到5000亿。在业界普遍认为房地产业跑马圈地模式基本告一段落的行业背景下，复星地产将会从哪些方面实现这个目标？
徐晓亮：从复星集团定位保险为核心的综合金融能力来看，复星的管理资产规模仍然还有很大的上升空间，这为地产投资提供了更有利的舞台，房地产领域的5000亿资产管理规模是可以实现的。
从投资来说，我们要坚持国内蜂巢投资和海外双向投资“双轮驱动”之路，通过投资能力、融资能力和运营管理能力的提升来实现整体转型。
不是地产金融而是金融地产
《东地产》：目前行业投资整体下滑，土地流拍，全国多个城市出台救市政策，您如何判断当前房地产业所处的状况？
徐晓亮：任何一个地方，房价都不可能一味地上涨，中国的房地产市场也需要一些调整。而一线城市的抗跌性一定超过二三线城市，但也并不是说一线城市就能出现房价不跌的“神话”。长远来看，上升空间依然存在，但是更重要的是把握上升的节奏，上涨过快必定透支未来的空间。我们从投资角度，还是希望看得更远一点。趋势我们已经看到，中国房地产需要调整，而且已经在调整当中，一线城市调整的幅度和抗压力应该是最强的，这点勿庸置疑。
《东地产》：当前各大房地产企业都在谈转型，但转型并不容易。例如上一轮转型矿业的房地产企业基本都失败了。就当前发展形势而言，您看好往哪些方向上的转型？
徐晓亮：我们更看好的是结合产业深度的，专注于产品设计，顺应大势的转型。复星地产明确提出要转型，我们希望结合新型城镇化的发展进行转型，所以我们提出了“蜂巢”的概念，就是以产促城，产城融合。就象蜂巢的体制一样，在一个城市中，实际上需要注入核心的产业，然后做工作、生活和消费的共同体、生态圈。
《东地产》：以物业持有为代表的重资产模式，以资产管理为代表的轻资产模式，您如何评价这两种发展模式？哪一种模式更适合中国的开发商？
徐晓亮：过去高额投资拿地、然后迅速转化成销售的传统重资产模式，使房企面临很大的资金和运营压力，因此，不少企业开始尝试向轻资产模式转型。复星地产的轻资产、重资管发展道路早在几年前就有所布局。早些年的布局、战略重心的调整和战术思路的优化，到了2013年迎来了全球资源整合的井喷：收购葡萄牙Fidelidade保险集团和入股美国Ironshore保险公司，让复星地产拥有了全球化的险资资源，继纽约、伦敦购置资产后，复星又收购了日本平台性房地产资管公司IDERA，并且马上落地了天王州花旗银行中心的项目，进一步明确了复星地产扩大资产管理规模的发展路径。此外，复星地产发展了三年的合伙人制，提升了团队的积极性和战斗力，这也为更快更好地转型轻资产平台打好了基础。
《东地产》：作为一个资本密集型的行业，地产业金融化趋势日益明显，这让复星为代表具有金融基因的企业优势显现，您如何看待这其中的行业机会？
徐晓亮：复星地产是具有金融思维的投资平台，不是地产金融而是金融地产。我们非常重视与保险资源的对接，重视在金融工具创新、地产资产证券化等领域的机会，复星集团投资集团的定位，更有利于复星地产从金融角度看待地产价值。我们在内部推行的合伙人制度以及跟投机制，也融通了复星的内部资源，让负责人与项目之间形成非常强的利益关联，本身运用的就是金融思维，打造的也是一个个金融地产团队，这样复星地产才是从地产金融彻底转型为金融地产。
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